Deeltijdwerk: kiezen of delen?

• Hedendaags taboe
• De behoefte aan balans
• Antwoorden op de roep om tijd
• Deeltijd via de achterdeur
• Aanwezigheidscredo
• Bedrijfsculturele barrières
• Draagvlak voor deeltijd
• Literatuur

Hedendaags taboe

Waarom deeltijd als onderwerp? Dát is nu wel uitgekauwd, zo lijkt het. Schijn bedriegt, want op deeltijd rust in de hogere functieregionen nog een levensgroot taboe. Zo groot zelfs, dat veel mensen er het zwijgen toe doen als zij minder willen werken, óók onder elkaar. Door de jaren heen viel het mij op dat, als een deeltijdverzoek door hoog opgeleide medewerkers werd afgewezen, deze mensen loyaal bleven. Dat wil zeggen loyaal aan hun werk én aan hun collega's, maar de loyaliteit aan hun werkgever was met één klap de bodem ingeslagen. Een high-potential vertelde mij in een exitinterview dat hij vertrok omdat hij vier dagen wilde werken, maar geen zin had om energie te steken in de interne discussie. Op voorhand wist hij al dat hij dit stigma nooit meer kwijt zou raken. Ik analyseerde de exitinterviews bij dit bedrijf en ontdekte dat de deeltijdonvriendelijke cultuur er voor één op de vijf mensen (mede) reden tot vertrek was.

Net als andere bedrijven streed deze werkgever mee in de competitie om de zo felbegeerde groep hoog opgeleiden te vinden en te binden. Ook deze werkgever bood goudgerande arbeidsvoorwaarden. Het vinden lukte, het binden níet, want de achterdeur stond wagenwijd open voor uitstroom. Het bedrijf had geen boodschap aan de behoefte van medewerkers aan een betere balans tussen werk en privé. Afwezigheid van mensen was 'lastig'.

De realiteit is, dat deze werkgever niet uniek is in Nederland in het dweilen met de kraan open. Een deeltijdonvriendelijke cultuur is voor een op de zeven mensen reden om op te stappen om hun deeltijdwens bij een andere werkgever te realiseren. De hedendaagse medewerker is immers allereerst loyaal aan zichzelf. En als werkgevers denken dat zij het arbeidsmarkttij weer mee hebben zullen zij bedrogen uitkomen, want de schaarste onder jonge hoog opgeleiden blijft.

In een masculiene cultuur is aanwezigheid heilig; leidinggeven is er alleen mogelijk door toezicht op input, op activiteiten, een overblijfsel uit het Scientific Management. Daarom kunnen veel werkgevers slecht uit de voeten met fysieke afwezigheid. Wie in zo'n cultuur carrière wil maken kiest eieren voor zijn geld en doet er het zwijgen toe over een deeltijdwens. Consequentie is wel dat werkgevers én werknemers, de heersende vooroordelen eensgezind in stand houden, door zich eraan te conformeren. Deeltijdwerk plaatst mensen in een masculiene cultuur voor een onnodig dilemma, dat niet meer van deze tijd is: deeltijd óf carrière.

De behoefte aan balans

Agenda's puilen uit, iedereen heeft haast en de hectiek van alledag regeert. Zestig procent van de Nederlandse werknemers heeft te kampen met werkstress en werkdruk. Heel wat leidinggevenden vinden dat het privé-leven onder druk staat en dat de werkgever daar te weinig aandacht voor heeft.

De behoefte aan meer vrije tijd is niet meer te stuiten. Deeltijd wordt dan wel geassocieerd met kinderen, maar dat is zeker niet de enige reden. Mensen hebben tijd nodig om voor ouders of familie te zorgen; voor studie, hobby's, vrijwilligerswerk of politieke activiteiten. Maar liefst zestig procent zegt meer tijd nodig te hebben om te herstellen van de druk van alledag. De balans tussen werkbelasting en belastbaarheid is zoek.

Antwoorden op de roep om tijd

Overheid en werkgevers zoeken wel naar antwoorden. De Kaderwet Arbeid en Zorg bundelt bestaande en nieuwe verlofregelingen. Toch maakte in 1999 nog niet één promille gebruik van de Wet Loopbaanfinanciering. En de Wet Aanpassing Arbeidsduur (WAA), ingevoerd in juli 2000, heeft in het tweede halfjaar 2000 geen enkel effect gehad.

Steeds meer CAO's kennen keuzemogelijkheden in tijd of geld. Slechts eenderde van de medewerkers maakt er daadwerkelijk gebruik van. Telewerken lijkt een explosieve opgang te maken, maar krap tien procent van de bedrijven maakt er gebruik van, en dan nog voor een fractie van het personeel.

De grote behoefte aan tijd staat in schril contrast tot het gebruik van de mogelijkheden. Voltijd en fysieke aanwezigheid blijven de norm. Werkgevers hebben weinig op met deeltijd en drijven met de stroom van de arbeidsmarkt mee. Zij hebben zich heftig verzet tegen een wettelijk recht op deeltijd, omdat zij dat onnodig en ongewenst vonden. Nederland waant zich immers al Koning Deeltijd, alleen voor mannen en hoog opgeleiden blijkt dit niet op te gaan. CAO-clausules en wettelijk recht op deeltijd maken dan wel dat er geen ontkomen meer aan is, maar een papieren deeltijdbeleid is zinloos als het draagvlak ontbreekt.

Deeltijd via de achterdeur

Juist in de hogere functies is de deeltijdwens groot. Een op de vier hoog opgeleiden en een op de drie leidinggevenden zou minder willen werken. Toch doet de helft niets met die deeltijdwens. Ten dele komt dit omdat de werkdruk hoog is en men niet weet hoe het werk in nog minder uren gedaan kan worden. Maar het merendeel loopt tegen diep gewortelde culturele barrières op. Al te vaak betekent een deeltijdwens intekenen op 'einde carrière'. Wie over deeltijd begint, loopt het risico niet meer voor vol te worden aangezien. Liever stapt men op.

Aanwezigheidscredo

Veel bedrijven vertonen nog altijd kenmerken van een 'masculiene' cultuur. De ideale werknemer in zo'n cultuur toont (meer dan) volledige toewijding door zichtbare aanwezigheid - ongeacht de efficiency ervan - en door zichtbare, individuele prestaties. Die ideale werknemer ambieert status en carrière, waardoor hij zich afhankelijker maakt van de hiërarchische machtsbron, de leidinggevende. Níet planning en preventie, maar ad hoc probleemoplossing en crisismanagement worden gewaardeerd én beloond. Ook al worden formeel, vaak feminiene, organisatiewaarden als communiceren, samenwerken, plannen en langetermijndenken beleden, het zijn de masculiene eigenschappen die scoren.

Als de top niet consistent is in het naleven van beleden waarden voelen medewerkers feilloos aan wat de verborgen regels voor beloning zijn, met alle contraproductieve neveneffecten van dien: aanwezig zijn, gezien worden op het juiste moment én bij de juiste persoon, persoonlijk scoren, eilandjes, kortetermijndenken, fouten verdoezelen en de schuld bij anderen leggen, selectief met informatie omgaan. De belangrijkste regel is natuurlijk: houd de baas tevreden! En zo krijgt elke werkgever de medewerkers die hij verdient.

Masculiene waarden staan ook nog eens haaks op het bedrijfsbelang. Succesvolle bedrijven hebben bepaalde kernwaarden gemeenschappelijk in leiderschapsstijl, ondernemerschap, autonomie, communicatie, innovatie en flexibiliteit. Beleden waarden en beleid worden vanuit het hoogste niveau al consistent nageleefd. Communicatie is de derde peiler. Een cultuur van persoonlijk scoren en verborgen regels sluit die succesfactoren uit, omdat zo'n organisatie alleen op zichzelf gericht is.

Bedrijfsculturele barrières

Er zijn nogal wat beelden over deeltijdwerk. Zijn het feiten? Of mythen?

1. Privé begint na werktijd; de werkgever mag er geen last van hebben.
   Ligt dat zo simpel? Kan iemand de knop omzetten zodra hij kantoor binnenkomt? De hoofdprijs in de loterij, een verhuizing, een ernstig zieke vader, een kind met leerproblemen, niemand kan zijn gedachten dan volledig uitschakelen. Maar ook het omgekeerde geldt. Het verlies van een belangrijke account, een conflict op het werk, het machteloze gevoel als het werk ten koste gaat van het gezinsleven: die emoties gaan ook mee naar huis. 
2. Collega's draaien ervoor op.
   Wat vinden die collega's zelf? Laag opgeleide medewerkers hebben stereotype beelden: vader is kostwinner, moeder mag er, naast de kinderen, een baantje bij hebben. Als zij er zelf maar geen last van hebben. Collega's met een wat hogere opleiding vinden daarentegen dat iedereen zorgtaken heeft, ook mensen zonder kinderen en zijn solidair. Het probleem manifesteert zich vooral als de werkdruk door iemands afwezigheid nog hoger wordt. Ligt de oorzaak, personeelskrapte, dan misschien in de interne organisatie? 
3. Wie in deeltijd werkt, legt zijn prioriteit ergens anders en is dús minder gemotiveerd.
   Het psychologisch contract van deeltijders wijkt niet af van voltijders. Sterker nog: vaak voelen zij een sterke bewijsdrang. Zij moeten bovendien wel efficiënt werken om hetzelfde te doen in minder uren. Zij hebben ruimere herstelmogelijkheden.
   Wat deeltijders wél demotiveert is dat zij vaker dan voltijders gepasseerd worden in hun ontwikkelingswensen. Bij wie begint dan die spiraal? 
4. Deeltijd legt extra druk op de leidinggevende.
   Natuurlijk vraagt deeltijd plannen, roosteren, creativiteit en flexibiliteit van twee kanten. Maar deeltijd is al lang niet meer de enige noodzaak daartoe, nu bedrijfstijd en arbeidstijd steeds meer ontkoppeld worden; ironisch genoeg wordt dit bedrijfsmatig normaal gevonden. 
5. Deeltijd heeft een nadelig effect op continuïteit en doorlooptijd.
   Gegeven een voldoende personeelsbezetting, gegeven een goede informatietechnologie, en gegeven een goede onderlinge communicatie kunnen teamleden uitstekend voor elkaar waarnemen. Als dit stokt, is het misschien hoog tijd om de interne organisatie onder de loep te nemen? Als het werk maar door één persoon kan worden gedaan (nogal kwetsbaar overigens), wat maakt dan dat het wel geaccepteerd wordt als iemand veelvuldig door afspraken buiten kantoor en dus afwezig is?
6. Deeltijd kan niet omdat de klant het niet accepteert.
   Wat de klant wíl, is geholpen worden. Ondanks de informatietechnologie schort het vaak aan bereidwilligheid om waar te nemen. Wat mij onlangs overkwam: "Mevrouw X is met zwangerschapsverlof. Wilt u over drie maanden nog eens terugbellen?" De klant wil kiezen: geholpen worden, of zijn voorkeur voor een persoon volgen en even wachten. Als die klantgerichtheid ontbreekt, heeft dat dan niet veel meer met cultuur te maken? 
7. Deeltijd werkt kostenverhogend.
   Salaris naar evenredigheid, grotere output, lager grijs ziekteverzuim, lager verloop (minder vervangingskosten), compenseert dit niet ruimschoots de vaste kosten van opleiding, werkplek of personeelsadministratie? 
8. Deeltijd is in déze (mijn!) functie volstrekt onmogelijk.
   Mensen ontlenen eigenwaarde en identiteit aan het werk én aan de status ervan. "Druk, druk, druk" is ook een statussymbool. Aanwezig zijn, lange dagen, druk doen, veel vergaderen en veel 'gezien worden' versterkt die statusgevoelens. Status en aanwezigheidscredo gaan meestal samen. Met de opkomst van het nieuwe arbeidsethos is een meer hedendaagse visie dat je iets niet goed doet als je het werk niet in ongeveer de gebruikelijke tijd kunt doen.
9. Leidinggeven is in deeltijd volstrekt onmogelijk.
   Leidinggeven in deeltijd is, onder voorwaarden, goed mogelijk: minimaal vier dagen aanwezig, flexibiliteit, delegeren, vooruit denken, informatie overdragen en bereikbaarheid.
10. Deeltijd schept precedenten.
    Als een op de vier hoog opgeleiden in deeltijd wil werken, dan betekent dat, dat drie op de vier er geen behoefte aan hebben. Ongetwijfeld zullen enkelen het voorbeeld volgen, maar of dit een run zal veroorzaken?

Bij nadere beschouwing blijken de heersende beelden dus weinig stand te houden. Deeltijdwerk legt hooguit andere organisatorische problemen bloot.

Draagvlak voor deeltijd

De masculiene cultuur is geneigd materiële motivatoren te overschatten, terwijl de arbeidssatisfactie onderschat wordt. Dit staat haaks op het veranderde arbeidsethos van de hedendaagse, veelal professionele, medewerker. Die medewerker beschouwt werk als een economische ruiltransactie, heeft de balans werk-privé hoog in het vaandel, geeft zich voor meer dan de volle honderd procent als dat nodig is, om weer gas terug te nemen zodra de klus geklaard is. De medewerker van nu is allereerst loyaal aan zichzelf; zodra hij wederkerigheid mist zoekt hij zijn uitdaging elders.

De gevraagde beloning is flexibel, afgestemd op het prestatieniveau; wat die medewerker wil is 'getting the job well done': autonomie. Hij wil beoordeeld worden op resultaat en competentie. De macht wordt gedeeld omdat die gebaseerd is op deskundigheid; macht is niet automatisch gekoppeld aan de hiërarchische positie. Die medewerker is niet tevreden met periodieke verhogingen, status, promotieladders of zekerheid, als niet aan de andere, meer feminiene, cultuurwaarden is voldaan.

Mensen daadwerkelijk binden is alleen mogelijk als de cultuur ruimte biedt aan het veranderde arbeidsethos, aan sturing op resultaat, aan autonomie en aan ruimte voor de balans werk-privé. Hiermee hebben werkgevers een veel belangrijker bindingsinstrument in handen dan met arbeidsvoorwaardelijke regelingen. Traditionele masculiene waarden, aanwezigheidscredo en machtsafhankelijkheid staan binding en commitment in de weg.

Dit vraagt van de werkgever een fundamentele omslag, die niet zo eenvoudig is als we kijken naar het aloude bedrijfsmatige dilemma tussen controle ván of vertrouwen ín medewerkers. De omslag van masculiene naar feminiene bedrijfswaarden is geen kwestie van altruïsme. De meer feminiene kernwaarden van succesvolle organisaties leiden niet alleen tot een grotere arbeidssatisfactie, maar ook tot betere bedrijfsresultaten. In zo'n resultaatgerichte cultuur is het aanwezigheidscredo achterhaald en is er ruimte voor deeltijd.

Drs. Hilde Veraart-Maas is socioloog en organisatieadviseur bij Veraart Interim Management en Organisatieadvies in Leidschendam. Zij is gespecialiseerd in personal coaching, teambuilding, HRM-onderzoek, HRM-beleid en trainingen managementvaardigheden. Zij schreef in 2001 het boek 'Werken aan deeltijd, deeltijdwerk in een resultaatgerichte cultuur', daarbij puttend uit vijfentwintig jaar ervaring als intern en extern HRM-adviseur.

Literatuur

• Lotte Bailyn: Breaking the mold, women, men and time in the new corporate world, the Free Press, 1993.
• L.R.M. Boelens en A.M. van Iren: Werk en leven, een uitdaging voor organisatievernieuwers, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Elsevier bedrijfsinformatie, september 1999.
• Drs. Caroline van den Brekel en dr. Kea G. Tijdens: Keuzemogelijkheden in CAO's, Amsterdams Instituut voor ArbeidsStudies, AIAS research report nr 3, juni 2000.
• Prof.Dr. J. van Doorne-Huiskes en drs. C.P. de Olde: "Deeltijdarbeid in leidinggevende functies", Sociaal Maandblad Arbeid, 7-8/1993.
• Marianne Grünell: Werkgevers over arbeid en zorg in het toekomstig arbeidsbestel, Vrije Universiteit Amsterdam, oktober 1997.
• John P. Kotter en James L. Heskett: Bedrijfscultuur en prestatie, Scriptum Books Schiedam, 1995.
• Tom Nierop: "Nationaal Work/Life Debat: Jonge managers eisen tijd voor zichzelf op", Management Team, 5-11-1999.
•  Raad van de Centrale Ondernemingsorganisaties, brief aan de voorzitter en leden van de Vaste commissie voor Sociale Zaken & Werkgelegenheid van de Tweede Kamer der Staten-Generaal d.d. 16 februari 1999; briefnummer 99/11.167/Hg/FL
• René Schalk, Charissa Freese en Jeanette Van den Bosch: "Het psychologisch contract van part-timers en full-timers, een onderzoek naar de verwachtingen van werknemers over wederzijdse verplichtingen tussen organisatie en werknemer in de arbeidssituatie", Gedrag en Organisatie, Vol.8/Afl.5 pp 307-317.
• Jacqueline Spaans: Tussen wens en realiteit, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Vuga Uitgeverij 's-Gravenhage, februari 1997.
• Kea Tijdens: Zeggenschap over arbeidstijden, de samenhang tussen bedrijfstijden, arbeidstijden en flexibilisering van de personeelsbezetting, Serie Wetenschappelijke Publicaties Welboom, 1998.
• Els Veenis: Als het bedrijf er maar niet teveel last van heeft, de invloed van het ouderschapsbeleid en de ouderschapscultuur op de combinatieproblemen van mannelijke en vrouwelijke werknemers met jonge kinderen in supermarkten en boekhandels, Pasmans Offsetdrukkerij, Den Haag, 2000.