De ezel, de steen en Het Nieuwe Werken

Recentelijk is de HNW Barometer 2011 (RSM en Novay) gepubliceerd. Doel van dit jaarlijkse onderzoek is een praktische hanteerbare barometer beschikbaar te stellen, waarmee de HNW-volwassenheid van organisaties gemeten wordt. De conclusies geven stof tot nadenken.

Één van de conclusies dit jaar is, dat 'een verhoging van de prestaties c.q. de productiviteit veel minder ervaren wordt' door organisaties die HNW hebben geïmplementeerd. Een verhoging waar wel op was gerekend. Ten slotte valt de conclusie op dat het management 'vaak nog dirigerend optreedt en de balans tussen wederzijds vertrouwen en controle van de medewerkers nog verbeterd kan worden'.

Toch is dat zorgwekkend. Want het lijkt erop dat organisaties zich voor de tweede keer aan dezelfde steen gaan stoten door opnieuw het nemen van een klaarblijkelijk lastige hobbel voor zich uit te schuiven. En dan hebben we het over 'zachte' aspecten. De harde kant dat snappen we altijd wel, maar zaken als vertrouwen, betrokkenheid en energie blijken toch iedere keer weer lastig.

De wetenschap heeft sinds de jaren ’60 in de vorige eeuw al onderzoeken gepubliceerd, waarin werd aangetoond dat intrinsieke motivatie een ‘betere brandstof’ vormt voor kenniswerkers dan de algemeen gehanteerde extrinsieke motivatie. Bij intrinsieke motivatie gaat het om willen, om vertrouwen en in een passende ruimte je vakmanschap kunnen tonen, om verbondenheid tussen de organisatie – en de persoonlijke doelstellingen. Bij extrinsieke motivatie gaat het meer om moeten, om het gebruik van externe bronnen zoals positiemacht, bonussen en demotie. Deze laatste heeft, zoals aangetoond door de wetenschap, een beperkte werkingsduur, het vernauwt het denkvermogen en beïnvloedt de business resultaten negatief. Toch hebben vrijwel alle instituties in de publieke – en private sector de uitkomsten van deze belangrijke wetenschappelijke publicaties de afgelopen tientallen jaren grotendeels genegeerd. Denk aan de Behoefte Piramide (Maslow), de Motivatie-Hygiene theorie (Herzberg) , Self-Determination Theory (Deci and Ryan). Met alle gevolgen van dien. Kijk om je heen. En nu lijkt HNW als ontwikkeling eveneens te stagneren door dit negeren.

Sterker nog, genoemde theorieën lijken te worden bevestigd. Ondanks dat de werkomgeving en technologische ondersteuning verbeterd is, is er weinig effect merkbaar op de productiviteit. Dat is toch bijzonder? Je krijgt klaarblijkelijk dus toch waar je op stuurt, maar ook niet meer dan dat. Op zich niets mis mee, want met HNW heeft de werkgever kosten bespaard en de medewerker heeft veelal een hogere werktevredenheid door de verbetering in de balans werk/privé. Maar wel zonde als het hier nu wederom stokt. Kunnen we ons dat veroorloven gezien de globalisering en vergrijzing? Moeten de prestaties c.q. productiviteit niet echt omhoog?

Wetenschappelijk onderzoek en succesvolle organisaties tonen toch duidelijk aan dat wederzijds vertrouwen, herkennen en waarderen van vakmanschap en verbondenheid tussen de persoonlijke – en organisatiedoelstellingen tot prestatieverbeteringen leiden.

Hoe komt dat toch dat er zo weinig met verbondenheid wordt gedaan? Je zou bijna denken dat (top)bestuurders en (top)managers zelf weinig emotionele binding hebben met hun organisatie en dat dus ook niet van hun ondergeschikten verwachten. Of komt het door de gedachte dat een medewerker toch 'vorstelijk' betaald wordt om gewoon zijn werk te doen? Op zich een redelijk standpunt dus waarom ons er dan ook verder nog druk over maken? Nou, omdat dát nu juist het verschil maakt tussen een organisatie met ondergeschikten en één met professionals. Ondergeschikten in deze context volgen orders op, voeren activiteiten uit volgens de procedures en kunnen aantonen dat ze dat gedaan hebben. Professionals hebben en nemen verantwoordelijkheid om bij te dragen aan organisatiedoelstellingen, realiseren daarmee hun persoonlijke doelstellingen en zetten zich daardoor met veel meer overtuiging in.

In deze economisch uitdagende tijden zijn er maar weinig organisaties die geen behoefte hebben aan het versterken van de het onderscheidend vermogen, de concurrentiekracht of het innovatief vermogen. Door je medewerkers te zien als professionals in plaats van als ondergeschikten, is zonder veel extra investeringen gebruik te maken van een 'powerboost'. Die boost activeer je als leidinggevende door er voor te zorgen dat medewerkers het gevoel hebben dat hun aanwezigheid ertoe doet, dat ze een zinvolle bijdrage leveren en dat dit herkend en gewaardeerd wordt. Daarvoor is sturen op resultaat, op professionaliteit en op verbondenheid nodig. En dat vraagt om een bewust gebruik van de stuurvariabelen van een leidinggevende in de dagelijkse operatie, om een gezamenlijk doel, om herkenning en waardering van de bijdrage van een ieder aan dat doel. En daar gaat de klant ook zeker iets van merken.

Voor de duidelijkheid, dit is geen pleidooi om een 'Sjakie en de Chocoladefabriek' sfeer te creëren in uw organisatie. Maar wel om nu echt eens meer te gaan doen met het prestatiepotentieel van medewerkers. Maak met de mentale component van HNW niet dezelfde fout als in het verleden. Dat zou zonde zijn en dat kunnen we ons echt niet veroorloven, gezien de globalisering en vergrijzing. Wat houdt u tegen?