De stikstofuitstoot reduceren is een van de complex vraagstukken waar het kabinet Rutte IV voor staat. Ze kondigt een forse maatregel af  waardoor sommige belanghebbenden, de boeren die zich onevenredig benadeeld voelen, met protesten het land plat leggen. Vervolgens stelt het kabinet een mediator aan, Johan Remkes, die met de partijen moet  gaat praten en daarover rapporteren.

Typisch een oude manier van problemen oplossen. Top-down beslissingen, die via intermediairs geïmplementeerd moeten worden. Een aanpak die misschien nog wel werkt voor overzichtelijke vraagstukken waar je met wat analyse helder kunt maken wat de juiste oplossing is. Maar niet voor complexe vraagstukken, waarbij alles met alles samenhangt, geen enkele oorzaak aan te wijzen is, veel stakeholders betrokken zijn met uiteenlopende visies en belangen.

Vuistregel 1 : alle partijen aan tafel

Bij complexe vraagstukken heb je het perspectief van alle betrokkenen nodig om het probleem goed te verkennen en alle belangen te kunnen meewegen. Wanneer je slechts een deel van de belanghebbenden uitnodigt kunnen anderen niet alleen een oplossing blokkeren, het zal ook een minder goede oplossing zijn wanneer hun perspectief daarin niet is meegenomen. 

Toen de Coronacrisis uitbrak en in alle landen crisisteams werden samengesteld uit experts op het gebied van infectieziekten, riep Jacinda Ardern  in Nieuw Zeeland mensen uit diverse lagen van de samenleving bijeen. Naast medici ook psychologen,  ondernemers, economen,  miljardairs en gezondheidswetenschappers. Dat leidde tot ingrijpende maatregelen, maar ook tot een zeer beperkt aantal coronadoden.

Alle belanghebbenden betrekken bij het vraagstuk is een karakteristieke aanpak voor  complexe problemen.

Wanneer is er sprake van een complex probleem?

Een complex probleem onderscheidt zich van een ingewikkeld probleem, dat weliswaar grondige analyse vereist van experts, maar waarbij oorzaak en gevolg in kaart kunnen worden gebracht en zo naar een oplossing kan worden gewerkt. Zo kunnen chirurgen een ingewikkelde operatie uitvoeren en de ICT-afdeling de meest passende infrastructuur creëren voor een verzekeringsmaatschappij of woningcorporatie.

Bij een complex vraagstuk is het lastig alle feiten in kaart te brengen, of om alle facetten in hun samenhang te overzien. Wat oorzaak en gevolg is wordt alleen pas na verloop van tijd zichtbaar. Het beste is dan om met alle belanghebbenden het vraagstuk te bekijken, patronen en samenhang te ontdekken en gezamenlijk vertrouwen op te bouwen om fundamentele stappen te kunnen zetten.

Een derde type vraagstuk is een crisis waarbij er geen tijd is voor analyse of verkenning, maar waar onmiddellijk handelen is vereist, in kleine stappen, zodat je snel kunt bijsturen. Als de brand geblust is ga je nadenken hoe je zoiets in de toekomst kunt voorkomen. 

Overal crisis?

De afgelopen tijd spreken journalisten en politici in toenemende mate van crisis: de energiecrisis, de wooncrisis, de asielcrisis, de inflatiecrisis, de stikstofcrisis, enzovoorts.

Dat leidt tot inflatie van het begrip crisis. En tot een ad hoc beleid dat van noodmaatregel naar noodmaatregel voert.

Eigenlijk is er bij al die ‘crises’ sprake van een complex vraagstuk dat lange tijd vooruitgeschoven is, totdat het de spuigaten uitloopt. Wanneer asielzoekers in de regen buiten moeten slapen, en de voedselbanken niet meer aan de toenemende vraag kunnen voldoen. Alles ‘crisis’ noemen draagt bij aan een verkeerde reflex, die van snel willen ingrijpen. Maar als je dat jarenlang of zelfs decennialang niet hebt gedaan, kan die benadering juist averechts uitpakken.

De crises zijn symptomen geworden van een systeem dat niet langer houdbaar is en dat vraagt om een rigoureuze herbezinning.

Bouwen aan onderling vertrouwen

Daadkracht is misschien heel nuttig als er een crisis is, bijvoorbeeld een bedrijfspand afbrandt, of de noodopvang overloopt en asielaanvragers in de openlucht moeten slapen.

Maar wanneer er sprake is van een complex vraagstuk zoals het structurele gebrek aan goede woningen, of de noodzaak van een energietransitie, is het belangrijk om te investeren in de kwaliteit van onderlinge relaties met alle betrokkenen. In plaats van snel interveniëren of top-down een maatregel afkondigen, gaat het er dan om meerdere perspectieven op het vraagstuk te onderzoeken, en samen het krachtenveld te verkennen.

Een complex probleem heb je niet in een paar maanden opgelost. Daarom moet je een stevige basis voor samenwerking hebben, een netwerk van mensen die bereid zijn voorbij hun eigen straatje te kijken en zich in te zetten voor een structurele vernieuwing of transformatie. Focus niet te snel op een oplossing, maar bouw aan onderling vertrouwen, zodat je gebruik kunt maken van de aanwezige krachten en al bestaande beweging. 

Vuistregel 2. Investeren in de kwaliteit van onderlinge relaties

Hoe het niet moet

Een ouderenzorg-instelling heeft als deel van haar strategische koers geformuleerd dat er meer samengewerkt gaat worden met welzijnsorganisaties in de wijk. Ze willen een nieuw zorgconcept ontwikkelen in samenwerking met de wijk. Vervolgens wordt een onderzoeker ingehuurd om de behoeften van wijkbewoners in kaart te brengen en er wordt een interne regiegroep ingesteld ter begeleiding van de onderzoeker. Het onderzoek gaat van start, gaat 9 maanden duren. Ondertussen lopen er allerlei pilots, die zijn ontstaan door contacten van wijkverpleegkundigen. De organisatie worstelt met de relatie tussen pilots en onderzoeksgroep en het MT wacht op het moment dat ze mogen meepraten over het nieuwe zorgconcept.

Hoe wel?

Een groep basisscholen in het noorden van het land had gedurende de coronamaatregelen veel intensiever contact met de wijk. Leerkrachten voelden zich meer betrokken bij de gezinnen. Onder andere daardoor kwam een probleem  dat men op school tegenkwam (kinderen die zonder ontbijt aan de schooldag beginnen) in een ander daglicht te staan, dat van armoede en schuldhulpverlening in de buurt. Zo  ontstond een gezamenlijk gesprek over de toekomst van de wijk, waarbij ook het sociale team, een welzijnsorganisatie en een ouderenzorg-instelling aansloten. In eerste instantie was er geen concreet doel, alleen een besef van gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Visie op de toekomst

Een valkuil bij de aanpak van complexe problemen is doelen en streefcijfers te formuleren, zonder een bredere visie op het vraagstuk. We zien al langer dat premier Rutte afkerig is van een visie en dat op vraagstukken als energie, woningmarkt, asielzoekers telkens ad hoc maatregelen worden genomen. Niet voor niets moet het kabinet, volgens bemiddelaar Remkes, met een echte visie op landbouw komen. 

Juist bij complexe vraagstukken is het cruciaal om gezamenlijk een beeld te ontwikkelen waar je op langere termijn naar toe wilt. Ook binnen bedrijven en zelfs in scholen en zorginstellingen lijken managers de onzekerheid van complexe vraagstukken te willen bestrijden met streefcijfers (zoals het personeelstekort in de operatiekamers met 10% willen terugdringen en gedetailleerde jaarplannen. Waarden zorgen voor een morele dimensie, waardoor betrokkenen gedwongen worden  met elkaar af te wegen: wat is het beste voor deze wijk, zowel voor de bewoners, als de ondernemers en de scholen en de politie? 

Een besturenorganisatie in het basisonderwijs sloot een week lang de deuren om met de leerkrachten na te denken over een structurele aanpak van het personeelstekort. Alle mogelijke oplossingen  waren al uitgeprobeerd en de oplossing die de overheid aanreikte (geld), zou het probleem niet oplossen. Gedurende de week ontwikkelden de teams van leerkrachten met elkaar een expliciete visie op het onderwijs: 'Samen Leren in de Wijk'.

Vuistregel 3.  Het belang van visie en waarden, als kader voor concrete doelen

In het midden van het land werken enkele gemeenten, woningcorporaties, projectontwikkelaars  en een onderzoeksinstituut samen aan het verduurzamen van de woningvoorraad. Daarbij gaat het om circulaire bouwprojecten, onderzoek  naar Europese projecten, ontwikkeling van nieuwe woonwijken, en aanpassing van bestaande woningen, hergebruik van materalen en kennisdelen met alle partners. De betrokkenen zijn het eens over enkele waarden, zoals duurzaamheid en circulariteit. Ze werken samen in een globale richting: er zijn geen streefcijfers of deadlines. Vanuit een gezamenlijke visie kunnen vrij flexibel experimenten en pilots worden opgezet en indien succesvol, opgeschaald.

Complexiteit: ammehoela?

Zoals met zoveel dingen wordt ook het concept van ‘complexe problemen’ misbruikt. Zoals Willem Mastenbroek laat zien in zijn artikel, zien sommige managers in complexiteit een excuus om zich achter te verschuilen om maar niets te hoeven doen. En we hebben het ook veel te gecompliceerd gemaakt! De eenvoud van zelforganisatie ontgaat velen. Als denken en doen in een organisatie dichter bij elkaar liggen dan hoeven er geen ingewikkelde projectstructuren opgezet te worden. Als zeggenschap laag in de organisatie ligt zijn er veel minder regels en protocollen nodig.

Maar er zijn wel degelijk complexe vraagstukken die organisatie-overstijgend zijn. Vaak gaat het dan om een systeem dat niet langer houdbaar is (zoals de grootschalige intensieve veeteelt in dit land of de zorg die in de huidige vorm onbetaalbaar wordt. Het gaat dan om maatschappelijke vraagstukken die niet binnen een enkele organisatie kunnen worden opgelost, waarbij de vele betrokkenen elk een ander perspectief op het vraagstuk hebben.

Dat je ook dan gewoon kunt beginnen, hoop ik te laten zien in dit artikel.

Wakker pionieren

Deze tijd met talloze complexe vraagstukken vraagt om alertheid. Tijdens een vergadering schieten we gemakkelijk in een gebruikelijke managementrespons van een commissie om het probleem te onderzoeken en aanbevelingen te doen, of een regiegroep die met een plan van aanpak moet komen. Te vaak grijpen we terug op old school interventies.

Als je te maken hebt met een probleem dat je maar niet opgelost krijgt, moet je een pas op de plaats maken, uit het automatische handelen stappen en nagaan wat er nodig is voor een fundamentele herziening van het systeem dat blijkbaar niet meer werkt. En wie je daarbij nodig hebt. Toegeven dat je het niet kunt oplossen of dat je in het verleden verkeerde keuzes hebt gemaakt die hebben bijgedragen aan de huidige problematiek, is vaak pijnlijk voor bestuurders, maar geeft lucht om een andere weg in te slaan. Geen idee hebben hoe dat moet is geen excuus. 

Weliswaar zijn er geen handboeken voor complexe problemen; er is inmiddels heel veel wat kennis over de specifieke aard van deze vraagstukken en over een passende benadering. Daar kun je je in scholen. Maar je kunt ook gewoon beginnen met stukken van de puzzel op tafel te leggen. Uit de daadkrachtige doe-modus stappen en uitzoomen, vragen stellen, verbeeldingskracht aanspreken, luisteren naar een ander perspectief.

Ogen open, en met gezond verstand aan de slag!