Een handreiking voor wendbare organisaties

Een tijdje geleden kreeg ik een telefoontje. Een leidinggevende van een van de grotere woningcorporaties in Nederland zat met een vraag. Hij was door het managementteam op pad gestuurd. Sinds een paar jaar was ‘wendbaarheid’ een van hun strategische speerpunten. Maar de uitwerking ervan bleek lastiger dan gedacht. Ze hadden moeite om wendbaarheid concreet te maken. En afgelopen week was het weer raak: ‘wendbaarheid is een van onze vier strategische speerpunten, kun je ons helpen bepalen wat wendbaarheid voor ons eigenlijk betekent?’. 

Het is nogal lastig om te werken aan het vergroten van je wendbaarheid als je niet concreet begrijpt wat je zelf met wendbaarheid bedoeld – en in het verlengde hiervan – waarom je wendbaarheid eigenlijk nodig hebt. Bij deze een handreiking voor een bruikbare definitie, zodat je als leidinggevende of professional vooral aan de slag kunt om de wendbaarheid van je organisatie daadwerkelijk te vergroten. 

Wendbaarheid is....

Mijn suggestie voor de definitie van wendbaarheid is de volgende: Een wendbare organisatie weet snel en zonder gedoe te reageren op onvoorspelbare dynamiek in de omgeving, zodat de organisatie van toegevoegde waarde is en blijft voor haar klanten, cliënten, patiënten of burgers. Hieronder pel ik deze definitie af, zonder ook de afzonderlijke onderdelen verder geladen kunnen worden. De kernwoorden in deze definitie zijn ‘snel en zonder gedoe’, ‘reageren’, en ‘onvoorspelbare dynamiek’. 

Snel en zonder gedoe

Wat is dan ‘snel’? En wat is ‘zonder gedoe’? ‘Snel’ ligt ergens op de balans tussen overhaast en te laat. Wat dat precies is, verschilt per organisatie en per vraagstuk. ‘Zonder gedoe’ ligt ergens tussen bureaucratie en willekeur. Laat me dit uitleggen aan de hand van de gulden middenweg van Aristoteles:

_{Aristoteles (384-322 v.Chr.) was als Grieks filosoof en wetenschapper de grondlegger van de deugdenethiek. Hij stelde de vraag wat ‘goed leven’ is. Goed leven als werkwoord  welteverstaan, niet ‘het goede leven’ als zelfstandig naamwoord. De kern van zijn idee komt erop neer dat deugden vragen om het juiste midden te kiezen tussen twee tegengestelde extremen. Een deugd is dus bijvoorbeeld niet het midden tussen een beetje dapper zijn en heel erg dapper zijn, maar tussen lafheid en overmoedigheid. Wat precies het juiste midden is, hangt af van de omstandigheden en is een afweging die iedereen voor zichzelf moet maken.}

Eerst dat woord ‘snel’. Snel hangt samen met tijd. Eind jaren 80 stelde George Stalk Jr. op basis van zijn onderzoek naar het concurrentievoordeel van Japanse organisaties vast dat ‘tijd’ de volgende horde is waarmee je als organisatie concurrentievoordeel zou kunnen behalen. Het begrip ‘snel’ kun je bezien in dit licht. Tegelijkertijd is het een relatief begrip. Is twee minuten snel of langzaam? Als het erom gaat met een nieuwe tenniscoach in zee te gaan, is twee minuten snel. Als het gaat om te reageren op een service van je tegenstander, is zelfs twee seconden al te lang. De onvoorspelbaarheid maakt dat twee minuten de ene keer overhaast is en de andere keer een te langzame reactie die zelfs levens kost. Voor een onderneming als The Ocean Cleanup zou een kwartier heel weinig zijn om de financiering rond te krijgen van een goede vervolgpilot. Als je huis in brand staat, wil je daarentegen niet dat de brandweercommandant even een kwartiertje reflectietijd inbouwt voordat hij zijn bevelen geeft. Het enige wat we kunnen doen, is ‘snel’ definieren met behulp van een bovengrens en een ondergrens: overhaast en te laat.

‘Zonder gedoe’ hangt samen met het concept van robuustheid of weerbaarheid. Kernvraag bij deze robuustheid is: in hoeverre weet je om te gaan met veranderingen zonder dat de prestaties in je organisatie slechter worden? Ook voor ‘zonder gedoe’ is er een boven- en ondergrens aan te geven. ‘Zonder gedoe’ ligt ergens tussen bureaucratie en willekeur. Een teveel aan regels maakt dat mensen stroperigheid zullen ervaren, die de wendbaarheid niet ten goede komt. Maar bij te weinig regels komt de legitimiteit van je handelen in het geding. Dan stuit je op willekeur. Legitimiteit is nodig om te voldoen aan de maatschappelijke normen en waarden (soms vormgegeven in regels en wetten). Als je hier geen oog voor hebt, willen klanten niet bij je kopen, medewerkers niet bij je werken en banken je geen leningen verstrekken. Door de juiste mate van legitimiteit te kiezen, kun je ‘zonder gedoe’  veranderingen aanbrengen in je organisatie.

REAGEREN

Om het dynamische vermogen van wendbare organisaties beter te begrijpen, kun je dit vermogen uittekenen als een proces in vier fasen. Hierbij bouw ik voort op de OODA-loop die gevechtsvlieger Boyd reeds hanteerde en op anderen die al eerder dynamische vermogens als een proces beschreven. OODA staat voor Observe, Orient, Decide en Act.

Dit proces start zodra de – al dan niet complexe, frequente of nog onduidelijke – verandering zich daadwerkelijk aandient. Je ziet deze verandering niet al van verre aankomen, maar er komt een moment waarop die verandering zich simpelweg aan je opdringt en onomkeerbaar is geworden

- De eerste fase in het proces van wendbaarheid is Signaleren dat deze verandering zich daadwerkelijk heeft aangediend. Dus niet je ogen sluiten, kop in het zand steken of ontkennen. Nee, stel vast dat er een verandering heeft plaatsgevonden en onderken de impact ervan.

- Fase twee is Opties bedenken. Opties die de organisatie heeft om met deze verandering om te gaan. Zou je je bedrijfsmiddelen anders kunnen inzetten, en zo ja, hoe? Zou je andere mensen kunnen aannemen, is het zinnig je corebusiness te verleggen en dus ook nee te gaan verkopen aan een aantal bestaande opdrachtgevers? Welke andere markten ga je betreden en ten koste van wat gaat dat dan? Kortom: welke opties zijn er?

- In fase drie gaat het om Beslissen. Welke van de opties die je hebt bedacht, ga je daadwerkelijk uitvoeren? Hierbij is het van belang dat het besluit dat je neemt voldoende wordt begrepen en gedragen door medewerkers, MT-leden en andere betrokkenen. Hoe weeg je de verschillende belangen af?

- Ten slotte bestaat fase vier uit het daadwerkelijk Implementeren van dit besluit in je organisatie en bedrijfsvoering.

Onvoorspelbare dynamiek

Sommige veranderingen in het speelveld van de organisatie – simpel of complex, frequent of zeldzaam – zijn onvoorspelbaar de tijd die je hebt om te reageren is te kort om er proactief allerlei scenario’s voor uit te denken.

1  Soms is de richting van de verandering ongewis, zoals in het geval van het vastlopen van een 400 meter lang containerschip in het Suezkanaal, waardoor veel bedrijven ineens voor onbepaalde tijd geen grondstoffen of voorraden meer kregen aangeleverd. Het was maar net de vraag welke schepen er lagen; daarvan hing af aan welke producten en grondstoffen er op korte termijn een tekort ontstond.

2  Andere keren is vooral het moment waarop de veranderingen zich voordoen niet te voorspellen. Denk aan de zeebeving en tsunami die aan de basis stonden van de kernramp van Fukushima in 2011. Mensen wisten wel dat zo’n tsunami eens in de – zeg – 200 jaar zou plaatsvinden, maar wanneer exact en hoe hoog de golven dan zouden zijn, dat was niet te voorspellen. Of neem, dichter bij huis, de invoering van de Omgevingswet. De oorspronkelijke datum voor invoering was 1 januari 2018. Dat werd 1 juli 2019. Dat werd 1 januari 2021 en daarna 1 januari 2022. Op het moment van schrijven is de voorziene invoeringsdatum 1 januari 2023. En al die tijd zijn organisaties bezig zich voor te bereiden op de invoering ervan.

3  In een derde geval is vooral de impact van de verandering niet te voorspellen. Kijk bijvoorbeeld naar de introductie van de smartphone. Wie had toen kunnen voorspellen dat we een app zoals TikTok zoudenkrijgen, die zo populair zou worden dat er hele industrieën uit zouden ontstaan, uiteenlopend van influencers tot ad agencies, maar ook van psychologenpraktijken gespecialiseerd in burn-out onder tieners? 

Als je pech hebt, gaat het om een combinatie van alle drie de onvoorspelbaarheden (richting, timing en impact van de verandering), zoals het geval was bij corona als pandemische virusuitbraak. Dit soort onvoorspelbaarheden maken je werk pas echt lastig; als je niet meer kunt vertrouwen op je eigen observaties en inzichten, noch op die van je slimme collega’s.

De dialoog over wendbaarheid

Hierboven heb ik een handreiking gegeven voor de definitie van wendbaarheid. Elk aspect van deze definitie is input voor het gesprek in de eigen organisatie.

Bij de start van het gesprek over wendbaarheid is het van belang om de begrippen in omgekeerde volgorde met elkaar af te lopen:

• Waar zit onze onvoorspelbare dynamiek? Telkens weer blijkt dat onvoorspelbaarheid soms wordt verward met het onvermogen om naar buiten te kijken. Dus zijn ontwikkelingen echt zo onvoorspelbaar (en moet je wendbaar worden), of moet je leren de signalen van buiten naar binnen te halen? En als het onvoorspelbaar is, dan is ook nog eens de vraag of deze dynamiek een impact heeft op de gehele organisatie. Met andere woorden, welke delen van de organisatie hebben meer en welke hebben minder last van de onvoorspelbare dynamiek? 
• Waar zijn we – met betrekking tot reageren – wel of niet goed in? Zien we ontwikkelingen wel aankomen, maar doen we er niks mee? Of nemen we wel goede besluiten, maar voeren we ze te langzaam uit? De leidinggevenden, die we hebben bevraagd in ons onderzoek onder meer dan 1.300 leidinggevenden, geven aan dat het ze nog wel enigszins lukt om veranderingen, op het moment dat ze zich voordoen, te signaleren. De fase waarmee veel leidinggevenden moeite hebben is om vanuit Signaleren te komen tot daadwerkelijke beslissingen en deze te implementeren. De besluitvorming lijkt te stokken nadat er een aantal opties op tafel liggen. Een collega roept: ‘Moeten we niet toch nog iets analyseren?’ Of: ‘Zijn we niks vergeten?’.

• Tenslotte moet je met elkaar in gesprek over wat betekent ‘snel’ voor ons? Wat bevordert onze snelheid of wat zit onze snelheid in de weg? En wat betekent ‘zonder gedoe’? Welk gedoe werpen we zelf op? En ook hier: gelden de antwoorden voor alle onderdelen van de organisatie of zitten daar verschillen in?

Dit is natuurlijk geen eenmalig gesprek, maar een continue dialoog. Maar het helpt wel om hiermee te beginnen. Zodat je niet langs elkaar praat over  ‘wendbaarheid’.

Telkens weer leidt het gesprek over bovenstaande vragen tot een veel genuanceerder beeld over de noodzaak en behoeften en tot een veel scherper startpunt voor interventies en experimenten. 

Mark Nijssen publiceert over zijn promotieonderzoek naar wendbare organisaties. Hij is auteur van het boek Organiseren op je voorvoeten (2022).