December 2017: wereldwijd toonaangevend adviesbureau McKinsey koopt verandermanagementbureau Aberkyn om meer bekwaam te worden in de softe business-vaardigheden die bewustzijn kunnen vergroten. En Meditatie app Headspace groeide in 2017 naar meer dan 15 miljoen gebruikers, met een opmerkelijke fanbase in de wereld van Londense bankiers. Is dit een voorbode van wat Ricardo Semler al aankondigde, de overgang van het tijdperk van kennis naar het tijdperk van wijsheid en bewustwording?

Laat ik dit artikel beginnen met een persoonlijke noot over bewustwording.

Tot mijn 27e opereerde ik uitsluitend als denker, gewapend met een Bedrijfskunde MBA en een zak vol theorieën om alles te verklaren en richting te geven. Lekker denkend op de beleidsafdeling van het grootste bedrijf van Nederland had ik niet door dat er een steeds grotere kloof ontstond tussen “doen wat ik dacht dat moest” en “doen wat ik voelde dat ik wilde”. Dat laatste was namelijk iets waarvan ik het bestaan niet kende. Totdat na 2 jaar mijn lichaam me (gelukkig) een pittig signaal gaf dat het anders moest, ik mezelf in zekere zin herontdekte en de weg insloeg die me heeft gebracht waar ik nu ben. Met hier en daar vallen en opstaan.

Operatie geslaagd, patiënt overleden

Denken dat alles denkend op te lossen is, is een valkuil die voor alle trainers, coaches en adviseurs (mijn huidige rollen) op de loer ligt. Het voedt je ego, geeft je status en macht, om altijd een antwoord klaar te hebben voor elk probleem dat wordt voorgelegd. Maar zoals de timmerman met de hamer in de hand overal een spijker ziet, maakt die kennis je ook blind voor alles wat niet rijmt met jouw antwoord.

De belangrijkste les die ik leerde kwam van een Aikido-meester, die me uitdaagde om juist met lege handen een gesprek in te gaan. Oftewel (slik), durf alle kennis eerst los te laten.

Dat kennis en vaardigheden geen garantie zijn voor succes merkte ik ook bij het trainingsbureau waar ik naast trainer ook accountmanager was. De visie van dit bureau was dat commercieel resultaat het product is van de juiste kennis en vaardigheden enerzijds en voldoende hard werken anderzijds. Dit werkte tot op zekere hoogte. Het probleem was alleen dat er collega’s waren die alle vaardigheden perfect toepasten en die ik snoeihard zag werken, maar met beperkt resultaat. Ook als ikzelf de formule toepaste merkte ik dat klanten afhaakten, en dat ik er bovendien zelf ongelukkig van werd. Operatie geslaagd (vink, vink), patiënt overleden. Nog harder en nog slimmer werken leidde niet tot meer groei, er ontbrak iets.

Een nieuw perspectief op groei

Een tijd geleden kwam ik in aanraking met het boek Theory U van Otto Scharmer, een klassieker als het gaat om bewustwording. Scharmer beschrijft verschillende fasen in de ontwikkeling van bewustzijn, ontwikkeling die verder gaat dan alleen kennis en slimheid (IQ):

1. Downloaden. Dit is een laag bewustzijnsniveau waarbij je alleen ziet wat jouw beeld van de wereld bevestigt. Bij downloaden is je gedrag gebaseerd op routines en patronen uit het verleden. Gesprekken met anderen zijn sociaal wenselijk. Denk aan de deelnemer die aan het begin van de training, gevraagd naar wat hij of zij wil leren, antwoordt: “Geen idee, mijn manager heeft me naar deze training gestuurd. Maar je steekt er altijd wat van op hè!”
   
2. Open Geest. Dit gaat over “seeing”: ook datgene zien dat buiten jouw vaste wereldbeeld bestaat. Zonder het overigens daar al meteen mee eens te zijn. Bij open geest draait het om ratio, in discussie gaan met andersdenkenden en het verdedigen van je standpunt. IQ staat hier centraal. In een training is het de deelnemer die in eerste instantie reageert op feedback met “Ja, dat kan je wel zeggen, maar in de praktijk werkt het toch anders.
3. Open Hart. Dit gaat over “sensing”: oprecht begrijpen wat er speelt bij de ander en inzien welke invloed jij daar zelf op kan hebben. Dit gaat niet zozeer om IQ, maar om EQ. In een dialoog, met een boze klant bijvoorbeeld, is dat het besef dat je geen slachtoffer bent, maar dat je zelf invloed hebt op hoe het gesprek verder zal verlopen. “Oh, ik besef nu dat ik geen aandacht besteed aan de emotie van de klant.
4. Open Wil. Dit noemt Scharmer “presencing”, het niveau van bewustzijn waarbij je in contact komt met je ware zelf, waarbij je je hoogst haalbare potentieel waarneemt en je in een flow komt om dit potentieel nu te realiseren. Vertaald naar meer alledaagse termen gaat het over stralen, extreem lekker in je vel zitten en supergemotiveerd zijn.

Terugvertaald naar mezelf besefte ik dat ik steeds had geprobeerd om nog succesvoller te worden vanuit "open geest" en dat ik tegen een plafond aanliep. De niveaus "open hart" en "open wil" gaven me een nieuw perspectief op groei.

Partner in ontwikkeling

Inmiddels ben ik 3,5 jaar verder en is mijn manier van werken fundamenteel veranderd. De verschuiving van “open geest” naar “open hart” en “open wil” maakt dat mijn rol is veranderd van “training geven” naar "partner in ontwikkeling” voor de organisaties waar ik mee samen werk. Een essentieel verschil.

Gericht op “training geven” was ik telkens op zoek naar mogelijkheden om zo snel mogelijk zo veel mogelijk te trainen, gericht op mijn eigen belang. Het leverde wel nieuwe opdrachten op, maar vaak zonder dat er een vervolg kwam. Als "partner in ontwikkeling”, daarentegen, staat de ontwikkeling van het individu, team of organisatie centraal en dan kan het soms zijn dat de beste oplossing is om mijn rol als trainer juist zo klein mogelijk te houden, of zelfs om voorlopig van de opdracht af te zien.

“Ben je helemaal gek geworden?!” Dat zei een salesmanager toen ik tijdens een commerciële training opperde dat zijn accountmanagers ook konden besluiten om van een opdracht af te zien. Het ging volledig in tegen alles waar hij voor stond. Terwijl het loslaten van je eigen commerciële belang op langere termijn juist de grootste winst oplevert. Voor mij in ieder geval wel. Door me puur te richten op het ontwikkelen van betekenisvolle klantrelaties ontstonden er steeds meer duurzame winstgevende samenwerkingen. En dat levert veel op. De afgelopen 3 jaar kwamen nagenoeg al mijn opdrachten voort uit herhaal-opdrachten en aanbevelingen. De tijd die ik bespaarde doordat ik geen sales hoefde te doen kon ik besteden aan het samen met de klant ontwikkelen van nieuwe trainingsconcepten.

“Tja”, hoor ik je denken, “Leuk dat zoiets werkt bij een zelfstandig ondernemer, maar hoe vertaal je de hogere bewustzijnsniveaus van “open hart” en “open wil” naar grotere organisaties?"

Begin bij de dialoog met de klant

Vineet Nayar startte in 2005 als CEO bij HCL Technologies, een groot IT-bedrijf in India met inmiddels meer dan 100.000 medewerkers. Het bedrijf stond toen aan de rand van de afgrond en hij keerde het tij door zich te richten op de dialoog met de klant. Nayar was namelijk van mening dat daar de toegevoegde waarde wordt gecreëerd.

Volgens het principe van “omgekeerde verantwoordelijkheid” introduceerde hij een ticketsysteem waarbij de medewerker een troubleticket kon aanmaken als in gesprek met de klant bleek dat er iets veranderd diende te worden in het bedrijf. De manager had dan twee dagen om het probleem op te lossen. Als dat niet lukte escaleerde het ticket iedere 24 uur 1 managementlaag omhoog in de organisatie, totdat het probleem werd opgelost. Deze focus op het leveren van optimale klantwaarde betekende de positieve ommekeer voor HCL technologies.

Vanuit het perspectief dat de toegevoegde waarde ontstaat in de dialoog tussen de klant en de professional, is het interessant om die klantdialoog eens te bekijken vanuit Theory U. Een medewerker die vanuit “downloaden" een gesprek aangaat met de klant zal een ander resultaat behalen dan een medewerker die vanuit "open wil" het gesprek aangaat. Op basis van mijn eigen ervaring in het begeleiden van sales- en klantcontact-ontwikkeltrajecten, heb ik de niveaus van Scharmer vertaald naar onderstaande tabel.

Blinde vlekken

Op welk niveau wil je dat jouw klantcontact professionals en sales professionals de dialoog met de klant voeren?

In de 8 jaar dat ik actief ben als trainer kwam ik weinig bedrijven tegen die genoegen namen met niveau 1 of 2. Voor veel bedrijven stond al jarenlang “de klant centraal” en werd er veel tijd gestoken in training, coaching en het meten van de Net Promotor Scores (NPS).

En toch, na het analyseren van zo’n 2000 klantgesprekken bij een 30-tal (gerenommeerde) bedrijven in de afgelopen jaren, bleek hooguit 30% van die gesprekken te karakteriseren als een Trusted Advisor-gesprek of hoger. Een analyse die in de meeste gevallen, tot hun eigen schrik, ook werd gedeeld door de medewerkers en managers zelf.

Hoe kan dit? Het daadwerkelijke niveau van de klantdialoog bleek een blinde vlek voor veel bedrijven. Er speelde een aantal factoren die bijdroegen aan het creëren van die blinde vlek:

• De kwaliteit van de klantdialoog werd gemeten met abstracte afgeleide targets die hooguit indirect verband hielden met de dialoog zelf. Denk aan het meten van gespreksduur en NPS bij klantenservice en het meten van omzet bij Sales. Dit leidde af van waar het echt om ging.

• Zodra er wel naar de dialoog zelf werd geluisterd, werd er beoordeeld op basis van formulieren en vink-lijstjes. Er werd geluisterd naar “of” iets werd gezegd, niet naar wat het effect daarvan was op de klant.

• Medewerkers werden aan de hand van deze doelstellingen en formulieren gemanaged in plaats van gecoacht. De feedback werd een instructie, “dit moet jij doen om te kunnen voldoen aan de norm”, in plaats van een dialoog over wat er goed gaat en wat beter kan.

• Door de instructies verdween het eigenaarschap bij de medewerkers en daarmee ook de vrijheid om te kunnen vertrouwen op hun eigen intuïtie in gesprekken met de klant.

Met het merendeel van deze medewerkers had ik in en buiten de trainingen waardevolle dialogen waarin ze nieuwsgierig waren, sensitief waren en meedachten. Kortom, het waren trusted advisors in de dop. En ook bij het naluisteren van elkaars gesprekken wisten ze, na een korte uitleg over de verschillende niveaus, zelf direct de vinger op de zere plek te leggen en te benoemen wat er beter kon. Echter, de manier van aansturen creëerde vaak een zakelijk masker, de "vaardige professional" die alles volgens de norm moest doen ten behoeve van een goede beoordeling. Operatie geslaagd, patiënt overleden.

Terug naar de menselijke maat

Mijn conclusie is dat het bewustzijnsniveau van de medewerkers vaak een spiegel is van het bewustzijnsniveau van de organisatie zelf. Je oogst wat je zaait.

Als je wilt dat jouw mensen een trusted advisor-dialoog met de klant voeren, wat is dan het niveau van de dialoog die jij als manager of coach met de medewerker voert? Als je wil dat jouw accountmanager oprecht meedenkt in het belang van de klant, mag hij of zij dan ook een advies geven dat minder winst voor jouw bedrijf betekent? Durf je de schijnveiligheid van afgeleide targets los te laten ten behoeve van meer betekenisvolle klantrelaties, ook als dat betekent dat jouw eigen rol als manager daarmee kleiner wordt?

Het tijdperk van wijsheid en bewustwording biedt een nieuw perspectief op betekenisvolle groei. Het is een tijdperk waarin de menselijke maat weer terugkomt in organisaties.

Dit tijdperk dient zich aan, getuige ook de hoopvolle woorden van hoogleraar Corporate Governance, Jaap Winter, in een interview in het FD van 30 december jl.:

"Ik zie een groeiend aantal mensen dat betekenisvol wil zijn en voor wie materiële waarde niet voorop staat….Ik zie talloze bedrijven, organisaties en mensen die zich proberen te ontworstelen aan eenzijdige sturing op beperkte meetbare uitkomsten en aan de verlammende bureaucratie die mensen autonomie en verantwoordelijkheid onthoudt….Er is echt iets aan het veranderen."