Channels

De kernboodschap van de support benadering is  even eenvoudig als cruciaal: als je je organisatie echt wilt ondersteunen, dan moet je beginnen vanuit ‘het werk’ zelf. En dus niet vanuit ‘de verandering’, ‘de visie’, de ‘organisatiefilosofie’ of ‘het organogram’. In deel 1 Werken vanuit de support methodiek vindt u de uitwerking met de nodige voorbeelden. Deel 2 betreft de vraag: ‘Hoe ontwikkelen we onze organisatie tot een wendbare organisatie?’

Hoe een wendbare organisatie ontwikkelen

Om je organisatie te helpen in haar ontwikkeling van traditioneel hiërarchisch gestuurd naar meer wendbaar en zelforganiserend, is het van belang om over gerichte handvatten te beschikken. Vanuit de supportbenadering noemen we dat Supportlijnen. Support inzetten kun je vergelijken met een vlieger. Een vlieger zoekt haar eigen weg, maar heeft wel steun en sturing nodig om effectief gebruik te kunnen maken van de tegenwind. Die steun en sturing moeten goed afgestemd worden om de vlieger gericht te laten stijgen. Alleen maar loslaten van de vlieger is niet voldoende. Iedereen die wel eens gevliegerd heeft, weet wat er dan gebeurt. Net als bij de vlieger is er ook bij zelforganisatie en wendbaarheid dus wel iemand nodig die aan de touwtjes trekt. Het luistert echter nauw aan welk touwtje getrokken wordt, hoe vaak en hoe hard. Als deze ondersteuning goed verloopt is een vlieger (het team of de organisatie) in staat om goed mee te bewegen in verschillende en complexe weersomstandigheden.

De vijf supportlijnen voor een wendbare organisatie:

  • Persoonlijk leiderschap
  • Samenwerking
  • Leiderschap
  • Concernsupport (bedrijfsvoering)
  • Lerende organisatie

Het evenwichtig toepassen van deze supportlijnen vraagt, net als bij de vlieger, om vakmanschap en stuurmanskunst. Door vanuit het werk te beginnen en vrijuit te experimenteren zul je zien dat ook jouw organisatie dan steeds beter begint mee te bewegen met de verschillende invloeden van buitenaf. Waar zelforganisatie nadrukkelijk bijdraagt aan wendbaar werken, voorziet de supportorganisatie in zowel wendbaar werken als wendbaar organiseren.

Tip 1: Maak onderscheid tussen repeterend werk en complexe opgaven

Ken je de wet van Ashby? Die stelt ‘dat de interne diversiteit van elk zelfregulerend systeem moet overeenkomen met de variatie en complexiteit van diens omgeving om een systeem in staat te stellen om te kunnen gaan met veranderingen van die omgeving’. Oké, dat was wellicht wat complex. Het komt erop neer dat jouw organisatie intern voldoende ruimte moet bieden voor diversiteit en maatwerk om mee te kunnen bewegen met de gevarieerde en complexe omgeving.  Ook hierbij is het dus van belang om weer vanuit het werk zelf te beginnen. Wat voor werk doen de medewerkers uit een team eigenlijk? En welke mate van complexiteit brengt dit werk met zich mee? Hoe moeten we ons dan organiseren?

Zoals in onderstaand model weergegeven, vragen werkzaamheden met een regelmatig herhalend karakter (het ‘wat’ en ‘hoe’ zijn in hoge mate bekend) om minder interne diversiteit dan werkzaamheden van complexe of zelfs chaotische aard. De best passende organiseervorm is daarmee ook anders.

Als je dit onderscheid goed weet te maken met de verschillende teams in de organisatie, dan kan ook meer maatwerk geleverd worden in de supportbehoeften van teams. Je zult dan ook zien dat ‘zelforganisatie’ een meer divers karakter gaat krijgen in de toepassing per team en afhankelijk is van het soort werk dat gedaan moet worden. Naar alle waarschijnlijkheid kom je er ook achter dat er diverse organiseervormen nodig zijn; in repeterend werk zul je eerder vaste collega’s hebben dan in complex werk. Bij complex werk heb je ook mensen van buiten je organisatie nodig.

Praktijkvoorbeeld
Een afdeling van een overheidsorganisatie die wij begeleidden in het werken vanuit zelforganisatie liep behoorlijk vast in de onderlinge samenwerking en afstemming. Vanuit het MT werd organisatiebreed flink gestuurd op een hoge mate van zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid. Toen we samen met de 

afdeling gingen kijken naar het soort werk dat gevraagd werd van de medewerkers, werd al snel duidelijk dat dit vooral voorspelbaar en repeterend uitvoeringswerk was. Dit soort werk vraagt om duidelijkheid en gezamenlijkheid in werkproces en aanpak. Goede coördinatie en duidelijke sturing zijn dan essentieel om samenwerking goed af te stemmen. Na dit inzicht heeft de afdeling ervoor gekozen om de fase ‘Goed draaiend team’ aan te houden als meest passende vorm van zelforganisatie. Dus wel veel zelfstandigheid, maar met een duidelijk vorm van coördinatie en aansturing. De samenwerking en de onderlinge sfeer verbeterde vrijwel direct nu er weer duidelijkheid was en niet iedereen z’n eigen keuzes maakte in het werkproces.

 

Tip 2: Ontwikkel de bedrijfsvoering naar concernsupport 

Concernsturing in een wendbare organisatie ziet er wel anders uit dan we in de traditionele organisatie gewend zijn. Organisaties zijn jarenlang ingericht op basis van bedrijfskundige principes zoals orde, processen, besluitvorming en efficiency. De cyclus van planning en control is daarbij één van de belangrijkste stuurinstrumenten. Wendbaarheid vraagt om experimenteren, variëren en afwijken. Het nieuwe organiseren gebeurt ‘al doende’: met kleine stapjes in de dagelijkse werkprocessen. Om deze beweging op gang te krijgen is het van belang om naast concerncontrol ook concernsupport te organiseren.

De opgave voor menig adviseur bedrijfsvoering? Vragen stellen in plaats van zenden: hoe kan ik jullie ondersteunen zodat jullie je werk beter kunnen doen?

De bedrijfsvoering zorgt er met goede faciliteiten, informatie en advies voor dat teams en professionals zo goed mogelijk hun werk kunnen doen. Daarnaast zijn zij ook de bewakers van de collectieve missie. Dat vraagt om een flinke ontwikkelslag van de afdelingen bedrijfsvoering die nog traditioneel ingericht en georiënteerd zijn, op de rol van ‘intern adviseur’ en over de inzet van middelen binnen de geldende regels en richtlijnen. Wendbaarheid vraagt ook van de bedrijfsvoering om afstemming met de reële werksituatie of opgave. Het is van belang om daarbij ook flexibel te zijn in de rol die daarbij passend is. Denk hierbij aan de ontwikkeling van bewaker, controleur, adviseur naar businesspartner, coach of intern consultant.

Praktijkvoorbeeld
De afdeling bedrijfsvoering van een gemeente in Friesland was met zichzelf in worsteling gekomen over de eigen rolvervulling in de organisatie. Ze hadden het gevoel volledig opgeslokt te worden door het interne proces van planning, control, basis op orde en informatiebeheer. Aan de andere kant voelden ze ook dat er steeds meer vraag vanuit de organisatie kwam om te ondersteunen in het proces van zelforganisatie en wendbaarheid. Vanuit de traditionele rol als adviseur over de inzet van middelen (geld, personeel, ict, etc.) ontstond steeds meer wrijving met de interne klant. Die vroeg vooral om goede informatie en daarbij om een flexibele meedenkende houding in concrete werkuitdagingen of opgaves. 

Gedurende een dag hebben we de teamleiders van deze afdeling begeleid en geïnspireerd om een ontwikkeling in gang te zetten naar een meer flexibele en passende rolvervulling vanuit de supportbenadering: begin vanuit het werk! Het gevoel van ongemak en wrijving heeft daardoor plaatsgemaakt voor een nieuw perspectief van verbinding met de interne klant, ontwikkeling en uitdaging.

Tip 3: Investeer in een lerende organisatie

ArrayTraditioneel gezien hebben we de neiging in organisaties om visies te ontwerpen met ideaaltypische elementen erin die als ‘verandering’ gepositioneerd worden. Vervolgens werken we met een gericht verandertraject stapsgewijs naar die gewenste situatie toe: van de ‘ist’ naar de ‘soll’. Voor je het weet bevind je je in een jarenlang cultuurtraject. Een wendbare organisatie heeft echter niet de tijd om altijd planmatig aan veranderopgaves te werken. Daarom is het belangrijk om te investeren in een lerende organisatie.

De lerende organisatie is in staat om zich snel aan te passen en te leren van fouten en experimenten. Door scholing, initiatief, ontwikkeling en reflectie te stimuleren, kunnen mooie stappen gezet worden in het collectief leren als organisatie. Dat dit proces tot veranderingen leidt in het werk is daarbij geen uitgangspunt, maar een logisch gevolg van het leren.

Het supporten van leren en experimenteren in de organisatie is het fundament van een wendbare cultuur.

Praktijkvoorbeeld
Een grote bibliotheekorganisatie heeft recentelijk stappen gezet in haar wendbaarheid en weerbaarheid door meer te gaan werken vanuit zelfstandigheid en zelforganisatie in teams. Gedurende dit proces kwam de bestuurder tot het inzicht dat je veel kunt plannen in deze organisatie, maar veel ook niet. Met name de grotere maatschappelijke bijdrage die gevraagd wordt van bibliotheekorganisaties is een opgave die voor veel medewerkers en leidinggevenden om een geheel nieuwe rolvervulling vraagt. Omdat deze rolvervulling vooral door de medewerkers zelf uitgevonden moet worden is hun bijdrage hierin cruciaal.

In plaats van hier een traditioneel ontwikkeltraject op in te zetten, vroeg de bestuurder mij om samen met haar een ‘theatertour’ te houden in de verschillende regio’s. In de verschillende theaters van de cultuurhuizen (hierin zijn de bibliotheken vaak gevestigd) gaf de bestuurder een mooie en heldere presentatie over de koers van de organisatie voor 2022. Medewerkers konden daarover direct in gesprek met elkaar en met de bestuurder. Daar waar ze behoefte hadden aan praktische voorbeelden van zelforganiserend werken of werken vanuit de supportbenadering, daar werden ze hierin door mij meegenomen vanuit de praktijk. Hierdoor ontstond meteen een gezamenlijk proces van leren en ontwikkelen in de teams zelf, maar ook van verbinding tussen management en medewerkers. De leerbehoefte van de organisatie als geheel is vanuit zo’n aanpak sneller concreet en zinvol te maken dan vanuit de traditionele aanpak van een ‘verandertraject’ of ‘MD-traject’.

Toename complexiteit

ArrayEen verwondering die al jaren fier overeind staat als ik in organisaties meekijk of meehelp, is dat er een heel hardnekkige aanname lijkt te zijn dat alles wat niet eerder voorgekomen is in de organisatie ‘een verandering’ is. Omdat veel organisaties gebouwd en ingericht zijn op repeterende processen en herhaling, is het ook niet zo vreemd dat we er zo tegenaan kijken. Echter, doordat de complexiteit van de omgeving toeneemt hebben steeds meer uitdagingen een uniek karakter. Omdat de klant over veel meer (digitale) kennis beschikt dan voorheen, is deze veel mondiger geworden en in staat om op maat-dienstverlening te vragen van organisaties. Ook hier neemt het herhalende karakter van zaken dus af voor organisaties.

Nu kunnen we dit verschijnsel vanuit de klassieke veranderkunde duiden als ‘een verandering’, maar we kunnen het ook zien als een structureel onderdeel van ons werk. Dit lijkt wellicht een marginaal iets, maar toch kan hiermee veel verschil gemaakt worden in organisaties.

Vanuit de chaostheorie weten we dat kleine verschillen in beginwaarden uiteindelijk kunnen leiden tot grote effecten in het vervolgproces.

Het beginnen vanuit ‘het werk’ of vanuit ‘de verandering’ kan zo’n verschil in beginwaarden zijn. Begin je immers met de insteek dat er sprake is van een verandering, dan zet je daarmee dus ook die verandering zelf centraal. Het gaan praten over die verandering, dit rationaliseren en er vervolgens interventies op willen doen ligt dan al snel op de loer. We maken zaken hiermee nodeloos ingewikkeld. Niet dat het verander-denken overboord moet; het gaat erom dat je iets pas tot verandering promoveert als hier vanuit de organisatie om gevraagd wordt. Vanuit de supportbenadering start je altijd vanuit het werk zelf. Wat goed gaat behoeft geen hulp of interventies, het gaat om het vinden van de uitdagingen en obstakels in de organisatie waar medewerkers en teams op basis van hun professionaliteit onvoldoende voortgang in weten te creëren. Bij díe uitdagingen en obstakels is support nodig vanuit de organisatie. De kwaliteit en actiegerichtheid van die support, bepaalt de mate van wendbaarheid van je organisatie.

Over de auteur
Jirtsin Beenhakker: auteur van het boek De Supportorganisatie, leiding geven aan vrijheid en verantwoordelijkheid in een wendbare organisatie. Werkzaam bij  plato.nl

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik vind het een interessant verhaal. Wel wat vragen?. Ga je ervan uit dat veranderen verloopt volgens het ADKAR-proces, dus awareness, desire, knowledge, ability en reinforcement? Zo ja, in welke fase pas je dan supportbenadering toe? Zo niet, hoe verloopt het proces dan in jullie ogen?

@Th. van Houten Mooie vraag!

Het ADKAR-model gaat uit van het principe dat het nodig is om medewerkers bewust te maken van de noodzaak van verandering. Je richt je taal en energie vanuit de organisatie dan op het veranderen an sich. Bij de support-methodiek begin je het gesprek vanuit het werk zelf met medewerkers. Je bespreekt wat er aan uitdagingen op hen af komt (klein en groot) en faciliteert hen hierin om dit zo zelfstandig mogelijk vorm te geven. Waar dit niet lukt bied je opnieuw support.
Door het ‘in het werk’ te houden krijg je praktische resultaten en aanpassingen in het werk zonder dat het over ‘veranderen’ hoeft te gaan. Pas als medewerkers uitdagingen in het werk als verandering gaan benoemen kan dat een moment zijn om bijvoorbeeld het ADKAR proces met ze te delen en hier op te reflecteren.

Mocht je het wat verder door willen spreken, dan stuur gerust even een bericht op LinkedIN, dan plannen we een digitaal momentje in. Fijne feestdagen gewenst alvast!

Dag Jirtsin,

Bedankt voor je reactie: helder! Ik begrijp dus dat de support-methodiek zich in eerste instantie richt op het verbeteren van de uitvoering van het huidige werk en niet op vernieuwing (in de zin van innovatie, nieuwe combinaties van competenties).
Ik kan me die aanpak prima voorstellen, want vaak is er nog flink wat winst te behalen door een betere uitvoering, maar kiest het management (onder druk van adviseurs) al snel voor een heel andere aanpak, met weerstand en tijdverlies tot gevolg. Je ziet dat bijvoorbeeld in het middelbaar (beroeps) onderwijs, waar docenten van het ene systeem naar het andere systeem worden gedreven, daar geen zin in hebben en wellicht ook niet de competenties, en ook niet de kans krijgen om zich binnen een aanpak te verbeteren. Want dan staat er alweer een nieuwe aanpak aan te komen. Dat de kwaliteit van het onderwijs al jaren daalt, hoeft dan ook niet te verbazen.
In andere gevallen moet verandering echter juist wél leiden tot vernieuwing. Denk aan onze omgang met duurzaamheid: klimaat, inclusie en dergelijke. Dan komen we er niet door hetzelfde een beetje beter te doen. Ik denk niet dat de support-aanpak dan werkt. Maar panacees bestaan volgens mij dan ook niet: different methods for different purposes!

Of heb jij aanwijzingen, bewijs dat jullie methode dan ook tot goede resultaten leidt? Sowieso zou ik het leuk vinden als je eens een column besteedt aan de behaalde effecten van jullie methodiek. Is de aanpak succesvol en zo ja, waar lees je dat dan aan af?

Jullie en natuurlijk ook de andere lezers heel fijne dagen gewenst! Theo van Houten

x
x