Veel organisatieveranderingen lopen vast op cultuuraspecten binnen organisaties. Of het nu gaat om integraties, reorganisaties of implementaties. Wat blijkt in de praktijk is dat deze cultuuraspecten vaak een verzamelnaam zijn voor allerlei blokkades die spelen bij organisatieveranderingen.

De grootste gemene deler bij deze cultuuraspecten is echter de rol van leidinggevenden. De wijze waarop zij inhoud en vorm geven aan hun rol is bepalend voor het succes of falen van organisatieveranderingen.

Organisatieveranderingen hebben veel verschijningsvormen maar in essentie zijn ze terug te brengen tot een wijziging in de structuur of werkwijze. Er is vaak veel aandacht is voor de harde kant van de verandering: structuren, systemen en processen. Terwijl de belangrijkste succesfactor ligt in de acceptatie van de verandering bij de medewerkers.

Lees ook:

Help: ze begrijpen het nog steeds niet!

Visie
Hoe kan het anders? Leidinggevenden zijn de belangrijkste schakel voor medewerkers bij organisatieveranderingen. Aangezien het in grote organisaties niet te doen is om alle medewerkers direct te bereiken, hebben leidinggevenden zowel een voorbeeld- als een spiegelfunctie. Om dit goed te kunnen zijn sociale leiderschapsvaardigheden nodig. Helaas blijkt in de praktijk dat sociale leiderschapsvaardigheden bij leidinggevenden vaak minder goed ontwikkeld zijn. Dit heeft te maken met het feit dat de meeste leidinggevenden worden geselecteerd en beoordeeld op harde criteria. Hier ligt dus een cruciale succesfactor bij het slagen van organisatieveranderingen. Dit is te bereiken door in eerste aanleg een leiderschapsvisie te ontwikkelen voor de organisatie. Hierin staan op een concrete wijze de competenties beschreven waar alle leidinggevenden aan (zouden) moeten voldoen.

De volgende stappen zijn er op gericht om deze leiderschapsvisie ook daadwerkelijk in de organisatie te verankeren. Dit begint bij de werving & selectie, zowel initieel als in de verder loopbaanstappen. Uiteraard moet voor de zittende populatie leidinggevenden worden gezocht naar ontwikkelingsmogelijkheden.

(bron: Management Team)

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

ik ben het deels eens met de inhoud van dit artikel, het gedrag van de leidinggevende is zeker bepalend voor een cultuur in een organisatie(onderdeel), dus ook voor een cultuurverandering. Het is een “ouderwets” gegeven dat goed voorbeeld goed doet volgen. De Engelse kreet is wat sprekender; leading by example. Maar acceptatie van de verandering door medewerkers als belangrijkste succesfactor te noemen vind ik een passief uitgangspunt. Ik verwacht van medewerkers een actievere houding bij veranderingen dan acceptatie. En die is te bewerkstelligen door hen zichtbaar medeverantwoordelijk te maken voor het resultaat, dat zij er toe doen om de verandering te laten slagen. Medewerkers maken het verschil, ieder voor zich en dat benadruk ik. Het motiveert mensen om aan de slag te gaan en de verandering te gebruiken voor zelfontplooiing. En die ontplooiing heeft meerwaarde voor de totale organisatie.
Van cruciaal belang is om de medewerkers waar je direct leiding aan geeft te kennen en hen op de juiste competenties aan te spreken en hen bewust te maken welke bijdrage zij kunnen leveren aan de verandering. Dat kost misschien tijd op korte termijn maar levert waardecreatie op voor de lange termijn.

Paul, ik vind je commentaar zeer treffend. Het is precies waar ik ook voor sta. Je zet een visie neer die we de laatste 10 jaren hebben zien opkomen met termen als resultaatgericht leiderschp of dienend leiderschap. Covey (The 8th Habit – De 8ste Eigenschap), Lencioni, Blanchard en anderen hebben deze ideeën in bestsellers omgezet. Maar wie gaat het nou echt aan?

Jouw, onze visie is in mijn ogen een vorm van sociale innovatie in het bedrijfsleven waarvan ik denk dat het de toekomst is. Tegelijkertijd lijkt het mij – als business team & leiderschapscoach – zeer moeilijk om bedrijven te vinden die dit gericht willen implementeren. Ik ken er een paar in Nederland die het gedaan hebben – en vaak met groot succes – maar het lijkt wel of juist de bedrijven die voldoende pijn lijden dat ze willen veranderen, uiteindelijk vaak toch weer een soort lapmiddel toepassen en niet deze toekomstgerichte visie. De visie en de moed ontbreekt bij de meesten om te doen wat werkt, zo zie ik het. Wat is jouw ervaring met het geaccepteerd en geïmplemeteerd krijgen van deze visie?

x
x