“Onze Dienst is volop in beweging. Er gebeurt heel veel en het tempo waarin de ontwikkelingen zich opvolgen is erg hoog. Ik vind dit leuk, spannend en enerverend. Dit geeft mij energie. Tegelijkertijd maak ik me ook zorgen. Bij alle veranderingen die plaatsvinden, maken we regionaal soms keuzes die ik niet logisch vind en waardoor ik de rode lijn in ons werken binnen de regio kwijt raak. Mijn grootste zorgen zijn dat we onze werkprocessen (voor mij) niet meer logisch inrichten en dat verantwoordelijkheden steeds onduidelijker worden en we dus ook steeds afhankelijk van elkaar worden terwijl we hiervoor onvoldoende aandacht hebben.

Ik ben door deze ontwikkelingen steeds vaker bezig met incidentsturing dan mij lief is. Het gevoel om zaken niet in eigen hand te hebben, teveel achter de feiten aan te lopen en te weinig directe invloed te kunnen uitoefenen vind ik niet prettig. In feite heb ik hier een hekel aan en kan ik ongedurig en ongeduldig worden, ga ik me irriteren, ga ik veroordelen en heb ik weinig begrip meer voor de overwegingen die gemaakt worden door bijv. collega´s leidinggevenden.”

Een leidinggevende

Een voortdurende veranderstroom

Organisaties en vooral grote organisaties in het private en publieke terrein zijn in permanente verandering. De veelheid aan voorschriften, zoals bijvoorbeeld de maatschappij organisaties oplegt, voorschriften betreffende het milieu, fiscaliteit, werkomstandigheden, veiligheid, geven voortdurend aanleiding tot het intern omvormen van systemen en procedures. Door nieuwe technologie, nieuwe management concepten, nieuwe generaties worden werkprocessen veranderd en moeten de mensen een veelheid aan instructies verwerken hoe het anders moet.

Lees ook:

Met kleurentests de samenwerking in teams verbeteren? Helaas...!

Het zijn vooral de leidinggevenden die met deze veranderingsstroom te maken hebben. Een veelheid aan projecten komt voorbij waarin zij geacht worden te participeren of bij te dragen. Een onophoudelijke stroom van vergaderingen en overleggen vullen de agenda van de leidinggevende. Met een stroom aan extra opdrachten wordt de leidinggevende onder druk gezet. Het is geen wonder dat veel leidinggevenden, er wordt geschat tussen 30 en 50%, het complexe en veeleisende werk een beetje zat zijn en verlangen naar een simpel en overzichtelijk werkleven.

Deze voortdurende inspanning zou mogelijk nog de moeite waard zijn als die met bevrediging schenkende resultaten gepaard zou gaan. Als er resultaten komen, veranderingen succesvol worden gerealiseerd en het er beter van wordt dan kan de ingezette energie als zinvol beleefd worden. Maar helaas mislukken de meeste veranderingsprocessen en worden in het operationele werk de complexe werkprocessen moeizamer. Leidinggevenden verliezen de zin van het werk uit het oog als zij ten onder gaan in werkzaamheden en processen die flow en zin missen.

Niet geschikte manier van werken

De mijns inziens belangrijkste oorzaak van deze ontwikkeling is dat het operationele werk en het veranderwerk in een zelfde structuur, op een zelfde wijze wordt gedaan. Dat gaat dan vooral top-down en bottom-up, met stuurgroepen en projectgroepen en management teams, met uitgeschreven plannen met targets en stappen en deadlines. Kan dat bij de operaties nog wel eens helpen, alhoewel daar veel onnodige complexiteit mee wordt geschapen, in het veranderwerk is het een niet geschikte manier van werken.

Moeten de operaties kloppen en zijn ze daarom in een vertikaal opgehangen systeem gemetseld, voor veranderingen is daarin geen ruimte.

Veranderingen voltrekken zich mijns inziens veel meer in de horizontale ruimte. De horizontale ruimte is niet vooraf vastgelegd, zij heeft nog een vrije scheppingsruimte. Het zijn de veranderprocessen die door het leiderschap in samenspel met de werkende gemeenschap in dialoog met elkaar daar gedaan kunnen worden. Het gaat dan niet primair om actie en plannen en stappen maar het gaat vooral om met elkaar te onderzoeken wat er aan de hand is, samen door te dringen in wat niet werkt en loopt en het gaat ook om het eigen experiment met bijvoorbeeld een andere werkwijze in het eigen werkproces door de mensen die de verandering treft.

Drie dimensies

Er zijn mijns inziens drie fundamentele dimensies die verzorgd moeten worden in veranderprocessen wil het leiderschap in een voor hen en de gemeenschap zinvol proces kunnen stappen.

De eerste is dat voor de verandering een speciaal proces wordt ontworpen waarin alle mensen die met de verandering te maken hebben vanaf het begin worden betrokken. Er wordt stil gestaan en onderzocht wat aan de hand is. De tweede dimensie is dat veranderen een dialogisch proces is waarin mensen met elkaar samen scheppen. Het is het zoeken van een weg, het uitproberen van wat kan en niet kan, het leren van en met elkaar. De derde dimensie is dat mensen zich persoonlijk met de verandering en het proces kunnen verbinden, er in mee kunnen doen, hun eigen stappen kunnen maken.

Deze drie dimensies kunnen verzorgd worden wanneer er een inspirerend leiderschap in de organisatie actief is. Dit leiderschap wordt niet perse door het functionele management ingevuld maar wordt door opdrachtgevers en proceseigenaren, die de veranderingsprocessen persoonlijk initiëren en dragen, ter hand genomen. Het zijn specifieke constellaties van leidinggevenden die de verandering met de gemeenschap vooruit brengen en in de praktijk handen en voeten geven. Ik noem dit het horizontale leiderschap.

Voorbeeld
Een Duitse Sparkasse, Sparkasse Aachen, met 2500 medewerkers staat al jarenlang aan de top in Sparkassenland omdat zij haar veranderingen procesmatig en op horizontale manier realiseert. In de afgelopen jaren werden veranderingen in marktorganisatie, klantbenadering, staf service, rol van de jonge medewerker, flexibele beloning, vermindering van hiërarchie, kostenbesparing door proceseigenaren op een horizontale manier bewerkstelligd.

Recentelijk ontstond in de Vorstand de idee bijzondere aandacht te willen schenken aan 45+ medewerkers. Dat aantal zal de komende jaren groeien en eigenlijk is voor deze medewerkergroep geen bijzondere aandacht weggelegd.
De personeelsafdeling kwam met een uitgebreid pakket aan scholingsmogelijkheden, pepprogramma’s en bijzondere aanbiedingen. De Vorstand zag daar niets in en besloot een andere weg te gaan. Ze zocht 4 proceseigenaren uit plus 40 medewerkers 45+ uit alle windstreken en geledingen van de bank. In 2 groepen van 20 medewerkers, iedere groep begeleid door twee 45+ proceseigenaren, werd de vraag aan de orde gesteld: hoe wil ik als 45+ medewerker aan mijn ontwikkeling werken, wat is mijn volgende stap en hoe ga ik die nemen?

In een periode van een half jaar werd, met een “Auftaktveranstaltung”, tussen ontmoeting en eindpresentatie, het proces vorm gegeven. In intervisiegroepen van 5 personen werd maandelijks de voortgang besproken. Op een verbazingwekkend eenvoudige manier kwamen 40 medewerkers in beweging, ontwikkelden ideeën, experimenteerden daarmee en presenteerden hun volgende stappen. Medewerkers van personeelzaken/opleiding ondersteunden. Zo zullen in de toekomst alle 45+ medewerkers de gelegenheid krijgen een stap te maken.

Opvallend was dat het Sparkasse belang als vanzelfsprekend door deze medewerkers mee in het oog werd gehouden, dat leidinggevenden op eigen wijze meespeelden en dat de stappen die genomen werden impact hadden voor betrokkenen en de bank.

Voor dit horizontale leiderschap kunnen we enkele kernpunten formuleren die er voor kunnen zorgen dat het veranderproces niet in een “dead end” terecht komt en dat het leiderschap en de betrokken mensen niet vastlopen in het cement van het verticale organisatiesysteem maar het een zinvol proces wordt en blijft.

Kernpunten van horizontaal leiderschap

Leiderschap is de richting bepalen
“Wie van het doel niet kent, kan van de weg niet weten”
Morgenstern

Er zullen inspirerende doelen voor het veranderproces gekozen moeten worden en er zal richting bepaald moeten worden. Dit proces van doelbepaling en richting geven vraagt van het leiderschap een visie, een zoekrichting, een intensief aanvoelen waar het naar toe zou kunnen gaan. Daartoe doet zij onderzoek.

Het leiderschap kan toekomstbeelden in dialoog met de gemeenschap ontwikkelen, zij kan leven met mogelijke toekomst scenario’s en zij kan prognoses maken van wat in de toekomst gebeuren zal. Het feitelijke leven zal echter vervolgens verrassen, het is toch anders dan gedacht en verwacht.

Zonder een doel en richting gekozen te hebben wordt het moeilijk het veranderproces dat volgt vorm te geven. Wanneer de betrokkenen niet iets gemeenschappelijks voor ogen hebben wordt het samen gaan van de weg een lastige opgave. Dit zijn iteratieve elementen doel en weg. Zij worden in een voortdurend samenspel steeds weer aan elkaar bepaald.

Leiderschap is dialoog voeren
“Wat is verkwikkender dan het licht, dat is het gesprek”
Goethe

Het leiderschap kan in een veranderproces in een niet hiërarchische verhouding functioneren en een horizontaal gesprek voeren. Dan gaat het over de klantbediening, de professionaliteit en kwaliteit van het werkproces, de toekomstige eerstvolgende stap van de medewerker, het samenwerken met collegae, het leren van elkaar, de zingeving aan het gedane werk. In het horizontale gesprek gaat het om dialoog. Door dialoog komen we tot inzicht, we leren van elkaar, het schept zingeving, de dingen krijgen betekenis, we ontmoeten ook elkaar, krijgen gevoel voor de waarden van de ander, worden ons ook meer bewust van het eigen standpunt en de eigen visie.

Leiderschap is in beweging brengen
“Ieder van ons is een kunstenaar”
Beuys
“Kunst is wat vreugde bereidt”
Ehrlich

Leiderschap is niet gelijk aan veel doen. Leiderschap is niet hard werken. Leiderschap is eerder “niet doen”. Het is meer “een proces inrichten waarin anderen kunnen doen”.

Leidinggeven aan mensen is mensen in beweging brengen en de gemeenschap van mensen ondersteunen in hun volgende ontwikkelstap. De gemeenschap in beweging brengen als leiderschap betekent anderen uitnodigen in een ontwikkel en veranderproces van de organisatie te stappen en daarin bij te dragen. Wanneer medewerkers niet worden uitgenodigd daarin mee te doen maar wanneer zij wel door de verandering beïnvloed en getroffen worden, dan wordt de medewerker een kans ontnomen een volgende stap te nemen.

Leiderschap is medewerkers uitnodigen tot deze stap, ze daarin een specifieke opgave geven, hen in een nieuw proces brengen, in nieuwe constellaties van mensen.

Leiderschap is zingeving creëren
“Alles wat wij als mensen georganiseerd scheppen heeft geen zin dan de zin die wij er zelf aan toevoegen”
Bekman

Meedoen in de georganiseerde processen kost veel energie. Er is daar geen natuurlijke vanzelfsprekende procesgang aanwezig en een gemeenschappelijk samenspel. Wij zullen proces en samenspel zelf bewust vorm en betekenis moeten geven. We kunnen met zijn allen erg druk zijn maar dat wil niet zeggen dat dit voor ons ook ‘sense’ maakt. We zullen samen met anderen aan onze eigen scheppingen een eigen zin moeten toevoegen. Het beleid dat door een ander gemaakt is krijgt zin als ik er mee werk. Dan schep ik waarde vanuit het resultaat van andermans werk.

Wij zullen ons vanuit het leiderschap uit eigen kracht met zingevende ideeën en gedachten bezig moeten houden die wij dan kunnen toevoegen aan dat wat wij doen.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Is veranderen moeilijk? Ik denk van niet. Met heel veel in het artikel “Horizontaal leiderschap” ben ik het wel eens.
Zeker als dat vaststellingen zijn van situaties die je in organisaties tegenkomt. Jammer dat de auteur geen pragmatische oplossing aandraagt hoe je veranderprocessen feitelijk tot stand kunt brengen en van mening is dat “Alles wat wij als mensen georganiseerd scheppen heeft geen zin dan de zin die wij er zelf aan toevoegen”.

Ik heb al een aantal veranderingsprocessen succesvol ingang mogen zetten.
Het vertrekpunt was steeds dat wij niets voor ons zelf doen, maar altijd voor een klant. Als je dat bekijkt vanuit een activiteit dan zal het vaak een interne klant zijn. Maar aan het eind van de dag moet er een product komen dat aan een klant geleverd kan worden en waarvoor die klant meer wil betalen dan het heeft gekost.
Door de activiteiten aan elkaar te knopen ontstaat een proces. Het is aan een proceseigenaar en de mensen in het proces om rekening te houden met de hele stroom van voortdurende veranderingen door o.m. regelgevingen en voorwaarden. Zij bepalen (in overleg met de (interne) klant) ook in grote mate hoe het product wordt gemaakt.
De rol van de leidinggevende is hier dus erg beperkt.
Door op het te leveren product en de (tevreden) (interne) klant te focussen, ontstaat zingeving vanzelf.

Leiderschap is volgens mij dan: veel meer loslaten.

Een kleine organisatie heeft weinig en een grote organisatie veel processen. Ik ken geen activiteiten in organisaties die geen waarde zouden moeten toevoegen. Als dat wel zo is moeten we ze snel elimineren. Dat is volgens mij zingeving

De rode draad van het artikel bestaat uit de vragen WAT? en HOE?
Het “wat” wordt bepaald door het management en directie aan de hand van missie en strategie. Het “hoe” wordt door de manager / leider in overleg met de groepsleiders / afdelingshoofden bepaald.

Ik ben het er overigens niet mee eens dat dat leiderschap niet hard werken is. Het vergt veel voorwerk, coaching en voorzitterschap. Als dat door de auteur wordt gezien als niet hard werken dan ben ik het daar, met name tijdens veranderingsprocessen, geheel niet mee eens.

Beste Adriaan,

Een zeer interessant artikel, dat je geschreven hebt!

De voorbeelden die je geeft zijn zeer herkenbaar. Hierarchisch, top-down leiderschap werkt niet meer. Charismatisch leiderschap zakt door z’n hoeven (zie het drama bij Ahold, Van der Hoeven), kortom wat nu?

Enkele jaren geleden verscheen een aardig boek over volgend leiderschap, genaamd “De kunst van het volgen” (ik heb daar voor managementsite.nl nog een recensie voor geschreven, zie archief). Volgend leiderschap stimuleert eigen verantwoordelijkheid en een positief kritische houding. Een goede zaak, maar het blijft uit gaan van de verticale insteek.

De volgende fase is het horizontale leiderschap, zoals jij dat beschijft. Nogmaals, het spreekt mij zeer aan. Het past goed in de maatschappelijke ontwikkelingen en ook bij de verwachtingen rondom werk van de nieuwste generatie werknemers, de Einstein-generatie (zie artikel in Trouw, vanochtend).

Zelf heb ik 2 jaar geleden een paper geschreven over de verhouding tussen management en professionals en heb daar de term “procesdialoog” geintroduceerd. Procesdialoog is een horizontaal gesprek tussen professionals over zowel inhoud van de professie, maar ook de omstandigheden waaronder dit plaatsvindt. De leidinggevende faciliteert dit gesprek, kan en mag daar ook aan deelnemen maar domineert het niet. Er valt meer over te zeggen, maar de kern is dat het goed aansluit bij jouw ideeen.

Ik kijk uit naar je boek dat binnenkort blijkbaar verschijnt!

drs. Eelke Pol MMC
Rijnconsult

Beste Adri,

Ben prettig besmet met het ontwikkelingsdenken van Lievegoed. Heb zijn boek weer van stal gehaald nu we zien dat de overgang van de differentiatiefase naar de integratiefase wenselijker en noodzakelijker wordt.
De noodzaak het sociale systeem te integreren (buiten en binnen). Het manifesteert zich met name in organisaties in het “middenveld” waar “maatschappelijk ondernemerschap” het nieuwe toverwoord is.

Dat vereist een andere verhouding met de klant en een ander P&O-beleid, een andere veranderstrategie en heeft consekwenties voor leiderschap en management.
Ik herken in jouw artikel deze beweging. dat is prettig.

Groet
Nico Niessen

Toon alle 4 reacties
x
x