Het nieuwe werken introduceren in uw organisatie? Niet doen!

Een merkwaardig geluid in deze tijd, maar oprecht gemeend. Iedereen lijkt wel bezig te zijn met het onderzoeken of implementeren van Het Nieuwe Werken. Als het zo'n hype is, hoe kun je er dan tegen zijn?

Dat is heel eenvoudig. Het Nieuwe Werken bestaat niet. Iedereen verstaat er iets anders onder. De aankondiging van de introductie van Het Nieuwe Werken zal dus heel verschillende reacties oproepen in je organisatie. Niet alleen maar omdat er een verandering komt, maar vooral omdat iedereen daar een eigen beeld bij heeft. HNW kent vele verschijningsvormen, van een veredelde manier van thuiswerkfaciliteiten tot een bijzonder ingrijpende wijziging in de cultuur, wijze van werken, wijze van managen etc.

Zodra je dus iets zegt over de invoering van HNW, creëer je al het eerste probleem. Verschillende verwachtingen, die er voor zorgen dat de communicatie heel moeizaam gaat verlopen. Ook zullen tijdens het proces mensen gefrustreerd afhaken, omdat ze ontdekken dat er iets anders ontstaat dan hetgeen ze verwacht of gehoopt hadden.

Veranderingsproces

In vrijwel alle vormen van HNW is er sprake van een veranderingsproces. Veranderingsprocessen zijn over het algemeen niet zo succesvol. Essentieel bij een verandering is de betrokkenheid van het personeel. Betrokkenheid bij het doel, bij de noodzaak tot verandering. Betrokkenheid bij de manier waarop die verandering vorm krijgt. Maar welke noodzaak laat een organisatie over gaan tot HNW?

In veel gevallen is de noodzaak niet aanwezig of wordt die niet vastgesteld. Er wordt eenvoudig een projectorganisatie opgezet. Die mag de technische, facilitaire en HR kanten van HNW uitwerken. Op basis van een vorm van HNW die gekozen is door het management. Implementatie van HNW is dan vergelijkbaar met de implementatie van een nieuw softwareproduct.

We maken op deze manier dus een behoorlijk valse start als we een veranderingsproces starten zonder een duidelijke aanleiding tot die verandering en zonder betrokkenheid van de medewerkers. Twee cruciale stappen voor een succesvol veranderingstraject zijn al overgeslagen. De kansen op een succes zijn al nagenoeg tot nul gereduceerd.

Projectaanpak

Dan kan de invoering van HNW nog als een project beschouwd worden. Dit lijkt zeker mogelijk, als de gebruikte definitie van HNW zeer beperkt is. Dit is bijvoorbeeld het geval als er slechts een beperkte vorm van thuiswerken wordt ingevoerd, of alleen een kantoor voorzien wordt van flexplekken. Alle elementen die hierbij komen kijken lijken prima in te vullen door de projectorganisatie.
Maar: Ook bij deze relatief kleine veranderingen gebeuren veel dingen in de onderlinge verhoudingen tussen medewerkers, tussen medewerkers en management en waarschijnlijk zelfs binnen het managementteam. Vooral op het gebied van communicatie, maar ook in de wijze waarop leiding wordt gegeven, de wijze waarop medewerkers hun werk inrichten enz. Zelfs deze kleine veranderingen zijn qua impact behoorlijk ingrijpend. Een projectaanpak is hiervoor niet voldoende.

Hoe dan wel?

Een onvolledige veranderingsaanpak of een projectaanpak is dus niet de weg naar een succesvolle implementatie van HNW.
Hiervoor is een volledig veranderingsproces nodig, waarbij helder is wat het doel is en waarbij maximale betrokkenheid van management en medewerkers wordt gerealiseerd. Dit proces moet worden getrokken door de operationele mensen (medewerkers en leiding) en niet door stafmedewerkers. De leiding zal zich ook echt moeten committeren en meedraaien, dus niet alleen vanuit een stuurgroep de mijlpalen monitoren. Het management stuurt de verandering niet, maar is er een onderdeel van.

Bij HNW zijn termen als verantwoordelijkheid, vertrouwen, meer ruimte voor de professional, meer regelmogelijkheden en betere samenwerking sleutelwoorden. Deze woorden geven al aan dat dit alles met onderlinge relaties, verhoudingen en communicatie te maken heeft. Dit vergt heel veel communicatie tijdens het proces. Besef dat daarbij allerlei verschillende uitgangspunten, aannames, drijfveren en belangen in het spel zijn. Daarom beveel ik aan hier externe procesbegeleiding bij te gebruiken. Het proces zal gedeelde waarden moeten opleveren. Niet als iets dat gedefinieerd is (mooi verwoord), maar als iets dat gevoeld wordt.

Het is daarbij prima dat er ook een projectteam is. Het projectteam kan werken aan de randvoorwaarden (werkplekken, IT, HR aspecten) terwijl intussen het veranderproces loopt. Goede afstemming tussen beide stromen is cruciaal, omdat de projectaanpak min of meer vanuit een vaststaand doel vertrekt, waar de veranderaanpak dat doel nog moet stellen en tijdens de rit nog kan bijstellen. Hierdoor wil het projectteam vaak zaken vastgesteld zien, waar vanuit het veranderproces nog geen zekerheid over bestaat. In de praktijk ontstaat hierdoor snel de situatie dat het projectteam toch weer bepalend is voor het uiteindelijke resultaat. Dit moet hoe dan ook voorkomen worden. De facilitaire situatie hoort te doen waar het voor staat, namelijk faciliteren.
Veel gehoord argument betreft tijdlijnen: de druk van het projectteam om knopen door te hakken kan dan groot worden. Hiermee verstoor je echter het, soms fragiele, veranderingsproces. Accepteer liever een wat langere looptijd dan dat je het veranderproces laat verstoren door (soms belangrijke) bijzaken.

Ga aan de slag met die cruciale eerste stappen van het veranderingsproces. Wees daarbij bereid om als manager zelf ook open te staan voor verandering. Neem je medewerkers volwaardig mee in dit traject. En laat je verrassen door de verbluffende resultaten. Omdat er veel meer in je mensen zit dan er tot nu toe is uitgekomen!