Channels

Recentelijk is de HNW Barometer 2011 (RSM en Novay) gepubliceerd. Doel van dit jaarlijkse onderzoek is een praktische hanteerbare barometer beschikbaar te stellen, waarmee de HNW-volwassenheid van organisaties gemeten wordt. De conclusies geven stof tot nadenken.

Één van de conclusies dit jaar is, dat ‘een verhoging van de prestaties c.q. de productiviteit veel minder ervaren wordt’ door organisaties die HNW hebben geïmplementeerd. Een verhoging waar wel op was gerekend. Ten slotte valt de conclusie op dat het management ‘vaak nog dirigerend optreedt en de balans tussen wederzijds vertrouwen en controle van de medewerkers nog verbeterd kan worden’.

Toch is dat zorgwekkend. Want het lijkt erop dat organisaties zich voor de tweede keer aan dezelfde steen gaan stoten door opnieuw het nemen van een klaarblijkelijk lastige hobbel voor zich uit te schuiven. En dan hebben we het over ‘zachte’ aspecten. De harde kant dat snappen we altijd wel, maar zaken als vertrouwen, betrokkenheid en energie blijken toch iedere keer weer lastig.

Lees ook:

Het nieuwe werken introduceren in uw organisatie? Niet doen!

De wetenschap heeft sinds de jaren ’60 in de vorige eeuw al onderzoeken gepubliceerd, waarin werd aangetoond dat intrinsieke motivatie een ‘betere brandstof’ vormt voor kenniswerkers dan de algemeen gehanteerde extrinsieke motivatie. Bij intrinsieke motivatie gaat het om willen, om vertrouwen en in een passende ruimte je vakmanschap kunnen tonen, om verbondenheid tussen de organisatie – en de persoonlijke doelstellingen. Bij extrinsieke motivatie gaat het meer om moeten, om het gebruik van externe bronnen zoals positiemacht, bonussen en demotie. Deze laatste heeft, zoals aangetoond door de wetenschap, een beperkte werkingsduur, het vernauwt het denkvermogen en beïnvloedt de business resultaten negatief. Toch hebben vrijwel alle instituties in de publieke – en private sector de uitkomsten van deze belangrijke wetenschappelijke publicaties de afgelopen tientallen jaren grotendeels genegeerd. Denk aan de Behoefte Piramide (Maslow), de Motivatie-Hygiene theorie (Herzberg) , Self-Determination Theory (Deci and Ryan). Met alle gevolgen van dien. Kijk om je heen. En nu lijkt HNW als ontwikkeling eveneens te stagneren door dit negeren.

Sterker nog, genoemde theorieën lijken te worden bevestigd. Ondanks dat de werkomgeving en technologische ondersteuning verbeterd is, is er weinig effect merkbaar op de productiviteit. Dat is toch bijzonder? Je krijgt klaarblijkelijk dus toch waar je op stuurt, maar ook niet meer dan dat. Op zich niets mis mee, want met HNW heeft de werkgever kosten bespaard en de medewerker heeft veelal een hogere werktevredenheid door de verbetering in de balans werk/privé. Maar wel zonde als het hier nu wederom stokt. Kunnen we ons dat veroorloven gezien de globalisering en vergrijzing? Moeten de prestaties c.q. productiviteit niet echt omhoog?

Wetenschappelijk onderzoek en succesvolle organisaties tonen toch duidelijk aan dat wederzijds vertrouwen, herkennen en waarderen van vakmanschap en verbondenheid tussen de persoonlijke – en organisatiedoelstellingen tot prestatieverbeteringen leiden.

Hoe komt dat toch dat er zo weinig met verbondenheid wordt gedaan? Je zou bijna denken dat (top)bestuurders en (top)managers zelf weinig emotionele binding hebben met hun organisatie en dat dus ook niet van hun ondergeschikten verwachten. Of komt het door de gedachte dat een medewerker toch ‘vorstelijk’ betaald wordt om gewoon zijn werk te doen? Op zich een redelijk standpunt dus waarom ons er dan ook verder nog druk over maken? Nou, omdat dát nu juist het verschil maakt tussen een organisatie met ondergeschikten en één met professionals. Ondergeschikten in deze context volgen orders op, voeren activiteiten uit volgens de procedures en kunnen aantonen dat ze dat gedaan hebben. Professionals hebben en nemen verantwoordelijkheid om bij te dragen aan organisatiedoelstellingen, realiseren daarmee hun persoonlijke doelstellingen en zetten zich daardoor met veel meer overtuiging in.

In deze economisch uitdagende tijden zijn er maar weinig organisaties die geen behoefte hebben aan het versterken van de het onderscheidend vermogen, de concurrentiekracht of het innovatief vermogen. Door je medewerkers te zien als professionals in plaats van als ondergeschikten, is zonder veel extra investeringen gebruik te maken van een ‘powerboost’. Die boost activeer je als leidinggevende door er voor te zorgen dat medewerkers het gevoel hebben dat hun aanwezigheid ertoe doet, dat ze een zinvolle bijdrage leveren en dat dit herkend en gewaardeerd wordt. Daarvoor is sturen op resultaat, op professionaliteit en op verbondenheid nodig. En dat vraagt om een bewust gebruik van de stuurvariabelen van een leidinggevende in de dagelijkse operatie, om een gezamenlijk doel, om herkenning en waardering van de bijdrage van een ieder aan dat doel. En daar gaat de klant ook zeker iets van merken.

Voor de duidelijkheid, dit is geen pleidooi om een ‘Sjakie en de Chocoladefabriek’ sfeer te creëren in uw organisatie. Maar wel om nu echt eens meer te gaan doen met het prestatiepotentieel van medewerkers. Maak met de mentale component van HNW niet dezelfde fout als in het verleden. Dat zou zonde zijn en dat kunnen we ons echt niet veroorloven, gezien de globalisering en vergrijzing. Wat houdt u tegen?

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

-Maar wel om nu echt eens meer te gaan doen met het prestatiepotentieel van medewerkers-

Mag ik instappen met op te merken dat de teneur van dit stuk is dat de manager verantwoordelijk is voor zijn medewerkers en dat er een hiërarchische verhouding is. Naar mijn idee heeft iedereen een rol in het geheel om er gezamenlijk beter van te worden, qua werkplezier, waardering en verdienste.

Stel dat de medewerkers hun manager zouden mogen beoordelen en dat dat gerelateerd wordt aan zijn bonus, dan gaan er opeens hele andere dingen gebeuren en wordt de focus verlegd van vertrouwen (is trouwens een woord waar ik weinig mee kan) naar hoe de resultaten optimaal te krijgen zijn, met of zonder thuiswerken.

Verbondenheid ontstaat vanzelf wanneer je aan hetzelfde doel werkt, mogelijk verschillen de doelstellingen van managers en medewerkers?

Conclusie, hnw begint bij het herijken van de arbeidsverhoudingen. In het functie profiel zou de specifieke kennis/ kunde van de medewerker moeten staan met daarbij de verschillende rollen/ kwaliteiten die van hem/haar verwacht worden. Een kans voor de HR managers om het functiehuis weer eens op te pakken.

Scherp artikel. Als je het zo leest denk je dat het gewoon ‘common sense’ is. Maar zoals zo vaak is ‘common sense’ niet ‘common practise’.

Ik merk dat er nogal wat managers rondlopen die op dit gebied totaal onwetend zijn. Alsof ze een 3D film kijken zonder de bijbehorende bril. Ze denken dat ze alles zien, maar toch missen ze de essentie.

Dit zorgt voor ongemotiveerde medewerkers. Hoog opgeleide professionals die mentaal afscheid hebben genomen en maar een fractie van hun potentieel gebruiken voor hun ‘baas’. En dat ik een tijd waarin creativiteit, zelfsturing en initiatief steeds belangrijker worden.

Het is voor mij dan ook ‘common sense’ dat de bedrijven die bewust sturen op de functionele EN op de menskant de succesvolle bedrijven van de toekomst zullen zijn.

Addy,
Ik heb met bewondering kennis genomen van jouw grenzeloos vertrouwen in de mensheid. Ik heb daar toch wel wat kanttekeningen bij.

Waar wel?
Resultaat georiënteerde functies zoals bijvoorbeeld verkoop, enquête, outbound calls. Functies waarbij het je een worst zal zijn HOE en WANNEER hij (M/V) het doet, zolang hij z’n target maar haalt. Ook bij niet tijdgebonden functies als administratie, finance, kwaliteitzorg en functies waarbij binding met het bedrijf niet cruciaal is.

Waar niet?
Overal waar service graad en bereikbaarheid binnen kantoortijden een rol spelen. Dus NIET op helpdesk, customer service, inbound calls (!!!!). Maar ook niet dáár waar capaciteit een rol speelt.

Top-10 commentaar bij “onbereikbaar zijn” van de thuiswerker in willekeurige volgorde:
1. Even een brief posten
2. Pakje afhalen op postkantoor
3. Even boodschapje doen
4. Vergeten door te schakelen
5. Even kind naar school brengen
6. Iemand aan de deur
7. Even toilet
8. Telefoontje op de andere lijn
9. Even iets uit de auto pakken
10. Parkeermeter vullen

Nadelen bij thuiswerken: minder (geen) binding met het bedrijf en kosten extra werkplek

Voordelen bij thuiswerken: minder reistijd, minder kilometers, minder vierkante meters werkplek. Hoe voor- en nadelen elkaar versterken c.q. uitdoven is per bedrijf en per functie verschillend. Even goed rekenen en afwegen.

Gedrag
Als je van de parkeerplaats van je auto naar de ingang van je bedrijf loopt, kijk dan even naar de struiken en de bloemperken. Tien tegen één dat je platgetreden looppaden dwars door de struiken vindt en afgesneden hoekjes bij de bloemperken. Ja, zo erg zijn mensen dus wel degelijk. Datzelfde gedrag zien we terug op de werkvloer en natuurlijk ook op de thuiswerkplek.

Over afleren van ingeslepen gedrag
Er is een oud verhaaltje over een ezel ergens in India. Na vele jaren met zijn boom rond de waterput te zijn gelopen besloten de dorpsoudsten dat het trouwe dier aan pensioen toe was. Hij werd losgekoppeld van de draaiboom, kreeg een extra hap hooi en een klap op de kont. Hij liep weg. Maanden later werd hij aangetroffen dichtbij het dorp . . . rondjes draaiend.

Sluipwegen
Iemand die thuis werkt kan krediet hebben bij de “binnenploeg”. Als hij even weg moet schakelt hij door naar een bevriende collega. Maar . . . als dat de spuigaten uitloopt krijg je de beroemde dikke L3B houding. Maar . . . dat ZIE je niet als manager.

Techniek
Ja, er is software die dit soort dingen bewaakt. CLAIRE bijvoorbeeld. Dat meet hoeveel keer de telefoon is overgegaan voordat er werd opgenomen, òf en naar wie werd doorgeschakeld. Er zijn intelligente doorschakel- en terugbel programma’s of automatische recorders zodat teruggebeld kan worden en nog véél meer moois voor de thuiswerken en voor de manager die ondanks aan kindsheid grenzend vertrouwen tóch wil zien wat er in de praktijk van terecht komt.

En wàt als het allemaal niet werkt? Nou, de infrastructuur ìs er al. Een voicemailtje van PZ zal waarschijnlijk sneller worden opgepakt dan alles daarvóór.

Bíép . . . “U spreekt met het automatisch antwoordapparaat van Personeelszaken. Helaas konden wij u niet bereiken om u persoonlijk mede te delen dat u per direct ontslagen bent. Voor details gelieve contact op te nemen met uw strafbevoegde meerdere.” Bíép

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Voor wat betreft de huidige “managerdichtheid” moet ik altijd denken aan een uitspraak van Remarque: “Het karakter van een mens leer je pas kennen als hij chef is geworden.”

Goede groet,
Hans Hermans

@Hans opmerking is voor mij te vertalen naar “Zoals de waard is vertrouwt hij zijn gasten”.

Je krijgt wat je beloont. Dus als je volwassenen behandelt als kinderen omdat je vindt dat je manager bent krijg je dat gedrag terug. Men neemt vaak ontslag vanwege zijn manager. Enne, dat nieuwe werken is goed voor mijn mensen…En @Jos inderdaad kan niet iedereen in dezelfde mate HNW doen al was het maar door fysieke beperkingen. Wat jij schetst is precies het resultaat van de managers als controleur. Als de medewerker geholpen door zijn “manager als coach” snapt wat hij moet opleveren dan wordt het voor iedereen duidelijk in welk doel hij moet schieten tóch? Dan snapt hij echt wel wat “Werken waar je bent, dus je zou niet naar je werk maar aan het werk moeten gaan” betekent.

In Nederland zou het gebruik van het woord manager verboden moeten worden en vervangen moeten worden door controleur. Manager in Amerika betekent bijvoorbeeld naast meewerkend voorman ook tegelijkertijd coach en tactisch/strategisch vertalen van de bedrijfsdoelstellingen naar de dagelijkse praktijk. “Empoweren van mensen…?” doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg en het mag niet leuk worden dat werken. En niet je hoofd boven het maaiveld uitsteken hè.

Oh ja mentale benadering doen we nog wel een keer als we tijd over hebben. Ik ben immers jouw baas, meerdere, chef, opdrachtgever, hiërarchisch meerdere, lijnverantwoordelijke, leidinggevende, manager. En jij slechts een medewerker. Vind je het gek dat ‘iedereen’ manager wilt worden?

Overigens ben ik het geheel eens met het artikel. Het doet me denken aan succesvolle sportteams.

Toon alle 5 reacties
x
x