Veel organisatieveranderingen lopen vast op cultuuraspecten binnen organisaties. Of het nu gaat om integraties, reorganisaties of implementaties. Wat blijkt in de praktijk is dat deze cultuuraspecten vaak een verzamelnaam zijn voor allerlei blokkades die spelen bij organisatieveranderingen.
De grootste gemene deler bij deze cultuuraspecten is echter de rol van leidinggevenden. De wijze waarop zij inhoud en vorm geven aan hun rol is bepalend voor het succes of falen van organisatieveranderingen.
Organisatieveranderingen hebben veel verschijningsvormen maar in essentie zijn ze terug te brengen tot een wijziging in de structuur of werkwijze. Er is vaak veel aandacht is voor de harde kant van de verandering: structuren, systemen en processen. Terwijl de belangrijkste succesfactor ligt in de acceptatie van de verandering bij de medewerkers.
Visie
Hoe kan het anders? Leidinggevenden zijn de belangrijkste schakel voor medewerkers bij organisatieveranderingen. Aangezien het in grote organisaties niet te doen is om alle medewerkers direct te bereiken, hebben leidinggevenden zowel een voorbeeld- als een spiegelfunctie. Om dit goed te kunnen zijn sociale leiderschapsvaardigheden nodig. Helaas blijkt in de praktijk dat sociale leiderschapsvaardigheden bij leidinggevenden vaak minder goed ontwikkeld zijn. Dit heeft te maken met het feit dat de meeste leidinggevenden worden geselecteerd en beoordeeld op harde criteria. Hier ligt dus een cruciale succesfactor bij het slagen van organisatieveranderingen. Dit is te bereiken door in eerste aanleg een leiderschapsvisie te ontwikkelen voor de organisatie. Hierin staan op een concrete wijze de competenties beschreven waar alle leidinggevenden aan (zouden) moeten voldoen.
De volgende stappen zijn er op gericht om deze leiderschapsvisie ook daadwerkelijk in de organisatie te verankeren. Dit begint bij de werving & selectie, zowel initieel als in de verder loopbaanstappen. Uiteraard moet voor de zittende populatie leidinggevenden worden gezocht naar ontwikkelingsmogelijkheden.
(bron: Management Team)
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Van cruciaal belang is om de medewerkers waar je direct leiding aan geeft te kennen en hen op de juiste competenties aan te spreken en hen bewust te maken welke bijdrage zij kunnen leveren aan de verandering. Dat kost misschien tijd op korte termijn maar levert waardecreatie op voor de lange termijn.
Jouw, onze visie is in mijn ogen een vorm van sociale innovatie in het bedrijfsleven waarvan ik denk dat het de toekomst is. Tegelijkertijd lijkt het mij - als business team & leiderschapscoach - zeer moeilijk om bedrijven te vinden die dit gericht willen implementeren. Ik ken er een paar in Nederland die het gedaan hebben - en vaak met groot succes - maar het lijkt wel of juist de bedrijven die voldoende pijn lijden dat ze willen veranderen, uiteindelijk vaak toch weer een soort lapmiddel toepassen en niet deze toekomstgerichte visie. De visie en de moed ontbreekt bij de meesten om te doen wat werkt, zo zie ik het. Wat is jouw ervaring met het geaccepteerd en geïmplemeteerd krijgen van deze visie?