Majeure cultuurverandering bij de Rijksoverheid

Afgelopen week verscheen het rapport 'Groningers boven gas' van de parlementaire enquêtecommissie over de rampzalige aardgaswinning in Groningen. Al snel begon het grote vingerwijzen naar Mark Rutte en consorten, maar het zoeken naar ‘de zondaar’ zet ons op een dwaalspoor. Net als de wens voor een majeure cultuurverandering bij de Rijksoverheid.

Het is beter om weg te blijven van (politieke) spierballentaal om een nieuwe leider of cultuur te wensen. Neem liever de onderliggende relaties onder de loep. Blijf daarbij weg van de schuldvraag, kijk ‘ont-schuldigend’ en vogel samen uit welk nieuw gedrag meer effect sorteert. En daar komt gedoe bij kijken en dat is nou juist vaak taboe. In dit artikel breek ik een lans, in de taal van Joop Swieringa, om meer te ‘doen in gedoe’ en zo die gewenste cultuur te creëren.   

Gedoe uit de taboesfeer halen 

Ooit schreef ik een column met de titel ‘Gedoe is taboe’. Ik was zelf nog al verguld met deze creatieve titel. Totdat ik afgelopen week de boeken ‘Gedoe komt er toch’ (2005) en ‘Gedoe op tafel’ (2013) van Joop Swieringa en Jacqueline Jansen afstofte. Aanleiding was het overlijden van Joop en dat ik weer hun boeken erop na sloeg. Ik besefte ineens hoeveel inspiratie ik daar (on)bewust uit heb gehaald en dat mijn titel al leunde op de schouders van Joop en Jacqueline. Hun boeken zijn één groot betoog om gedoe uit de taboesfeer te halen. Onthul wat verhuld blijft. En leer kennen wat wordt ontkend. Maar het schenden van een taboe is uiterst gevaarlijk: het kan leiden tot reputatieschade, sociale uitsluiting of de digitale brandstapel. Misschien maken we zelf bewust een taboe van gedoe, want dan zijn we gelegitimeerd om er niet meer over te praten. Soms krijg je als buitenstaander ook wel eens de paradoxale opdracht mee om het gedoe zonder al te veel gedoe weer de wereld uit te helpen. Alhoewel, het uitpraten van gedoe nooit een doel op zichzelf is, het doel is namelijk om problemen in de samenwerking en de taakuitvoering op te lossen. 

Geen enkele organisatie is gevrijwaard van gedoe. En bij verandering is het vrijwel zeker dat er gedoe komt. Anders gezegd, zonder gedoe geen verandering. Immers bestaande posities en relaties tussen mensen worden door elkaar geschud en vertrouwde interactiepatronen worden in het daglicht gezet. In een recent interview pleitte Philippe Bailleur ook al voor het normaliseren van gedoe. Het hoort er nu eenmaal bij als we samenwerken aan veranderklussen. Laten we het stigma er vanaf halen. Het doen in gedoe betekent dan vuile handen maken en dat het je in de ene context beter lukt dan de andere. In de in memoriam-tekst van André Wierdsma op Managementboek.nl over Joop stond een mooie zinsnede uit zijn boekje Bekentenissen waarin hij reflecteert op zijn twijfels, missers en soms zijn geschutter. Hij schrijft ‘de echte kunst van het vak organisatieadviseur is ...om spelbreker te zijn, als het even kan zonder zondebok te worden. ….Als ik op fouten terugkijk ben ik nog het meest trots op de keren dat ik ervoor koos liever zondebok te worden dan geen spelbreker te zijn’. 

Wegwijzers voor de zogenaamde gewenste ‘bestuurscultuur’

Vervolgens buitelde in de media iedereen over elkaar heen om van Mark Rutte een zondebok te maken. Terwijl de macht in Nederland over tal van partijen is versnipperd. Het is een grote lappendeken van belangen en instanties op verschillende niveaus, zowel politiek als bedrijfsleven, en van burger tot minister-president. Horizontaal en verticaal lopen al die machts- en afhankelijkheidsrelaties dwars door elkaar heen. Tsja, wie heeft dan schuld? Hoe verleidelijk het ook is om die schuldvraag te beantwoorden, het zet ons wat mij betreft op een dwaalspoor. De socioloog Joop Goudsblom zei het al treffend: ‘hoe mensen in elkaar zitten wordt grotendeels bepaald door hoe ze aan elkaar zitten’. Niet voor niks dat Marijke Spanjersberg daar het bijzondere boek ‘Tussentaal’ (2022) aan wijdde. Het is een tegengeluid op het dominante discours dat de oplossing voor problemen in het individu zelf ligt. Onze taal wordt meer en meer ‘binnenkant-taal’. We praten dan over wat er zich in onszelf en in de ander afspeelt en kunnen daarbij putten uit een rijke woordenschat. Deze binnenkant-taal heeft een grote aantrekkingskracht, maar mag er ook nog ‘tussentaal’ zijn die gaat over de vraag hoe we relaties laten praten…?

De verleiding bestaat dus om gedoe toe te schrijven aan een of enkele lastige karakters in een groep. Echter, hoewel individuele karakters wel zo hun invloed hebben, is gedoe een collectief fenomeen. Het wordt door allen, die met elkaar samenwerken, veroorzaakt en in stand gehouden. Het moet daarom ook zoveel mogelijk in gezamenlijkheid aangekeken en opgelost worden. Daarom is roepen om het aftreden van Rutte of het roepen om een nieuwe bestuurscultuur te plat. Als het zo simpel was, was het allang opgelost. En zodra Rutte weg is, stapt een opvolger weer in dezelfde culturele zelfbevestigende relatiedynamiek. En dan zomaar een majeure cultuurverandering bestellen, alsof je bij McDrive staat, werkt niet. Gebaseerd op het werk van Swieringa en Jansen kom ik tot vijf wegwijzers om een andere ‘cultuur’ te creëren en die concentreert zich op het bewuster (on)bekwaam worden in het ‘doen in gedoe’.  

1. Start met een ‘schoonmaaksessie’ met een goede startvraag 
   Ga als leidinggevende, toezichthouder, adviseur of begeleider zo min mogelijk tijd investeren in een zogenaamd gedegen voorbereiding via interviews, analyses of rapporten. En als je het al doet, zie het enkel als legitimiteit die onderstreept om zo snel mogelijk de verschillende partijen bij elkaar aan tafel te krijgen. Want alleen al door het luisteren naar verhalen word je gebonden aan handen en voeten onder het mom van vertrouwelijkheid. Sterker nog, door ernaar te luisteren krijg je ongemerkt de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het probleem in de schoenen geschoven. Breng dus de verschillende partijen (van Mark in Den Haag tot de Groningse burger) bij elkaar onder het mom van een goede ‘schoonmaaksessie’. En deze begint met een aansprekende startvraag. Bijvoorbeeld: wat maakt dat we een systeem hebben gecreëerd dat onvoldoende tegemoet komen aan wat er lokaal leeft aan zorgen en aan wat er nodig is om het vertrouwen – en de geleden schade - weer te herstellen? De antwoorden liggen in de ‘tussenruimte’: tussen alle partijen in en over de grenzen van organisaties heen, en hoe verantwoordelijkheden en bevoegdheden in het niemandsland tussen partijen versnipperd zijn geraakt. En de professional in het veld eigenlijk te weinig het mandaat heeft om dat te leveren wat gevraagd is.  
   
   Er is nog een andere reden om snel in actie te komen met zo’n schoonmaaksessie. Al die analyses en rapporten van externe bureaus en commissies resulteren in een hoop gepraat. En het misleidende van al dat gepraat is dat het ons brein verward. Veel gepraat maakt namelijk een stofje in onze hersenen aan die het gevoel creëert dat we al daadwerkelijk aan de slag zijn met anders handelen, en het gewenste toekomstbeeld (of de gewenste bestuurscultuur) al een stap dichterbij brengen. Maar niks is minder waar, ons brein houdt ons voor de gek net als al dat gepraat. Dit fenomeen wordt prachtig geïllustreerd in het befaamde boek ‘The Knowing-Doing Gap’ (1999) van Robbert Sutton en Jeffrey Pfeffer.  
   
   
2. Opluchten is niet oplossen
   Het gedoe op tafel krijgen heeft tot doel om de onderlinge interacties en vertrouwensrelaties te herstellen en verbeteren. Het is pas afgelopen als ook duidelijk is wat de mogelijke consequenties zijn voor het handelingsrepertoire – voor taken en taakverdeling, werkrelaties, bevoegdheden en procedures, tactiek en strategie. Soms blijken slepende en schier uitzichtloze kwesties na een schoonmaaksessie(s) ineens vrij gemakkelijk opgelost te kunnen worden. Na een ‘gedoe-op-tafel-sessie’ bestaat nogal eens – en dat is op zich begrijpelijk – de neiging het daarbij te laten. Dat is ook voorstelbaar als het gedoe onvoldoende op tafel is gekomen, hoewel er dan ook niet meer zoveel meer in de weg staat om met elkaar de consequenties van de (relationele) brokken onder ogen te zien. Maar juist als de sessie is gelukt en men opgelucht is over het herstel van de verhoudingen, is het wijs om deze opluchting ook te benutten om inhoudelijk spijkers met koppen te slaan. Hoe goed de sessie is gelukt moet zich juist daarna bewijzen in de besluitvorming en in de opvolging. Laat je dus niet in slaap sussen als de eerste opluchting daar is, opluchten is nog niet oplossen. Pak door op de consequenties voor het handelingsrepertoire.  
   
   Hiervoor is het ook belangrijk om voorafgaand een duidelijk psychologisch en sociaal contract met elkaar af te sluiten. Het is vooraf niet voorspelbaar hoe het proces zal verlopen. De intentie van het contract is dat iedereen zal proberen er een zo goed mogelijk proces van te maken. Hoe beter dat contract, hoe beter het proces, hoe beter de uitkomst. Het is daarom van belang ook vooraf met elkaar de gevaren van disciplinering en uitsluiting onder ogen te zien en wat dit betekent voor de gewenste manier van communiceren. Ook is het belangrijk om van te voren af te spreken hoe de besluitvorming erna eruit ziet, vooral indien het proces onverhoopt niet goed verloopt of als toch blijkt dat sommige relaties onherstelbaar beschadigd zijn of sommige posities niet langer te handhaven zijn. Een praktische werkvorm die ik hierbij gebruik is de ‘Fail Forward’-methode. Dan spoel je de tijd vooruit en dan zeg je: ‘we zijn een aantal maanden verder en we concluderen met elkaar op (dat moment in tijd) dat dit veranderproces is mislukt, welke redenen vertellen we elkaar dan?’ Op deze manier kun je in het nu scherper het gesprek met elkaar voeren over welke maatregelen je kunt treffen om het veranderproces een grotere kans van slagen te geven. 
   
   
3. Richt je op gelijkwaardigheid met erkenning voor de ongelijkheid in verhoudingen 
   
   Er is niks zo ongelijk als de ongelijken gelijk behandelen. Er blijft altijd verschil in onderlinge verhoudingen. Tussen een minister-president, een NAM en een lokale Groninger. En in bureaucratieën met een behoorlijke dosis machtscultuur is het als ‘ze’ van boven iets vragen haast onmogelijk dat te weigeren. Althans dat is de beleving. Echter, wanneer je als professioneel in de frontlinie voortdurend wordt geconfronteerd met onrealistische wensen en eisen van boven, waardoor je die in de praktijk niet waar kunt maken, is dat funest voor het lokale vertrouwen. Eén van de meest voorkomende disfunctionele gedragingen is dan het niet houden aan afspraken. In een politieke cultuur is dit soms heel functioneel om zo manoeuvreerruimte te behouden. En niet vastgepind te raken op ‘harde’ afspraken. Tegelijkertijd is er in het Groningse werkveld een enorme behoefte aan een voorspelbare en duidelijke cultuur. Op welke afspraken en uitspraken kan ik vertrouwen? Het werkelijke pijnpunt is dan meestal dat men zich niet houdt aan gemaakte afspraken, maar dat de afspraken niet goed gemaakt zijn. Het worden ‘jee’-afspraken, geen ‘ja’ en geen ‘nee’. Je wilt dus een andere cultuur creëren waarin het mogelijk is om op basis van gelijkwaardigheid afspraken met elkaar te maken waarbij je de ongelijkheid in verhoudingen (en culturen) erkent.
   
   Praktijkvoorbeeld: Als professional in de frontlinie wil je dan afspraken maken met je bovenbazen zoals: ‘Om onze taak zo goed mogelijk waar te maken,  willen we dat jullie (scherp omschreven gedrag) vaker doen en dat willen wij hieraan (concreet effect formuleren) meten en/of merken, want dat helpt ons en de Groningse burger. En (idem) niet meer te doen, want daar hebben wij last van en beschadigt het vertrouwen van de burger in de overheid.’ Het mooie hiervan is dat men zowel werkafspraken maakt, als feedback aan elkaar geeft. Niet om de ander iets te verwijten, maar om de samenwerking rond de veranderklus te verbeteren. 
   
   
4. Stop met praten over cultuur, begin met gedrag in het klein
   Cultuurverandering is te vaak niet meer dan denken over anders doen. En ‘de’ cultuur bestaat trouwens ook niet. Het is slechts een illusieproduct ‘tussen onze oren’ (waar ik hiervoor trouwens net zo hard aan mee doe). Een reïficatie zoals je dat zegt met een sjiek woord. Dit betekent dat we iets tot ding maken, wat buiten ons een eigen leven leidt, maar wij zijn de cultuur in het gedrag dat we dagelijks ‘tussen onze neuzen’ in talloze interactiepatronen tot leven brengen en in leven houden. Focus je daarom op gedragsverandering. Sla geen ingewikkelde zijpaden in zoals cultuuromslagen of structuuringrepen waarmee men vaak het eigen onvermogen verdoezelt of om de hete brij heen draait, maar stel de vraag: wat doen we niet goed, of wat doen wie wel goed? Want er zijn ongetwijfeld al tal van voorbeelden waarin de ‘gewenste cultuur’ wél al zichtbaar is in gedrag. Hoe vergroten we die al kleine succesvolle gedragsvoorbeelden? De kunst is dat je een beweging op gang wilt brengen die uitgaat van kwalificeren voor de toekomst zonder het heden en verleden te diskwalificeren.
   
   Daarbij wil men ook nog wel eens zeggen dat er voor de cultuurverandering vijf jaar wordt uitgetrokken. Alleen hiermee legitimeer je uitstelgedrag dus begin er meteen aan. De nieuwe cultuur breng je vandaag in jouw gedrag tot leven.
   Het is dan verleidelijk om de gewenste cultuurverandering op te lossen door een modieus leiderschapsprogramma, maar programmeer jezelf om er elke dag aandacht aan te besteden in jouw leiderschap. Wat doe ik om (uitgeschreven gewenst gedrag + beoogd effect) vandaag tot leven te brengen? Wie vraag ik vervolgens om feedback in hoeverre ik de beoogde effecten ook daadwerkelijk bereik met mijn handelen? Dit laatste doe je omdat we – zoals Chris Argyris met zijn onderzoek liet zien – er een groot verschil is tussen onze praattheorie (het gedrag dat we met de mond belijden) en daadtheorie (het gedrag dat we feitelijk laten zien). 
   
   
5. Move fast when you’re ready
   Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Er is sprake van een groot gebrek aan vertrouwen onder Groningers, dat blijkt wel uit het rapport. De aanleiding om te handelen is daarom ook groot. Ooit schreef ik samen met Linde Peters het boek ‘Move before you’re ready’ (2016) om niet te verzanden in plannenmakerij en oeverloos gepraat, maar versneld in beweging te komen en te experimenteren met je ideeën. Geïnspireerd door de Lean Start-Up beweging met je werkhypothese als een ‘minimal viable product’ en dan uittesten in de praktijk. Echter, de valkuil is ook door de grote politieke druk en wens voor een majeure cultuurverandering om snel met oplossingen aan de slag te gaan, maar die kunnen wellicht meer kwaad doen dan goed. Omdat ze enkel de symptomen bestrijden en de onderliggende oorzaken ongemoeid laten. Kortom, kom pas versneld in beweging zodra je een kwalitatief werkidee hebt waarmee je ook de onderliggende oorzaken adresseert, waardoor het relationele veld verbetert tegelijk met de taakuitvoering richting burgers. Zodat het vertrouwen zich structureel kan herstellen.