Channels

Een duurzame organisatie kijkt verder dan naar geld alleen: zij streeft een gezond evenwicht na tussen financiële, ecologische en sociale doelen die bereikt moeten worden. Niet iedereen zal op voorhand overtuigd zijn dat het voor een organisatie verstandig is om ook sociale en ecologische doelen na te streven.

De neoliberale aanpak

De economen onder ons die in de jaren tachtig en negentig zijn opgeleid, werden met het gedachtengoed van Nobelprijswinnaar Milton Friedman geconfronteerd. Kort samengevat werkt zijn neoliberale aanpak als volgt. Een commerciële organisatie dient het belang van haar aandeelhouders te maximaliseren door puur het eigen belang centraal te stellen. Het beleid van overheden moet er op gericht zijn om een gelijk speelveld voor alle bedrijven te creëren door heldere wetten te maken, fraude aan te pakken en een stabiel en (dus) voorspelbaar fiscaal beleid te voeren. Die aanpak leidt tot de hoogst mogelijke economische groei en daar profiteert uiteindelijk de hele samenleving van. Dat deze aanpak succesvol kan zijn, bewezen de kabinetten van Margret Thatcher en Ronald Reagan. Het was dan ook logisch dat ook andere landen snel volgden. Ook in Nederland werd de aanpak omarmd en er werden allerlei nieuwe vrije markten gecreëerd, zoals de markt voor gezondheidszorg, telecommunicatie en openbaar vervoer.

Zoals elke economische orde brengt ook het neoliberalisme voor- en nadelen met zich mee. Als positief kan worden beschouwd dat succesvol ondernemerschap loont. Dat leidt tot allerlei initiatieven om de klant centraal te stellen, want die zorgt voor de inkomsten. Het gevolg: minder wachtlijsten, meer service en misschien ook wel een betere kwaliteit van de producten. Maar het neoliberalisme leidt ook tot allerlei systeemrisico’s. Het uitgangspunt is namelijk: kies als organisaties volledig voor shareholders’ value en laat morele afwegingen aan de Staat over, die via wet- en regelgeving hier op toeziet. Maar het lijkt onmogelijk om álles juridisch dicht te timmeren, dus ontstaan er crises als de Kredietcrisis, de Klimaatcrisis en dergelijke. Zonder breed gedragen moreel besef komt een samenleving vroeg of laat in de problemen. Of, in de woorden van Peter Drucker, “Profit for a company is like oxygen for a person. If you don’t have enough of it, you’re out of the game. But if you think life is about breathing, you’re really missing something.”

Er zijn aanwijzingen (Orlitzky e.a., 2003, Albertini, 2013) dat organisaties die bij het nemen van beslissingen nadrukkelijk rekening houden met de sociale en ecologische impact van hun beslissingen op langere termijn betere financiële resultaten kunnen behalen dan organisaties die slechts sturen op financiële waardecreatie.

Daar staan overigens andere bevindingen tegenover. Zo stelt Orsato (2006) dat er sprake kan zijn van een trade-off (= win – verliessituatie) tussen de drie resultaatgebieden en Slawinski & Bansal (2015) concluderen dat organisaties dan normaal gesproken geneigd zijn te kiezen voor de keuzemogelijkheid met de beste financiële uitkomst. Ook zijn er organisaties die als uitgangspunt bij het nemen van beslissingen opteren voor het creëren van de hoogst mogelijke totale waarde, waarbij de weging van ecologische, sociale en financiële waarde gelijk is.

Om duurzaam te opereren zet een organisatie één of meer businessmodellen in. Een businessmodel is de wijze waarop een organisatie allerlei productiefactoren combineert om goederen of diensten te produceren die voor afnemers waardevol zijn, zodat de organisatie haar doelstellingen kan verwezenlijken. Sommige auteurs die over duurzaamheid schrijven, vatten het begrip businessmodel overigens ruimer op en noemen duurzame initiatieven als ‘hergebruik’ en ‘huur’ ook nieuwe businessmodellen.

Drie oervormen van duurzame businessmodellen

Bocken et al. (2013) hebben een model ontwikkeld met daarin een aantal oervormen van businessmodellen die kunnen bijdragen aan een duurzame bedrijfsvoering. In de onderstaande tabel staan de vormen toegelicht met daarbij een voorbeeld.


Tabel 1: Oervormen van businessmodellen (ontleend aan Van Houten, 2019)

De oervormen kunnen een belangrijke inspiratiebron vormen voor het management van organisaties die willen verduurzamen. Een mogelijke aanpak hiervoor is: maak een ‘foto’ van de huidige organisatie door het Canvasmodel toe te passen dat ontwikkeld is door Osterwalder.

Gebruik het canvasmodel

Dit model beziet een organisatie vanuit 9 essentiële bouwstenen om tot een gezond businessmodel te komen. Voorbeelden van dergelijke bouwstenen zijn key partners en key resources. Met key partners worden de externe organisaties bedoeld waarmee de organisatie strategisch samenwerkt of moet gaan samenwerken. Dat kunnen bijvoorbeeld leveranciers zijn, maar ook belangenorganisaties, keuringsinstituten of onderaannemers, zoals transporteurs. Key resources zijn de belangrijkste hulpbronnen van een organisatie. Voorbeelden hiervan zijn (bepaalde) grondstoffen, (sommige) machines en (groepen of individuele) personeelsleden.

Duurzaam businessmodel vaststellen

Als de huidige bouwstenen zijn bepaald, dan kan vastgesteld worden welke mogelijkheden er voor elk van de negen bouwstenen zijn om te verduurzamen. De samenwerking met key partners kan bijvoorbeeld verbeterd worden door ‘open innovatie’. Hiermee wordt bedoeld dat de organisatie kennis en innovatieve ideeën uitwisselt met andere organisaties.. En bij key resources zou bijvoorbeeld onderzocht kunnen worden of zaken als ‘dematerialisatie’, ‘uitstootloze processen’ en het gebruik van ‘alternatieve energiebronnen’ in sociaal, ecologisch en/of financieel opzicht verstandig is. Zo zijn er per bouwsteen vaak meerdere mogelijkheden te bedenken om tot meervoudige waardecreatie te komen.

Auteur: Theo van Houten, verbonden aan de opleiding Finance & Control en het lectoraat Financial Control van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.

Dit is deel 2 van een serie over duurzame bedrijfsvoering. Hier vindt u deel 1: Het klimaatakkoord biedt prachtige economische kansen!

     Literatuur:

  • Albertini, E. (2013). Does environmental management improve financial performance? A meta-analytical review. Organization & Environment, 26, 431.
  • Brocken, N., Short, S., Rana, P & Evans, S. (2013). A value mapping tool for sustainable business modelling. Corporate Governance, 13, 482 – 497.
  • Houten, Th.H. van (2019). Duurzame bedrijfsvoering. Groningen: Noordhoff Uitgevers.
  • Orlitzky, M., Schmidt, F. L., & Rynes, S. L. (2003). Corporate social and financial performance: A metaanalysis. Organization Studies, 24, 403-441.
  • Orsato, R. J. (2006). Competitive environmental strategies: When does it pay to be green? California Management Review, 48, 127-143.
  • Slawinski, N., & Bansal, P. (2015). Short on time: Intertemporal tensions in business sustainability. Organization Science. doi: 10.1287/orsc.2014.0960
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het artikel geeft een mooie aanzet tot een discussie over het doelgericht combineren van financiële, ecologische en sociale doelen. Daar wil ik graag aan meedoen.

Met de inleiding op het thema heb ik evenwel moeite. Allereerst de term neoliberalisme. Noem tegenwoordig een maatschappelijke kwaal en het ‘neoliberalisme’ schijnt ervoor verantwoordelijk te zijn. Egoïsme, graaicultuur, onmatigheid, consumentisme en morele crisis, allemaal de schuld van het neoliberalisme. De term neoliberalisme wordt vooral in negatieve zin gebruikt. Het liberalisme – in al zijn verscheiden vormen – is geen economische orde of stelsel, maar een politiek-maatschappelijke ideologie. Het is het geheel van ideeën over de mens, menselijke relaties en de inrichting van de samenleving. Het liberalisme streeft naar de grootst mogelijke vrijheid van elk individu. Dat komt tot uitdrukking in burgerlijke vrijheid, vrije politieke instellingen, vrijheid van meningsuiting, vrijheid van godsdienst en vrijhandel. Wanneer in het artikel gesproken wordt over een economische orde dan is dit het kapitalisme. Het kapitalisme wordt vooral gevormd door particuliere eigendom en vrije markten voor goederen, diensten, kapitaal en arbeid. Dat resulteert aldus in vrije concurrentie en een prijsvorming die wordt bepaald door vraag en aanbod. Hier is een relatie met het liberalisme te onderkennen. In een zuivere vorm heeft het kapitalisme nooit bestaan. Terwijl het omgeven is van regelgeving blijven echter de vrije keuze en eigen verantwoordelijkheid essentiële kenmerken. Het kapitalisme heeft democratisch geregeerde landen een grote mate van welvaart en van vrijheid gegeven. Om goed te kunnen functioneren heeft het kapitalisme duidelijke regels van de overheid nodig o.a. ter bescherming van eigendom, ter waarborg van bestaanszekerheid en – zeker ook – ter bescherming van sociale verhoudingen en milieu. Daarnaast kan het kapitalisme het niet stellen zonder persoonlijke gedragsregels en ethische normen; moraliteit dus. Dat dit nodig is, blijkt uit het steeds maar weer opduiken van misstanden zoals ondeugdelijke processen, uitbuiting van arbeid, excessieve bonussen voor het topmanagement, bevoorrechten van specifieke groepen, enzovoort. Dergelijke uitwassen komen trouwens in ieder economisch en maatschappelijk stelsel voor en dienen krachtig bestreden te worden.

Het moderne kapitalisme kent twee varianten: het Angelsaksische en het Rijnlandse bedrijfsmodel. In het Angelsaksische bedrijfsmodel is de marktwerking het leidende principe. Om de economische krachten vrij hun werk te laten doen, moeten zo veel mogelijk belemmeringen worden weggenomen. De aandeelhouderswaarde (in het Engels shareholder value) staat voorop en daarmee is de onderneming in de praktijk vooral gericht op kortetermijnwinst. Dat wordt in het artikel aangeduid. In het Rijnlandse bedrijfsmodel staat overeenstemming (consensus) van alle betrokken partijen voorop. Er wordt rekening gehouden met de verschillende stakeholders; naast aandeelhouders ook medewerkers, klanten, leveranciers enzovoort. De nadruk ligt op het middellange- en langetermijndenken. Mede als gevolg van globalisering zullen ondernemingen die oorspronkelijk georiënteerd zijn op een van beide bedrijfsmodellen, elementen van het andere ideologische model overnemen. Zo zijn er Amerikaanse beursgenoteerde ondernemingen die volop maatschappelijk verantwoord ondernemen. Voorbeelden hiervan zijn onder andere Starbucks en Johnson & Johnson.

Ondanks verschillen tussen bedrijfssectoren, staat duurzaam ondernemen volop in de belangstelling en daar kun je als ondernemer niet omheen. De voorkeur van consumenten voor duurzaamheid in producten en dienstverlening neemt sterk toe en speelt in marketingcommunicatie nu al een kernachtige rol en dat zal ook groeien. Daarnaast is de invloed van allerlei vormen van partnerships mede bepalend voor het maatschappelijk verantwoord ondernemen – in onderlinge relaties – van de deelnemende partijen. We mogen derhalve dus gerust stellen dat duurzaam ondernemen op de middellange termijn essentieel is voor continuïteit. Het is dus niet zozeer de vraag of duurzaam ondernemen op langere termijn zal leiden tot betere financiële resultaten, maar veeleer de zekerheid dat het niet-duurzaam ondernemen op termijn zal leiden tot de ondergang van de onderneming. Men sluit dan immers niet aan bij de ontwikkelingen in de markt. Hoge(re) financiële resultaten zullen behaald worden door ondernemingen met een business model dat – met inbegrip van de componenten van duurzaamheid – een effectieve waardepropositie weet te realiseren en – vooral ook – te behouden. De voordelen van duurzaam ondernemen hebben vooral betrekking op (1) lagere kosten en efficiënter werken, (2) meer innovatie en daardoor concurrentievoordeel en (3) bijdrage aan milieu en maatschappij en daardoor ook aan reputatie. We hebben nu al zeven bouwstenen van het business model Canvas van Alex Osterwalder betrokken in het duurzaam ondernemen: waardepropositie, klanten, strategische partners, kernactiviteiten, kern resources, kostenstructuur en inkomstenstromen. Het is de uitdaging waar ondernemingen voor staan: het concretiseren van een noodzakelijke ambitie en doelen in een gefaseerde uitvoering. Stilstaan is geen optie.

Fred J. Rorink

x
x