Channels

Darwin wist het in 1859 al: het is aanpassen of uitsterven. Maar hoe zorg je als organisatie voor een optimaal aanpassingsvermogen tijdens een acute crisis, en voor de langere termijn daarna? En hoe zit het eigenlijk met jouw eigen Adaptiviteit Quotiënt (AQ)?

We weten het allemaal eigenlijk wel, maar toch doen we graag alsof dit niet zo is: de toekomst valt niet te voorspellen. Omdat veranderingen steeds talrijker, sneller en diepgaander zijn, betekent dit op de langere termijn dat de toekomst divergeert als het uitdijende heelal na de oerknal. Maar ook op de korte termijn kunnen veranderingen je voor problemen stellen, namelijk als ze acuut en disruptief zijn (zoals bijvoorbeeld de implicaties van het Covid-19 virus). Ineens dient zich binnen veel organisaties een pijnlijke vraag aan: hoe toekomstbestendig zijn we eigenlijk?

Niet voorspellen maar aanpassen

Zoals ik in mijn boek Futureproof uitgebreid bespreek, overvalt die vraag je meestal vanwege zes veel voorkomende valkuilen bij pogingen om de toekomst te voorspellen: tempoverschillen van veranderingen, paradigma’s, lineaire extrapolatie, complexiteit, toeval en gebrekkige kennis. Bovendien beperkt jouw brein je hierbij onbewust in de vorm van optimisme, overmoed, vermijden van verlies, bevestiging zoeken en achteraf voorspellen. De combinatie van deze factoren maakt dat we voor onszelf een soort schijnzekerheid, een illusie van controle, creëren over de maakbaarheid van de wereld om ons heen.

Omdat de toekomst niet valt te voorspellen, zegt de logica dat je als organisatie dus goed moet worden in het monitoren van veranderingen en het je razendsnel aanpassen op de kansen en bedreigingen binnen die veranderingen. In 2011 bestempelde Harvard Business Review adaptiviteit dan ook als het nieuwe concurrentievoordeel. Waar adaptiviteit bij Darwin nog ging over passieve aanpassing door de soort als geheel, gaat het in bovenstaand onderzoek meer over actieve aanpassing op individueel niveau van personen of organisaties. Dat aanpassingsvermogen geldt dus voor zowel de lange als korte termijn, zoals de casus van Lego hieronder duidelijk maakt.

De veerkracht van Lego

In 2004 is LEGO, de trots van Denemarken die 46 jaar daarvoor het iconische plastic bouwblokje op de markt bracht, technisch failliet. Al sinds 1992 daalt jaarlijks de winst en in 1998 rapporteert de onderneming zelfs haar eerste verlies, 34 miljoen euro (waardoor het ruim duizend werknemers moet ontslaan), in 2004 is dit inmiddels opgelopen naar 257 miljoen. Er is een veelheid aan oorzaken. Zo worden in veel westerse markten steeds minder kinderen geboren en die hebben ook nog eens minder tijd om te spelen. Zelfs de aard van het spelen is veranderd ten gunste van videogames, pc’s en mp3-muziek. Lego is door gebrek aan innovatie niet meer relevant. Bovendien heeft Lego recent het beroep verloren in de rechtszaak over het in 1978 verlopen octrooi op de Lego-blokjes. En dat is nog niet alles: alleen de Star Wars-sets zijn winstgevend, het teveel aan set-specifieke blokjes vormt een nachtmerrie voor logistiek en infrastructuur, er is onvoldoende inzicht in de kosten, enzovoort. Kjeld Kirk Kristiansen, kleinzoon van oprichter Ole en inmiddels zelf 57, besluit om terug te treden. Hij vraagt adviseur Vig Knudstorp om hem per direct op te volgen als eerste ceo van buiten de familie, waarbij hij de vrije hand zal krijgen om het bedrijf van de ondergang te redden. Deze accepteert het aanbod en gaat voortvarend aan de slag. Hij verkoopt de vier Lego-themaparken voor 400 miljoen euro, vermindert het aantal sets en blokjes naar een kwart en draait de outsourcing van de productie terug. Maar het belangrijkste dat hij doet, is teruggaan naar de basis, door in te grijpen op de ontwerpafdeling. Daar zijn in 1998 alle ontwerpers vervangen door dertig hoogopgeleide ‘innovators’, die te weinig afweten van het ontwerpen van speelgoed en bouwen met Lego. Hij vervangt deze opnieuw, maar nu door zogenaamde AFOLs: Adult Fans Of Lego (vaders waarvan de kinderen klagen “Papa, mag ik nu eindelijk zelf eens met mijn eigen Lego spelen?”). Tegelijkertijd creëert hij een online community, waarbinnen klanten zelf nieuwe producten kunnen ontwerpen en hierover kunnen meedenken met de ontwerpers (zo ontdekken ze onder andere hun grootste hit ooit: Lego Friends). En hij organiseert maandelijks panels, waarin honderd kinderen mogen komen spelen op het hoofkantoor en zo feedback geven op nieuwe ideeën en concepten van de ontwerpers. De veerkracht van Lego blijkt indrukwekkend: inmiddels is het uitgegroeid tot de grootste speelgoedfabrikant ter wereld en maakt het jaarlijks ruim 1,4 miljard euro operationele winst, bijna 30 procent van de omzet. (Maar wellicht dat zich een nieuwe uitdaging voor zal doen in haar toekomstbestendigheid: Lego produceert namelijk bijna zeventig miljard plastic bouwblokjes per jaar en plastic vormt een steeds groter milieuprobleem. Stel nu eens dat de productie van plastic in de toekomst verboden zou worden?)

Het voorbeeld van Lego illustreert dat toekomstbestendigheid draait om een evenwichtsoefening.

Het is noodzakelijk om een balans te vinden tussen verschillende activiteiten die ik de Veerkrachtige Vier noem, namelijk verrichten, verbeteren, vernieuwen en veranderen.

De eerste daarvan lijkt wel een soort zwart gat: de dagelijkse werkzaamheden (denk bijvoorbeeld aan operationele activiteiten en periodieke overleggen en rapportages) hebben zo’n sterke aantrekkingskracht dat de meeste mensen niet of nauwelijks toekomen aan de andere drie. Dat gaat meestal lang goed, maar op een gegeven moment kan hierdoor de toegevoegde waarde voor je klanten, oftewel je relevantie of bestaansrecht, imploderen. Een quick win kan hier zijn om een 80/20 verdeling door te voeren waarbij je 80% van je tijd en geld besteedt aan verrichten en verbeteren (‘run’) en 20% aan vernieuwen en veranderen (‘change’). Bijvoorbeeld door voor dit laatste een Future Friday door te voeren waarop medewerkers alleen maar bezig mogen zijn met zaken als innovatie, organisatorische transformatie en experimenten.

Een lerende organisatie die ‘vliegert’

Het gaat er bij bovenstaande om dat je een lerende organisatie creëert die je net als een vlieger continu aanpast aan de richting en kracht van de wind. En daarbij staan je vier faciliterende factoren ter beschikking: purpose, strategie, leiderschap en middelen (zie figuur 1 hieronder).

Figuur 1: het vlieger model voor toekomstbestendigheid

In mijn boek beschrijf ik de inhoud en implementatie van ieder van bovenstaande vier factoren. In dit artikel beperk ik me tot enkele praktische tips voor de factor ‘middelen’:

  • Prioriteer integraal al je activiteiten op een relatieve manier. Beoordeel ieder issue en idee ten opzichte van elkaar door snel te schatten wat het oplevert en hoeveel van je schaarse tijd en geld je erin moet investeren.
  • Werk in korte iteraties (bijvoorbeeld cycli van twee weken) waarin je gestructureerd experimenteert en evalueert. Als je niet weet of iets wel of niet werkt dan is de enige manier om hierachter te komen door het uit te proberen. Doe dit in zo klein mogelijke stappen, maak je doelen en verwachtingen daarbij expliciet en evalueer direct na afloop. Op basis van dit snel voortschrijdende inzicht ga je steeds betere beslissingen nemen.
  • Werk multidisciplinair. Bouw teams waarin alle expertise aanwezig is voor het realiseren van de doelen van dit team en waarvan de leden steeds zo divers mogelijk zijn. Zorg dat het team het benodigde mandaat krijgt vanuit de leiding, zodat het snel en goed beslissingen kan nemen.
  • Werk visueel, en bij voorkeur in een eigen teamruimte. Synchrone, face-to-face communicatie is essentieel (mocht dit fysiek niet kunnen, werk dan intensief met video conferencing en online ‘kanban’ oplossingen).

Daarnaast is het binnen deze factor ook zeer van belang om te kijken naar de persoonlijkheidskenmerken van de mensen binnen je organisatie en dan met name naar hun aanpassingsvermogen: hoe zit het met hun Adaptiviteit Quotiënt (AQ)? En jouw eigen AQ? Om dit meetbaar te maken heb ik op basis van wetenschappelijke literatuur een test samengesteld, die je hieronder vindt.
Welke score er ook voor jezelf uitrolt, onthoud altijd de wijze woorden van Lincoln: de beste manier om je toekomst te voorspellen is om deze zelf te creëren.

Dr. Mike Hoogveld, medeoprichter van adviesbureau nlmtd. Auteur van het boek Futureproof.

Je eigen aanpassingsvermogen: de AQ test

Om je Adaptiviteit Quotiënt (AQ) te testen dien je onderstaande twintig stellingen te beoordelen. Er zijn hierbij steeds vijf antwoord-categorieën met bijbehorende puntentelling.

  • Geheel mee oneens: 1 punt
  • Mee oneens: 2 punten
  • Niet mee eens of oneens: 3 punten
  • Mee eens: 4 punten
  • Geheel mee eens: 5 punten

Omgaan met noodsituaties en crises

Op het werk kun je verschillende noodsituaties, risico’s of zelfs situaties van gevaarlijke aard tegenkomen. Hoe reageer je?

  1. Ik kan totale focus op de situatie bereiken om snel te handelen.
  2. Ik analyseer snel mogelijke oplossingen en hun gevolgen om de meest geschikte te selecteren.
  3. Ik beslis snel welke acties ik moet ondernemen om het probleem op te lossen.

Werkstress beheersen

Denk aan de meest veeleisende en stressvolle situaties op het werk om jouw manier van handelen te beschrijven:

  1. Ik houd mijn hoofd koel in situaties waarin ik veel beslissingen moet nemen.
  2. Ik zoek naar oplossingen door een rustig gesprek te voeren met collega’s.
  3. Mijn collega’s vragen vanwege mijn zelfbeheersing regelmatig mijn advies wanneer situaties moeilijk zijn.

Creatief problemen oplossen

Nieuwe of slecht gedefinieerde werksituaties kunnen meer of minder vaak voorkomen in jouw werk. Hoe reageer je?

  1. Ik aarzel niet om tegen gevestigde ideeën in te gaan en een innovatieve oplossing voor te stellen.
  2. Ik gebruik verschillende bronnen/soorten informatie om tot een innovatieve oplossing te komen.
  3. Ik ontwikkel nieuwe hulpmiddelen en aanpakken om nieuwe problemen op te lossen.
  4. Binnen mijn afdeling vertrouwen mensen op mij om nieuwe oplossingen te suggereren.

Omgaan met onzekere en onvoorspelbare werksituaties

Gebeurtenissen kunnen zich op het werk onvoorspelbaar voordoen. Mogelijk moet je dan snel beslissingen nemen zonder een alomvattend begrip van het probleem of zonder dat je alle middelen tot jouw beschikking hebt. Hoe reageer je in situaties als deze?

  1. Ik reorganiseer mijn werk gemakkelijk om me aan te passen aan de nieuwe omstandigheden.

Training en leerinspanning

Wat doe je met vernieuwingen die zich voordoen in jouw werk (nieuwe procedures, aanpakken, technologieën, hulpmiddelen, enzovoort)?

  1. Ik ben op zoek naar de nieuwste innovaties in mijn werk om mijn manier van werken te verbeteren.
  2. Ik volg regelmatig trainingen op of buiten mijn werk om mijn competenties up-to-date te houden.
  3. Ik bereid me voor op verandering door deel te nemen aan elk project of elke opdracht die mij daartoe in staat stelt.
  4. Ik zoek naar elke mogelijkheid die mij in staat stelt om mijn prestaties te verbeteren (training, zelfstudie, uitwisselingen met collega’s, enzovoort).

Interpersoonlijk aanpassingsvermogen

Welk gedrag gebruik je in jouw professionele relaties?

  1. Het ontwikkelen van goede relaties met degenen met wie ik samenwerk is een belangrijke factor van mijn effectiviteit.
  2. Ik probeer de standpunten van degenen met wie ik samenwerk te begrijpen om mijn interactie met hen te verbeteren.

Cultureel aanpassingsvermogen

Wat houdt het voor jou in als je met mensen of teams van andere bedrijven of andere nationaliteiten moet werken?

  1. Ik leer nieuwe manieren om mijn werk te doen zodat ik beter met anderen kan samenwerken.
  2. Ik pas mijn gedrag graag aan wanneer dat nodig is om goed met anderen samen te werken.

Fysiek aanpassingsvermogen

Hoe reageer je in relatie tot jouw specifieke arbeidsomstandigheden (bijvoorbeeld ergonomische eigenschappen van uw werkplek)?

  1. Ik streef ernaar om me, hoe moeilijk ook, aan te passen aan de arbeidsomstandigheden waarin ik me bevind.

Tel nu alle punten bij elkaar op. Scoor je 60 punten of lager? Dan bevind je jezelf in de gevarenzone. Kijk nog eens goed naar je scores: op welke aspecten ligt met name ruimte voor verbetering? Scoor je tussen de 60 en 80 punten? Dan lijkt je adaptiviteit in ieder geval voldoende, maar ook hier bestaat natuurlijk ruimte voor verbetering. Bij een score van 80 of hoger zit het goed met je adaptiviteit, hoewel het natuurlijk een momentopname is en het geen garanties geeft op succes.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x