Channels

De laatste twaalf jaar deed ik samen met anderen praktijk onderzoek naar het vraagstuk van goed organiseren en goed leiderschap. Dit onderzoek was ingegeven door de eigen waarneming dat ik op het gebied van goed organiseren en goed leiderschap de afgelopen veertig jaar zelden vernieuwende gedachten en praktijken in organisaties ben tegengekomen die ons een werkelijk andere, nieuwere en frissere dynamiek van organiseren en leiderschap hebben opgeleverd. Alles gaat nog steeds en veelal top – down, hiërarchisch-functioneel vanuit daarmee verbonden macht en kracht. De geweldige inspanningen die we daartoe moeten leveren met zijn allen leiden tot moeheid en uitputting bij managers en professionals.

Deze ervaringen confronteerden mij met de volgende vraagstukken:

  • Kunnen we zo verder: nee. En moeten we anders gaan organiseren: ja.
  • Ik zie een dringende noodzaak tot meer ‘horizontaal organiseren’. Vraagt dit een ander leiderschap?
    Ja, dit vraagt van ieder van ons deelname in het leiderschap.
  • Hoe gaat dat in zijn werk?

 Kern oriëntaties voor horizontaal organiseren

Horizontaal organiseren en horizontaal leiderschap richt zich naar mijn bevinden op vier fundamentele kwaliteiten van goed organiseren en goed leiderschap die voortdurend in een gezonde balans met elkaar moeten worden gebracht. Dat geldt voor een CEO, voor een manager en voor een professional. Deze vier kwaliteiten, waar wij allen mee te maken hebben, maken als het ware de ziel van een organisatie uit:

  • Systematisch met klanten werken
  • Systematisch kosten sparen en werkprocessen verbeteren
  • Systematisch de ontwikkeling van mens en vakmanschap stimuleren
  • Systematisch de ontwikkeling van teams en eenheden bevorderen.

Lees ook:

De maakindustrie afgeschreven? Kletskoek!

Simpel gezegd: we richten ons op de klant, doen dat effectief, we leren met elkaar en werken goed samen. Niet gemakkelijk gedaan!

Wat mooi is: er stroomt nieuwe energie de organisatie in. Dit balanceert de energie vretende operationele inspanningen die de dagelijkse routines in de verticale organisatie van ons vragen.

Het is mij bijvoorbeeld persoonlijk al veel langer opgevallen dat wanneer ik aan het werk ben bij en met een klant ik daar energie en nieuwe ideeën van krijg, terwijl ik na interne bijeenkomsten, waar het georganiseer aan de orde komt, achteraf meestal vermoeid ben. Wanneer het team waarin ik werk swingt dan gaat het mij goed. Is er gedoe dan gaat dat ten koste van het levensgeluk. Ben ik in ontwikkeling dan kan ik tegenslagen beter aan. Lopen de processen, is er flow, dan ben ik happy. Stagneert het proces dan word ik saggerijnig.

Systematisch met klanten werken

Een eerste kwaliteit van goed horizontaal organiseren en leiderschap is het systematisch samenwerken met de klanten.

Het je richten op de klant is absoluut geen vanzelfsprekende zaak in onze verticaal georganiseerde organisaties. We zijn als manager en als professional vanuit functionele dwang sterk op het eigen werkproces geconcentreerd en verliezen niet zelden onze klant uit het oog. We staan verticaal opgesteld terwijl de klant een horizontale verbinding vraagt.

Een eindverantwoordelijk manager van een onderneming besluit het bedrijf van de eigenaar over te nemen. Het bedrijf is geen kern business meer van het concern. De nieuwe ondernemer besluit alle klanten van het bedrijf te bezoeken en in gesprekken te achterhalen waar de klant de sterke en zwakke kanten van deze onderneming ervaart. In de gesprekken blijkt hem dat enige klanten echt geïnteresseerd zijn in deze onderneming en graag verder willen, maar er zijn ook klanten die slechts het product en de prijs, in concurrentie met andere leveranciers, laten beslissen of ze wel of niet zaken doen. De ondernemer besluit twee verschillende processen in te richten. Met de klanten gaat hij samen verder ontwikkelen en investeren, bij de consumerende klanten levert hij een goed standaardproduct tegen een aantrekkelijke prijs. De gehele organisatie wordt daarop ingericht. Klanten krijgen een proces dat gekoppeld is aan hun speciale orders, consumenten bestellen standaardproducten die standaard geleverd worden.
De onderneming en haar medewerkers bloeien op, werkprocessen lopen veel beter en de winst neemt aanmerkelijk toe.

Wat bovendien van belang is: is het proces met de klant aangesloten op de interne processen van de organisatie?

Interne processen hebben een werking op ‘de klant interfaces’. Dit betekent dat interne werkprocessen gestroomlijnd en op elkaar afgestemd moeten verlopen. Zijn de processen goed op elkaar aangesloten dan stroomt nieuwe energie de organisatie in.

Een klant van een bank wil een hypotheek. Nadat er allerlei informatie op allerlei formulieren moet worden aangeleverd, duurt het weken voordat een beslissing valt. Er is slechts een procedure voor alle krediet aanvragen, complex of niet. De bank directeur besluit een verschil in procedure te maken voor standaard aanvragen en complexe specifieke kredieten. Meer dan 80% van de aanvragen zijn standaard. Er wordt in het begin van het proces besloten en het krediet wordt verleend binnen enkele dagen, waarna de administratieve afwerking volgt. Bij complexe kredieten wordt eerst samen met de klant geanalyseerd wat de beste opties zijn voordat een besluit van beiden kanten samen genomen wordt.

Het leiderschap van de klantmedewerkers kan aanmerkelijk versterkt worden als er een goed horizontaal proces voor hen is ingericht.

In een bank wordt besloten dat de sterke product – verkoop benadering ten opzichte van de klant wordt veranderd in een omvattende advies benadering waarin medewerker en klant de beste optie analyseren. Dit blijkt voor de medewerkers niet gemakkelijk. Hoe voer je zo’n analyse gesprek en hoe zorg je ervoor dat de klant zelf uit inzicht kan beslissen. Na enige tijd blijkt dat die medewerkers die deze nieuwe aanpak praktiseren succesvoller zijn in het afsluiten van goede contracten met de klanten. Er dienen zich namelijk in de analyse meerdere mogelijkheden aan voor een klantverbinding gezien het feit dat klanten meestal een aantal behoeften hebben waarvan ze niet weten dat de bank ook daar aan kan beantwoorden.

Systematisch kosten sparen en werkprocessen verbeteren

Een tweede kwaliteit van horizontaal organiseren en leiderschap is om onnodige kosten te vermijden en niet lopende werkprocessen te verbeteren. Dat is nodig om de energie niet te verspelen aan onzinnige zaken. Dit vraagt een regelmatige reflectie van medewerkers op hoe gewerkt wordt, wat loopt en wat niet loopt, wat iets bijdraagt en wat niet. Hierin kunnen medewerkers eigen ideeën realiseren en dat is een belangrijke bron van motivatie en inspiratie. Wordt het werkproces routinematig uitgevoerd dan zakt dit snel af en verzandt in veel onnodige inspanningen.

 In een bank wordt wekelijks aan de verkooppunten geld geleverd en wordt geld opgehaald. Medewerkers analyseren de geldstromen van de verschillende verkooppunten en ontdekken bepaalde patronen. Er kan met veel minder inspanning geleverd en gehaald worden. Het schema wordt drastisch veranderd en er wordt veel geld hiermee gespaard.

Wanneer managers en professionals inzicht krijgen in het budget als ook in het feitelijke financiële verloop en iedere medewerker of ieder team een eigen dekkingsbijdragerekening heeft waarop zij kunnen zien welke kosten zij maken en welke verdiensten zij binnen brengen, dan stijgt het gevoel van verantwoordelijkheid voor het scheppen van goede verhoudingen in baten/lasten.

In een advies bureau krijgt iedere medewerker een eigen dekkingsbijdragerekening. Het uitgangspunt daarbij is: ”welk geld verdwijnt als deze medewerker verdwijnt”. De medewerkers zien deze dekkingsbijdragerekening van zich zelf en de collega’s en kunnen zelf daarin sturen. Er zijn medewerkers met een grotere en een kleinere bijdrage. Daarover wordt met elkaar gesproken. Iedereen wordt gevraagd zelf te balanceren tussen eigen belang en gezamenlijk belang. Hiermee worden allerlei discussies over verschillen veel effectiever.

Regelmatig de werkprocessen onderzoeken op vragen als: is er flow, is er goede samenwerking, worden besluiten genomen, of is er stagnatie, conflict, besluiteloosheid geeft oog voor verbeteringen. De bottlenecks worden opgespoord en de “red spots” worden aangepakt, het liefst met goede ideeën van de medewerkers zelf die het proces doen.

In een organisatie wordt uitgebreid nagedacht over wat de aanbiedingen kunnen zijn voor de klant. Plannen worden gemaakt maar veelal kunnen ze niet worden uitgevoerd. Het proces wordt geanalyseerd. Er zijn veel zinloze stappen in dit proces en het proces wordt radicaal omgesteld. Het proces begint bij een dialoog met de klant aan de hand van een concrete klantvraag. Zo wordt veel nutteloze voorbereiding gespaard.

Het gaat bij horizontaal organiseren niet om de gebruikelijke verticale kostenbesparing en efficiency slagen die veelal op zich zelf staan en met het rode potlood worden aangegeven en van boven naar beneden worden doorgedrukt. Het gaat hier om een permanente en actieve bijdrage van alle medewerkers die als horizontaal leiders verantwoordelijkheid nemen voor een effectief en inspirerend verloop van het werkproces en de werkprocessen onderling. Dat genereert energie en vervult.

Systematische ontwikkeling van mens en vakmanschap

De persoonlijke ontwikkeling van medewerkers vormt een derde belangrijke pijler onder de draagkracht van het horizontaal organiseren. Allereerst uit eigen kracht het werkproces verbeteren, in samenspel met anderen, middels een zelfstandig ontwikkelingsproject, heeft op zich al een sterk leereffect.

In een organisatie wordt de jonge medewerkers de kans geboden gedurende een half jaar een eigen verbeterproject te doen. In groepen van 12 tot 14 medewerkers krijgt iedere medewerker de kans zelf een project te doen. Er is een startsessie waarin zij hun project presenteren aan directie en hun leidinggevenden. Half weg wordt samen gekeken wat de projecten laat lukken of het juist moeilijk maakt. Tips worden gegeven. Na een half jaar presenteren de jonge mensen de resultaten. Ze laten zien wat de klant er aan heeft gehad, de collegae en ook wat ze zelf geleerd hebben. Zo zijn honderden jonge mensen door dit proces gegaan. Deze unieke ervaring geeft hun houvast ook in hun verdere werk loopbaan eigen stappen te nemen en verantwoordelijkheid te dragen.

In het verlengde hiervan het stimuleren van elkaar tot ondernemend handelen, het nemen van de juiste initiatieven.

In een organisatie wordt het vraagstuk van het herijken van de impuls opgepakt. De organisatie is snel gegroeid en er zijn veel nieuwe medewerkers aan de slag. De organisatie heeft vanaf haar oorsprong een sterke impuls meegekregen, het duurzaam zorgen voor gehandicapten jongeren en ook ouderen. Er wordt een proces ingericht waarin twee proceseigenaren de opgave krijgen gesprekken te entameren tussen en met medewerkers over de vraag hoe eenieder de impuls van deze organisatie ervaart en ziet. Dat leidt tot verrassende verhalen en de opdrachtgever is verbaasd hoe de nieuwe medewerkers zich snel wezenlijke aspecten van de onderneming hebben eigen gemaakt. Stap voor stap wordt eenieder in dit proces betrokken en kan daaraan bijdragen.

Het vrij en zinvol kunnen bewegen van managers en professionals door de organisatie heen versterkt het leren.

In een organisatie wordt geconstateerd dat medewerkers van de staf geen idee hebben hoe het werk in de markt eruit ziet en ook omgekeerd. Er wordt de mogelijkheid geboden aan medewerkers een week lang in een andere eenheid mee te werken. Dat blijkt een enorm succes. Medewerkers veranderen hun blik op collegae van onbekende afdelingen en ze raken meer verbonden met die collegae.

Kortom: het samen leren op de werkplek.

In een organisatie wordt een nieuwe werkwijze geïntroduceerd voor de klant medewerkers. Gedurende een week wordt iedere dag een uur vrij gemaakt om met elkaar te onderzoeken en te experimenteren hoe een ander klantgesprek kan verlopen dan wat zij gewend zijn. Door te oefenen wordt er een brug geslagen naar de praktijk. Achtergronden van deze verandering wordt door experts overgedragen. Na een week voelen de medewerkers zich in staat deze nieuwe werkwijze te doen.

Systematisch teams ontwikkelen

Een goed samenwerkend team zijn evenals goed met elkaar samenwerkende teams, dat vormt een basis voor goed horizontaal organiseren en goed leiderschap zoals hierboven geduid.

  • De teamleden spelen op elkaar in en nemen stappen.
  • De teamleden zijn bereid van elkaar en met elkaar te leren. Fouten worden besproken, successen worden gevierd.
  • Een goed team zoekt naar nieuwe wegen om klantvragen te kunnen beantwoorden. De klant zien zij als hun belangrijkste adviseur.
  • De teamleden zijn niet bang voor confrontatie. Ze zijn op de zaak gericht en geven elkaar feedback.
  • Er is de wil tot goede resultaten te komen en daar ook voortdurend naar te streven.
  • De resultaten die bereikt worden, worden zichtbaar gemaakt.
  • Er komen nieuwe collegae in het team. Die worden ontvangen en ingewerkt. Ze krijgen direct het teamgevoel mee, ze voelen zich direct thuis.

In een organisatie werken de mensen in teams. Dat zijn klantteams, expertteams, stafteams en management teams. Ieder jaar werkt ieder team gericht aan zijn eigen functioneren. Ze kijken als teamleden met elkaar hoe het beter kan. Ook is er een dialoog tussen teams die met elkaar werken. Gedurende jaren ontwikkelen teams zich naar een sterke performance. Uit de organisatie zijn medewerkers geselecteerd die als coach van een team – een ander dan hun eigen team – optreden. Dat geeft een opening om issues te bespreken die gevoelig liggen. De teamleiders groeien in hun leiderschap.

Integraal werken aan horizontaal organiseren

Wanneer managers en professionals samen veel aandacht geven aan deze vier kwaliteiten van horizontaal organiseren en leiderschap dan kan vervolgens de verticale organisatie slank en eenvoudig gehouden worden. De organisatie is dan beter ‘in control’  met veel minder energie verlies dan in de als maar ingewikkelder verbanden waarin en de complexere systemen waarmee wij opereren.

Dat is geen ‘wishful thinking’ maar ‘practice experience’.

Een grote zorginstelling in het zuiden van Duitsland wordt geconfronteerd met groeiende verliezen, ontevredenheid van klanten, gefrustreerde medewerkers, gebrekkige samenwerking. De managers en professionals haken innerlijk af, de stemming is dicht bij het nulpunt. Nog meer druk van boven, nog meer projecten dus nog meer weerstand en de situatie verslechtert. De top manager vertrekt, zijn opvolger wil het anders aanpakken. “Ik gaf de mensen en mijzelf drie opdrachten: zorg voor je klant, spaar kosten en leer van elkaar. Dat deden we ook in het management team en het was verbazend hoe snel we op persoonlijke basis het eens werden over wat we anders wilden doen. Binnen drie maanden waren managers en professionals aan het werk en in regelmatige dialogen tussen top, managers en professionals werden de bottlenecks opgespoord en aangepakt. Binnen een jaar werd een miljoenen verlies omgedraaid naar break even. Klant en medewerker feedback zijn regelmatig gemonitord en we zagen duidelijke verbeteringen. Verbazend hoe snel een verandering kan gaan als je het niet verticaal maar horizontaal aanpakt.”

Op www.het-imo.net/academy vindt u onder ‘publications’ het boek ‘Horizontal Organizing’ dat u vrij kunt downloaden.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wat een fijn artikel en bijzonder uit het hart gegrepen.

Dank.
Edwin Muis
teamleider ziekenhuisapotheek Sneek

De introductie bevat een interessante zin: “dat ik op het gebied van goed organiseren en goed leiderschap de afgelopen veertig jaar zelden vernieuwende gedachten en praktijken in organisaties ben tegengekomen”
Wie ‘in organisaties’ zoekt heeft veel objecten en de kans dat je niks interessants vindt is dan zeker aanwezig.
Wie in de literatuur zoekt vindt misschien wel interessante gedachten die potentieel toepasbaar zijn, maar die niet grootschalig hun ingang in organisaties hebben gevonden.
Zelf gaan onderzoeken en vervolgens schrijven zonder de literatuur breed te verkennen levert de kans op dat (vrijwel of grotendeels) dezelfde gedachten al eens gedacht en opgeschreven zijn. De nogal beknopte en eenzijdige literatuurlijst bij het downloadbare boekje wekken de indruk dat het werk van Nederlandse moderne sociotechnici sinds het begin van de jaren 1980 aan Bekman voorbij is gegaan. Vlotjes het bovenstaande zap-lezend krijg ik de indruk dat hij daar niet veel nieuws aan toevoegt. Zie bijvoorbeeld:
Ulbo de Sitter: Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren (1981), Het flexibele bedrijf (1986) Synergetisch produceren (1994/1998) of
Kuipers en van Amelsvoort Slagvaardig organiseren (1992) en het recente Kuipers, van Amelsvoort & Kramer “Het nieuwe organiseren. Alternatieven voor de bureaucratie (2010). Of Achterbergh & Vriens ‘Organizations social systems conducting experiments (2010, Springer) waarin de link naar Aristoteles deugdethiek ook wordt gelegd.
Dit laat onverlet dat ik het met de strekking van Horizontaal organiseren van harte eens ben en dezelfde boodschap anders onder woorden brengen ook meerwaarde kan hebben.

Ik sluit mij aan bij hans Lekkerkerk. Juist moderne sociotechniek organiseert vanuit de klant en vanuit de werkvloer. Vele praktijktoepassingen van horizontaal organiseren zijn hem voorgegaan. En gebaseerd op de Tavistock studies uit 1947 – 1957 in de mijnen van Engeland. Hoezo nieuw……

Ik vind dit een zeer interessant stuk.

Met name vanwege de broodnodige combinatie van

– klantgerichtheid
– dienend leiderschap
– het belang van betrokken medewerkers
– optimaliseren van werkprocessen

Exact de gebieden die we met Covide ondersteunen om te kunnen borgen.

Natuurlijk is het allemaal niet nieuw en door jou bedacht, maar wat wel zeker een feit lijkt: er wordt maar bitter weinig structureel mee gedaan.

Met Covide ben ik al vanaf 1999 bezig om juist deze zaken onder de aandacht te brengen en het verrast me keer op keer, hoe weinig alle vier de criteria tegelijkertijd op het netvlies van ondernemers staan. Soms nog wel in de gesprekken vooraf, maar zodra we aan het implementeren gaan, blijkt in elk geval één van de vier pijlers heel snel af te worden geschreven.

Persoonlijk denk ik, dat dit komt, omdat de ondernemer vanuit zijn drang naar succes niet beseft, dat echte leiders niet steeds voorop lopen met hun rug naar hun volgers. Zelf heb ik gekozen voor het keyword partnerschap. Omdat je daarmee – volgens mij – nog beter dan met horizontaal leiderschap aangeeft, waar het om gaat en … omdat er het model van de wederkerigheid enerzijds en commitment anderzijds in aanwezig zijn.

Dank Adriaan Bekman voor het schrijven en delen.

Dank voor deze reacties. Wat ik er uit kan afleiden is dat in de praktijk inderdaad nog weinig op brede schaal wordt gepraktiseerd maar dat ik de theoretische aanzetten niet voldoende heb bestudeerd. Sinds ik vanaf 1970 deze thema’s in praktijk en theorie vervolg is het mij opgevallen dat succesvol gepraktiseerde nieuwe praktijken van organiseren en leiderschap weliswaar in de theorie ook verschijnen maar dat ze geen navolging op brede schaal vinden. Mijn interpretatie is dat horizontaal organiseren en leiderschap het persoonlijke commitment en het persoonlijk verschijnen van eindverantwoordelijken in dialoog met betrokkenen vraagt terwijl de gebaande praktijk is dat juist meer op afstand gestuurd wordt met behulp van een veelheid aan management systemen. Het is de systematische horizontale dialoog tussen eindverantwoordelijken, managers en professionals over wezenlijke vraagstukken die een andere dimensie van sturen en persoonlijk commitment daarin verder brengt. Dat kunnen systemen op zich niet bewerkstelligen. Organisaties die bevolkt zijn door een sterke community waarin mensen meedoen blijken langduriger succesvol te kunnen werken omdat ze de nodige veranderingen soepeler weten te realiseren.

Toon alle 5 reacties
x
x