Circulair leiderschap

Mooie concepten en oefeningen inspireren de mensen tijdens een training en bieden hen perspectief, maar ik merk dat niet veel daarvan door de deelnemers zomaar in de werksituatie kan worden toegepast. Er zijn mogelijk andere wegen en mogelijkheden te vinden om dieper in bedrijven met de mensen te werken aan de echte problemen in hun werksituatie. 

Dat onderzoek ik samen met mijn collega Bernd Kloke en een groep Duitse ondernemers die bereid zijn mee te doen in een proefproces van organisatieontwikkeling voor hun bedrijf. In drie tweedaagse sessies en tussentijdse ontmoetingen in hun bedrijven gedurende een periode van bijna een jaar hebben we met hen gewerkt aan de belangrijkste verander vraagstukken waarmee hun bedrijven worden geconfronteerd, met name de vraag “Hoe ze hun bedrijf op zo'n manier kunnen leiden dat de mensen in het bedrijf volledig willen deelnemen aan dit ontwikkelingsproces en dat van harte”. We komen erachter dat het gemeenschappelijke verlangen dat ze allemaal hebben is: "Wat kan ik doen dat de mensen in het bedrijf vanuit hun eigen verantwoordelijkheidsgevoel de juiste initiatieven nemen om hun werk te verbeteren en goed te presteren?" 

Ik herinner me duidelijk het geval van een van deze ondernemers, de eigenaar van een textielbedrijf, die erg verkoopgericht was en tijdens het proces ontdekte dat hij geen echt inzicht had in hoe de inkoopafdeling in zijn bedrijf werkte, hoewel ze meer dan 40% van de bedrijfskosten aan de grondstof uitgaven. 

Toen hij dieper in het proces van de inkoopafdeling begon waar te nemen, zag hij dat de oudere ervaren dame en de jonge man die de afdeling runden dit naar beste vermogen uit de routine deden en ontdekte hij dat er veel mogelijkheden om met de leveranciers te onderhandelen over kwaliteit en prijzen werden gemist. Hij ging zelf actiever in dit inkoopproces meedoen en zij konden in korte tijd substantiële kosten besparen door beter te onderhandelen met de leveranciers. De winst van het bedrijf verbeterde en dit stelde de eigenaar in staat investeringen te doen die al enkele jaren stonden te wachten. 

Goede leiders maken het verschil

Ik ben gaan kijken hoe de leiding het verschil kan maken in het goed functioneren van ontwikkelingsprocessen in het bedrijf. Als leiders de manier zouden vinden om de hele gemeenschap bij het ontwikkelingsproces te betrekken en ieders betrokkenheid is gebaseerd op hun persoonlijke motivatie bij te dragen, dan zou iedereen zijn eigen impuls in het leven kunnen verbinden met de impuls van dit bedrijf en zou deel kunnen uitmaken van een co-creatie benadering, zo is mijn verwachting.

Dat dit niet vanzelfsprekend is en gemakkelijk te realiseren heb ik steeds weer moeten ondervinden.

Spinoza: Mensen ervaren dat ze gemakkelijker bereiken wat ze nodig hebben als ze elkaar helpen en hun krachten bundelen. 

Management - medewerkers

Het is een urgente kwestie/vraag of de top-down, hiërarchische en functionele manier van leidinggeven en sturen met systemen door het management en als gevolg daarvan de bijna zelfstandige arbeid van de individuele professionals binnen de gegeven structuren van het bedrijf, voldoende basis geeft in de toekomst voor ons kunnen omgaan met de complexiteiten waarmee we tegenwoordig worden geconfronteerd in alle dimensies van een organisatie. Ik denk niet dat dit op deze algemeen gepraktiseerde manier voldoende zal lukken. 

Zoals Peter Drucker al liet zien is daar iets anders voor nodig: “Een organisatie die weet dat ze een hoge mate van integriteit beoefent en sociaal verantwoordelijk is, terwijl al het andere gelijk is, presteert meestal beter dan een organisatie die geen van beide beoefent. Wat nog belangrijker is, als er iets misgaat, zullen de mensen een organisatie en een leider steunen die ze vertrouwen en waarin ze geloven, en uiteindelijk een organisatie verlaten die dit niet doet”.

Leiderschapsverandering

Laten we eerst enkele professionele opvattingen over leiderschap delen die onze manier van kijken naar leiderschap en organisaties hebben beïnvloed. Gedurende de vorige eeuw na de Tweede Wereldoorlog zijn er twee zeer invloedrijke persoonlijkheden geweest die zich met management en leiderschap hebben beziggehouden: Peter Drucker en Bernard Lievegoed. Peter Drucker, in Europa geboren, verhuisde naar de VS terwijl Bernard Lievegoed zijn opvattingen verkondigde in Europese landen. Later ging het werk van de twee de wereld over en hebben ze een grote invloed gehad op hoe we management en leiderschap in de organisatorische context kunnen zien ontwikkelen.

Peter F. Drucker ontwikkelde een uniek leiderschapsconcept dat zich concentreerde op het ontwikkelen van de capaciteiten van mensen die in organisaties werken om buitengewone resultaten te bereiken. Het verbazingwekkende van dit concept was dat het heel anders was dan de mainstream, voornamelijk Anglo-Amerikaanse concepten die leiderschap en het behalen van resultaten probeerden te verbinden. 

Drucker schreef: "Leiderschap is de visie om een mens naar een hoger niveau te tillen, de prestaties van een mens naar een hoger niveau te tillen, de persoonlijkheid van een mens op te bouwen die verder reikt dan binnen zijn normale beperkingen te blijven."

In plaats van mensen te zien als een soort instrument of hulpmiddel in de handen van het management om de gewenste resultaten te bereiken, ziet hij uiteindelijk het streven van organisatorisch leiderschap om mensen dingen te laten doen die ze niet voor mogelijk hadden gehouden.

Peter Drucker verbond dit eens met een gezegde van Shakespeare: “Dit vooral: wees trouw aan uw eigen zelf. En wat volgt, zoals de nacht de dag, je kunt dan niet jezelf ontrouw zijn...". En ook stelde Peter Drucker: “Je hoeft de efficiëntie of winstgevendheid van de organisatie niet op te geven. Je hoeft alleen maar ethisch te zijn en sociaal verantwoordelijk te zijn als onderdeel van goed leiderschap”.

Bernard Lievegoed was en is een grote inspirator voor leiders en ondernemers die wereldwijd werken. Na de Tweede Wereldoorlog werd hem door Nederlandse en Duitse ondernemers gevraagd hoe zij de stijl van leidinggeven van directeuren en leidinggevenden konden veranderen, zodat de nieuwe generatie jonge werknemers beter in de bedrijven kon worden geïntegreerd. Die vraag zette organisatieontwikkeling in gang en men kan Bernard Lievegoed zien als de pionier op dit gebied. Hij introduceerde het concept van ontwikkelingsfasen van bedrijven waarin hij beschreef hoe bedrijven beginnen als baanbrekende initiatieven die worden gedragen door intieme kringen van ondersteunende mensen. Als de organisatie een doelgroep aanraakt die dit initiatief nodig heeft, is er groei. Op bepaalde momenten blijkt dat de improviserende stijl van werken en leidinggeven niet genoeg is. Het bedrijf heeft structuur nodig om de crisis van afnemende prestaties te boven te komen. Dan zien we differentiatie, specialisatie, functionalisatie, coördinatie en management. Management begint de leiding over te nemen en de organisatie wordt een systeem. Verdere groei gebeurt maar dit verandert de mens in een functionaris, het verlies van commitment van de mens is het gevolg en een nieuwe crisis die daaruit ontstaat vraagt ​​om een ​​nieuwe stap.

De mens moet centraal komen te staan ​​en het bedrijf moet integreren in de bredere samenleving.

In plaats van de concentratie naar binnen toe moet men naar buiten kijken en verbinding maken met de bredere ontwikkeling van de samenleving en met mensen, met inbegrip van nieuwe generaties in het bijzonder. Mensen die in bedrijven werken, moeten inzicht krijgen in het geheel en kunnen daardoor zelf als leider gaan optreden in het leiderschapsproces waar iedereen bij betrokken is. Zo zag Lievegoed organisaties zich ontwikkelen van baanbrekende pioniers naar gedifferentieerde systemen naar geïntegreerde instituten. 

Lievegoeds leiderschap visie kan je samenvatten als:“Het leiderschap moet de oriëntatie op de klant en het proces met de klant in evenwicht brengen met wat de organisatie als proces produceert en aan waarde toevoegt en daarbij op de juiste proces informatie sturen waarop beslissingen worden gebaseerd en met de middelen en capaciteiten die worden gebruikt om het te laten gebeuren”.

Dit nieuwe beeld om een ​​organisatie te zien als een constellatie van processen was een nieuwe stap om dichterbij te komen hoe een organisatie zich verder zou kunnen ontwikkelen en veranderen. Dit beeld inspireerde mensen als Daniel Jones en anderen om dit soort beelden verder te ontwikkelen en daaruit kwamen nieuwe impulsen voort zoals de ‘lean organization’. Later baseerden mensen als Otto Scharmer hun werk op de impulsen die Bernard Lievegoed en collega's in zijn Instituut het NPI aan de wereld gaven.

Ik zelf denk dat management essentieel is om de operaties goed te laten verlopen (we zijn in control) en leiderschap essentieel is om de benodigde veranderingen te bewerkstelligen ( we zijn in ontwikkeling). Het hangt in de praktijk sterk af van de innerlijke en uiterlijke oriëntatie van de manager/leider waar de persoonlijkheid het accent legt. Als we de deur openen naar leiderschap en de deur naar management zowel voor top, midden en basis, waardoor we gaan zien hoe iedereen in dit verticale/horizontale kruis staat, dan hebben we een kans dat bedrijven een manier van zijn kunnen ontwikkelen die Lievegoed omschreef als: “de mens in het middelpunt van onze organisaties”.

Wat nu?

Het is verbazingwekkend hoeveel managementliteratuur er de afgelopen decennia is geproduceerd waarin impulsen zijn gegeven voor een verandering in management en leiderschap. Ook ideeën als de “lean organisation” (Womack en Jones), “the learning organization” (Peter Senge), “the living organization” (Arie de Geus), deze kansrijke impulsen voor verandering in de manier van werken en leidinggeven in het bedrijf zijn helaas echter niet zelden getransformeerd in de bedrijfspraktijk tot de traditionele efficiëntiepraktijken, kosten besparen en de winst verhogen, aangezien dit de dominante shareholder georienteerde visie is gebleven van een meerderheid van de topmanagers van grotere bedrijven. 

Dit betekent voor mij dat nieuwe impulsen alleen hun weg kunnen vinden in het georganiseerde leven als we een ander soort leiderschap beoefenen dan de reguliere managementpraktijk vandaag laat zien. Het is: 

• Het visionaire leiderschap in verbinding met 
• De verdere ontwikkeling van de gemeenschap van mensen en 
• De manier waarop de klanten worden bediend en 
• De integratie van nieuwe generaties in de tijd, 

die het fundament kunnen vormen voor het voortbestaan ​​van het bedrijf. Het zijn:

• De klant van het bedrijf die als belangrijkste persoon in het middelpunt van onze aandacht moet staan, 
• De werkprocessen waarin mensen werken die moeten stromen om een ​​positieve houding te genereren van de mensen die ze hanteren, 
• De goede samenwerking tussen ons,
  

Die samen het verschil maken. 

Dit zijn volgens mij de belangrijkste principes en doelstellingen voor inspirerend leiderschap in de georganiseerde gemeenschap en moeten niet slechts gezien worden als middelen om de doelstelling van een stakeholder, de aandeelhouder te realiseren. 

Welke conclusie trek ik?

Ik heb met honderden leiders op alle niveaus in bedrijven in veel verschillende landen in de wereld gewerkt. We zijn door intense veranderings- en innovatieprocessen gegaan en door dat te doen ontdekte ik een fundamentele dimensie van leiderschap:

Leiderschap is niet een persoon die opdrachten geeft maar is een proces waarin het nieuwe kan ontstaan en waarin verschillende mensen bijdragen aan het creëren van verandering en ontwikkeling in een levendige bedrijfsgemeenschap.
We noemden dit soort leiderschap horizontaal leiderschap.

Bij het uitvoeren van dat horizontale leiderschapsproces in de gemeenschap, is de leiderschapsdialoog essentieel voor de ontwikkeling, de verandering en innovatie die het bedrijf nodig heeft. Topleiders, managers en professionals hebben hun eigen persoonlijk leiderschap nodig in het leiderschapsproces om dingen op een goede manier te laten gebeuren en met elkaar in dialoog te gaan zodat we allemaal in de zin van het geheel kunnen handelen en de goede stappen kunnen zetten om dingen verder te brengen. Het belangrijkste kenmerk van deze horizontale leiderschapsdialoog is: we spreken regelmatig op een persoonlijke manier met elkaar over de echte verander vraagstukken, dat zijn de vraagstukken die top – midden – en basis samen zien in hun verschillende werkelijkheid zodat vandaar uit ieder de juiste stappen kan vinden en maken. Dat wordt dan circulair leiderschap.

Auteur: Adriaan Bekman

Noot redactie: Voor meer ervaringen en voorbeelden van horizontaal en circulair leiderschap, zie de gerelateerde items bij dit artikel.