Formaliseren en standaardiseren om wendbaarder te zijn. Hoe werkt dat?

Cover stories

Organisaties worden steeds meer geconfronteerd met onvoorspelbare dynamiek en schijnbare tegenstellingen in het omgaan met deze dynamiek. Hierdoor is er niet zoiets als één oplossing voor één probleem. Het vraagt veel meer een integrale zoektocht naar balans in een wereld die schijnbaar voorspelbaar en onvoorspelbaar is. Bijvoorbeeld door de balans te vinden in de schijnbare tegenstelling tussen formalisatie en standaardisatie enerzijds en wendbaarheid anderzijds.

De onvoorspelbaarheid van de toekomst is van groot belang en tegelijkertijd ook weer helemaal niet van belang. Voor elke gebeurtenis is er wel iemand te vinden die het – in de aard, de timing en/of de impact van de verandering – goed voorspeld heeft. Maar wat hebben we er aan als we niets met die voorspellingen doen? Dan maakt het eigenlijk niet uit of de toekomst wel of niet te voorspellen is.

Het is dan veel belangrijker om je hierbij neer te leggen en te organiseren voor een onvoorspelbare toekomst.

Hoe doe je dat?

Er bestaat niet zoiets als een best practice voor een vraagstuk dat zo omvangrijk is. Naar mijn idee gaat het vooral om het zoeken naar de juiste balans. Voor jou en jouw organisatie. Op dit moment. Morgen is die balans weer anders. Waarbij het uitgangspunt is om snel en zonder gedoe te kunnen reageren op onvoorspelbare dynamiek.

In dit artikel heb ik één zo’n balans eruit gepikt. De balans tussen formeel en informeel organiseren. Zodat je als lezer beter in staat bent om de balans tussen formeel en informeel vorm te geven die past bij jou en jouw organisatie.

Is onvoorspelbaarheid echt? Of maakt het niets uit?

Ik zie regelmatig wat ik noem de ‘glazenbolreflex’ in organisaties in een dynamische omgeving:

Leidinggevenden die worden geconfronteerd met onvoorspelbaarheid en daardoor vol inzetten op de strategie om de toekomst beter te leren voorspellen. Zij organiseren daartoe heidagen, benen-op-tafelsessies, ze huren trendwatchers in, doen aan scenarioplanning, of buigen zich over doorrekeningen van het Centraal Planbureau (CPB).

Daar is op zich niks mis mee. Ik denk dat het zelfs nuttige activiteiten zijn voor wendbare organisaties, maar dan vooral vanuit veranderkundig perspectief. Al die interventies zorgen er namelijk voor dat medewerkers erover in dialoog gaan en met nieuwsgierigheid naar buiten kijken. De betrokken medewerkers leren vooral dat niets blijft zoals het was. Ze leren denken in termen van ‘kansen pakken’ en ‘ontwikkeling’ in plaats van in termen van ‘behoud van het bestaande’. Maar de toekomst voorspel je er niet mee. Simpelweg omdat de toekomst zich niet laat voorspellen.

Maar dat is ook niet de vraag. Het gaat er niet om of de toekomst zich laat voorspellen. Kijk bijvoorbeeld naar Covid-19 of de oorlog in Oekraïne. Welke expert of futuroloog had dit voorspeld? Waarschijnlijk kun je er wel een aantal vinden. Stel je voor dat er enkelen waren die ook het volgende hebben gedaan. Deze experts hebben begin 2019 zowel de pandemie, het moment waarop deze zich zou manifesteren als de impact op ons leven goed voorspeld. Had jij als leidinggevende van een organisatie in Nederland deze voorspelling dan ook opgepikt? En als je erover had gelezen, had je het dan ook zelf geloofd? En als je het had geloofd, hadden jouw collega’s je dan ook geloofd? Hadden ze je zelfs zodanig geloofd dat jullie je strategie of de inzet van je mensen en middelen hierop hadden aangepast? Waarschijnlijk heb je ergens op een van deze vragen ‘nee’ geantwoord.

Het is daarom van belang om niet al je energie te stoppen in het voorspellen van de toekomst of je organisatie te bouwen op voorspellingen. Je moet organiseren voor het onvoorspelbare. Je moet op je voorvoeten staan, net als een tennisser die op de service van de tegenstander wacht. Dit vraagt om het zoeken naar de juiste balans.

Zoeken naar de beste balans

De naam Richard Steadman zegt je waarschijnlijk niets. Als arts voerde hij succesvol knieoperaties uit bij een groot aantal topsporters. Zo heeft hij onder meer de voetballers Ruud van Nistelrooy, Ronaldo, Michael Owen en Alan Shearer geopereerd. Zet je deze operaties op een rij, dan zou je als voetballer bijna tot de conclusie komen dat jij graag een knieoperatie bij Richard Steadman wilt inplannen, omdat je daarna beter zult kunnen voetballen. Maar dat is natuurlijk de omgekeerde wereld. Wat voor Van Nistelrooy of Ronaldo nodig was, hoeft voor jou als sporter helemaal niet nodig te zijn. Sterker nog, het zou zelfs onnodig schadelijk zijn!

Laten we dit vertalen naar organisaties: wat voor andere organisaties nodig is om wendbaarder te worden, zijn stappen die in jouw organisatie wel eens ineffectief of zelfs contraproductief kunnen uitpakken. Sterker nog: een niet-passende oplossing kost jou alleen maar tijd, geld, moeite en aandacht en zorgt misschien wel juist voor een slechtere aansluiting met de buitenwereld en een terugval in je prestaties.

Gelukkig zien we sinds een paar jaar een nieuwe beweging. Een beweging die niet gericht is op best practice, maar op wat ik best balance zou willen noemen. Best balance gaat over het zoeken naar balans – jouw balans wel te verstaan – als antwoord op de onvoorspelbare dynamiek in de omgeving van organisaties.

Die zoektocht naar balans zien we ook in allerlei andere vormen in de hedendaagse maatschappij: een worklifebalance, een balans tussen gezond eten en af en toe uit de band springen, of een balans tussen lichaam en geest. Dat is niet iets van vandaag. Het is niet omdat we vroeger allemaal wel zo goed de balans wisten te vinden, maar simpelweg omdat er vroeger niet zoveel dynamiek was die ons uit balans bracht. De keuzevrijheid bijvoorbeeld is nog nooit zo groot geweest. Verleidingen zijn er op elke straathoek. Het was nog nooit zo makkelijk ‘door te slaan’ naar één kant. In het politieke en maatschappelijke debat zie je dit bijvoorbeeld terug in de vorm van polarisatie, in de gezondheidszorg in de opkomst van nieuwe (psychische) ziektebeelden en verslavingen. En in organisaties zie je het terug in de gehypete best practices die nog altijd rücksichtslos worden toegepast.

Formalisatie en standaardisatie in een wendbare organisatie

Hoe onvoorspelbaar ook, zelfs in een dynamische en onvoorspelbare omgeving dient een verandering zich op enig moment aan en wordt de impact van de verandering op organisaties zichtbaar. Organisaties die op hun voorvoeten staan hebben het vermogen om snel en zonder gedoe te reageren op deze onvoorspelbare dynamiek. Maar wat is precies ‘snel’ en wat betekent ‘zonder gedoe’. Ook hier gaat het weer om balanceren en is er niet één antwoord te geven. Het enige wat we kunnen doen is beide begrippen definiëren met een ondergrens en een bovengrens. Zo licht ‘snel’ ergens op de balans tussen overhaast en te laat en ligt ‘zonder gedoe’ ergens tussen bureaucratisch en willekeur. In het verlengde van bureaucratie en willekeur ligt de balans met betrekking tot formalisatie en standaardisatie en wendbaarheid.

Formalisatie en standaardisatie lijken managementpraktijken die niet passen bij wendbaarheid. Ze hebben de schijn tegen en worden al snel in de hoek van bureaucratisch, stroperig en langzaam geplaatst. Veel mensen beleven deze begrippen als beheersinstrumenten die de flexibiliteit vooral inperken. Maar het zijn belangrijke managementpraktijken die je wel degelijk terugziet in wendbare organisaties. Sterker nog, uit een van mijn onderzoeken onder leidinggevenden bleek dat er een positief verband bestond tussen de mate van wendbaarheid en de aanwezigheid van regels en procedures.

Dat is best logisch: ten eerste kun je door standaardisatie van werkprocessen sneller je werk doen. Daarnaast kun je door standaardisatie en formalisatie beter bij de informatie die je nodig hebt en bovendien kun je die informatie inzetten voor snellere besluiten en betere implementatie van die besluiten.

Je kunt dus procedures, formalisatie en standaardisatie vóór je laten werken. Maar dat ontslaat je niet van de noodzaak om, zeker in wendbare organisaties, het geheel aan regels en procedures regelmatig ter discussie te stellen. De vraag is steeds of de formalisatie en standaardisatie in dienst staan van de identiteit en intentie van je organisatie. Is dit niet het geval, dan gaan de regels en protocollen de realiteit onbedoeld overheersen. Binnen korte tijd verworden formalisatie en standaardisatie dan tot een schijnzekerheid, die helder en eenduidig lijken, terwijl de echte wereld die erachter schuilgaat inmiddels alweer is veranderd.

In mijn onderzoek antwoordde op de stelling ‘het ter discussiestellen van de regels en procedures wordt in onze organisatie gewaardeerd’ maar liefst 83 procent van de wendbare organisaties positief. Dit is een significant verschil met het antwoord dat ik kreeg van de minder wendbare organisaties. Daar antwoordde slechts 40 procent van de ondervraagden positief op deze stelling.

Bij formalisatie en standaardisatie gaat het erom - zoals zo vaak bij op je voorvoeten staan - naar een balans te zoeken. Procedures en regels kunnen helpen in besluitvorming en inzicht, maar ze kunnen in de weg gaan zitten als je de procedures en regels als de enige werkelijkheid ziet. Maar door alle procedures en regels af te schaffen doe je je organisatie ook tekort. Het is aan jou om na het lezen van dit artikel bewust op zoek te gaan naar wat bij jou past.

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

s van het Hof
Lid sinds 2019
Fijn dat het is onderzocht. Onderbouwt de argumenten dat standaarden juist helpen om wendbaarder en veerkrachtiger te zijn.

Meer over Besturen en organiseren