Channels

Leiderschap is een gewild thema de laatste jaren. Blijkbaar hangt er wel iets vanaf: goed leiderschap. Het is ook een moeilijk thema omdat eigenlijk niemand precies weet waar goed leiderschap over gaat. Er zijn veel management theorieën en concepten hoe goed te organiseren, maar in de praktijk is het nog altijd een lastige zaak uit te vinden wat hier goed is en wat goed werkt.

In ons onderzoek als lector en kenniskring naar leiderschap gedurende de laatste 14 jaar zijn we tot de conclusie gekomen dat leiderschap een proces is dat zich tussen mensen afspeelt en vooral te maken heeft met wat de persoon zelf aan leiderschap capaciteiten en kwaliteiten ontwikkeld heeft. Leiderschap heeft met mensen van doen, werkt tussen mensen en is gebaseerd op wat mensen zelf gerealiseerd hebben in hun leven. Er bestaat geen alomvattend leiderschap concept dat een ieder kan toepassen.

Leiderschap heeft ook met gemeenschap te maken. Iedere gemeenschap, of het nu een familie, een team, een organisatie of een regio is, vraagt leiderschap om de dingen voor elkaar te krijgen.

Leiderschap is een issue zo lang we als mensen met enig bewustzijn onze gemeenschappen opbouwen en besturen en het is dan ook boeiend om de historie van leiderschap eens te bekijken. Maar ook hoe die historie van leiderschap vandaag doorwerkt in organisaties.

Ik schets hier drie beelden van leiderschap die achtereenvolgens in de loop van de eeuwen gewerkt hebben, hoe die drie beelden in organisatie als leiderschap krachten verschijnen en ik sluit af met een mogelijk beeld van leiderschap voor de toekomst.

Beeld 1: De leider

Leiderschap heeft te maken met de leider. De leider is de geïnitieerde persoon die de zichtbare en onzichtbare wereld verbindt. De leider bestemt het lot van de leden van de gemeenschap. Dat doet de leider vanuit het ingewijd zijn in de geheimen van wat de gemeenschap bestemt. De leider wordt gevolgd en vereerd door de gemeenschap. Belangrijke beslissingen over leven en samenleven worden aan de leider uitgeserveerd. Die immers heeft de hogere wijsheid.

Het opperhoofd, de farao, de priester functioneerden als geïnitieerde persoonlijkheden in de oude culturen, die de zichtbare en onzichtbare wereld met elkaar verbonden en het lot van de mensen in de gemeenschap bestemden.

De door anderen goed verzorgde CEO/eindverantwoordelijke die de belangrijkste besluiten neemt die het lot van de organisatie en de mensen daarin bestemd, vormt hier een afgietsel van. Het bewaken en voeden van de ondernemingsimpuls, het bestemmen van de resources, het vaststellen van missie en visie vanuit een top positie zijn hier verschijnselen van. Toezichthouders bewaken de kwaliteit van deze leider.

Beeld 2: Leiders van eenheden

In de gemeenschap ontstaan verschillende leef en werkprocessen die door verschillende mensen met delen van de gemeenschap geleid worden. De kapitein op het schip, de filosoof, de genezer, de kleermaker, de boer, de ondernemer, de politicus, de burgemeester enzovoort verzorgen verschillende processen waarin anderen werken en leven en die door de leider van dit proces worden geleid. Deze leiders hebben absolute macht over wat de anderen in het proces doen en te zeggen hebben. Zij bepalen het lot van de betrokkenen en kunnen ingrijpen als mensen hun eigen weg willen gaan. Lukt dat niet dan worden mensen ‘omgebracht’ of ‘uitgestoten’.

De leiders van organisatie eenheden vormen een afgietsel van deze maatschappelijk machtigen. Zij geven de doelen, beoordelen de prestaties, beheren de systemen, beïnvloeden de strategie en het beleid.

Er zijn meerdere leiders die naast elkaar staan en samen een leiderschap community vormen. Zij verbinden eigen visies met eigen werkelijkheden

Beeld 3: Functioneel management

De gemeenschap raakt georganiseerd. Alle maatschappelijke processen worden door organisaties voltrokken. Leiderschap wordt gekoppeld aan een functie in de georganiseerde gemeenschap. Er ontstaat hiërarchie en functionaliteit. Structuren en systemen worden ingevoerd om controle over het proces te houden. Er ontstaan ondernemers en bazen en onderbazen die het werk organiseren en beheersen. Specialisatie en differentiatie vragen meer co-ordinatie. Van een pioniers organisatie groeien organisaties in een gedifferentieerd geheel van teams en eenheden.

Managers vormen een afgietsel van deze bazen en onderbazen. Zij organiseren het werk, scheppen randvoorwaarden, oefenen controle uit, regelen de overleggen.

Leiderschap is tot een systeem geworden dat de organisatie beheerst. Boven wordt de visie gegenereerd, beneden worden de taken uitgevoerd en in het midden worden de touwtjes aan elkaar geknoopt.

Organisaties en leiderschap

Deze drie leiderschapskrachten – de leider als eindverantwoordelijke, gespecialiseerde leiders van eenheden en functionele managers – vormen samen het leiderschapssysteem in organisaties.
Verdeelde en gedeelde macht maken de dienst uit.

  • De eindverantwoordelijke heeft de macht over missie, strategie en resources. Hij bepaalt het lot van de organisatie en beïnvloedt het lot van de mensen in de organisatie.
  • De leiders van eenheden hebben de macht over de processen en scheppen de randvoorwaarden waarbinnen anderen moeten werken. Zij kunnen de leemlaag van een organisatie vormen. Zonder hen kan er niets tot stand komen.
  • Functioneel management organiseert de activiteiten en bewaakt het gebeuren door de hand te hebben in wat de professionals wel of niet kunnen doen en ook de manier waarop met elkaar gewerkt wordt.

Zijn deze drie met elkaar gekoppeld dan is leiderschap sterk werkzaam in de georganiseerde gemeenschap. In de praktijk zijn ze mogelijk ontkoppeld en is leiderschap in de georganiseerde gemeenschap een probleem.

Beeld 4: De professional als leider

De medewerkers als professionals werken zelfstandig in hun werkprocessen met anderen samen. Ze zijn meestal zelfstandig onderweg en moeten met hun issues in samenspel met collegae rond zien te komen. Managers en leiders zijn te druk met elkaar en hun issues om veel aandacht te kunnen besteden aan de professionals. Professionals die niet in zichzelf leiderschap ontwikkelen komen vandaag slecht uit de voeten.

Het zijn de professionals die tot nu toe van leiderschap zijn uitgesloten maar die in de dagelijkse praktijk zonder persoonlijk leiderschap niet goed meer kunnen functioneren. Zij werken met anderen samen en kunnen dit in grote mate zelf beïnvloeden. Zij nemen verantwoordelijkheid voor hun werk en manier van werken.

De professional geeft leiding aan het klantproces in samenspel met anderen Professionals verbinden zelfstandig de verschillende functionele dimensies tot een werkbaar geheel.

We leven vandaag in organisaties met deze vier leiderschapskrachten die allen hun eigen dynamiek hebben en allen proberen greep te houden op het complexe georganiseerde leven. Een essentiële vraag rondom leiderschap is hoe deze vier krachten gebundeld kunnen worden zodat een organisatie haar kracht niet verliest in gedeeld, ontkoppeld en verdeeld leiderschap.

Voorbeeld

In een groot drogisterijconcern in Duitsland met meer dan 1000 winkels werken, drie grote magazijnen en verdeelcentra 7 dagen 24 uur om van leveranciers de waren te ontvangen en ze aan de winkels op de juiste momenten te leveren. Er werken 60 nationaliteiten in een drieploegen dienst. Ieder centrum heeft een directeur, afdelingshoofden, teamleiders en medewerkers. Er wordt in hoog tempo gewerkt en met elan worden de nodige veranderingen doorgevoerd. De leiding van de centra merkt dat er echter toenemend problemen en vertragingen komen en dat die steeds moeizamer worden opgelost. In een gesprek met afdelingshoofden, teamleiders en medewerkers wordt duidelijk dat er een duidelijk gebrek aan afstemming is tussen de niveaus en ook onderling op de verschillende niveaus. Hoe dat te overbruggen?
Het antwoord vinden ze in een verandering in verhouding tussen de niveaus. In plaats van bazen en medewerkers die elkaar niet begrijpen wordt vastgesteld dat allen leiderschap kunnen tonen maar op verschillend gebied.

  • De medewerkers/professionals leiden het klantproces. Zij zorgen er voor dat de doorstroom klopt en de waren op de juiste plaats komen.
  • De teamleiders leiden de teams en verzorgen het teamwork.
  • De afdelingshoofden stemmen de processen en deelbelangen af.
  • De eindverantwoordelijke bewaakt het samenspel in het grotere geheel van de onderneming.

Hoe gaat dat in zijn werk? De kern van de zaak is een geregelde reflectieve leiderschap dialoog. Vanuit hun verschillende leiderschap rollen bespreken de betrokkenen issues die spelen met elkaar en daarin wordt voor een ieder duidelijk wat de stap is die ze moeten maken. Zo worden nodige veranderingen op elegante wijze geïntegreerd in de dagelijkse praktijk van eenieder. Waar in het verleden nogal eens met de vinger naar elkaar gewezen werd en de schuldvraag op tafel lag, daar wordt nu in een directe dialoog de vinger op de wond gelegd en de nodige stap ingeleid. Dit alles steeds met het oog op de klant en de leverancier waarmee gewerkt wordt. Het opvallende is dat deze reflectieve gesprekken niet op een functionele manier gevoerd worden maar dat eenieder als persoon tevoorschijn komt en de zin van waar we mee bezig zijn steeds weer opnieuw met elkaar kan worden opgebouwd. Het maakt voor allen mogelijk meer vanuit het geheel te werken als slechts vanuit het deel belang.

Tot een dergelijke verhouding tot elkaar te komen gaat niet vanzelf. Het vraagt permanente oefening van de betrokkenen en een strakke consistente regie van dit proces. Het vraagt van betrokkenen het overwinnen van een innerlijke drempel, het is een proces van vallen en opstaan. Maar uiteindelijk groeit er een gewenning en wordt het door betrokkenen als effectief en zinvol beoordeeld.

(In een eerder artikel van 27 mei 2014 onder de titel De manager als medewerker, de professional als leider besteedde ik al aandacht aan dit thema en voorbeeld.)

Verticaal en horizontaal leiderschap

Naast het traditionele verticale leiderschap dat is ‘het hogere bestuurt het lagere’ wordt het horizontale leiderschap geïntroduceerd. Ieder is een leider en deze leiders stemmen met elkaar af. We spreken elkaar als leiders aan en zorgen ervoor dat zowel in het reflectieve gesprek als in het operationele overleg de consequenties voor het eigen handelen in de eigen verantwoordelijkheid duidelijk worden en opgevolgd worden.

Uiteindelijk kunnen we de organisatie niet alleen zien als een verticale structuur met verticaal werkende systemen en functioneel leiderschap, maar kunnen we de organisatie ook zien als een landkaart waarop plekken en wegen zijn aangegeven en eenieder zich als persoonlijk leider kan bewegen in de ruimtes en tijden die passen bij zijn verantwoordelijkheid.

Om een goede afstemming te krijgen tussen verticaal en horizontaal leiderschap is het belangrijk dat eenieder zich als leider kan bekwamen en de geëigende tools heeft om mee te werken en het eigen proces te sturen. Dit betekent dat de tools van de top ook beschikbaar komen voor de anderen, midden-managers en professionals, en wel op een geëigend formaat.

Het gaat dan om: een verandering doorvoeren, de eigen bekwaamheid scholen, op cijfers en geldstromen kunnen sturen, de landkaart kennen en kunnen bewandelen, samenwerken met anderen, overleggen en systemen kunnen hanteren.

In plaats van nog meer complexe systemen te bouwen en bestaande systemen te verbouwen die van bovenuit moeten beheersen, lijkt het mij beter de mensen te equiperen met de stuurmiddelen waarmee zij, samen met anderen, het werkproces en de samenwerking als leider zelf kunnen sturen en beheersen. De regelmatige diagonale dialoog doet dan het verbindende werk.

Auteur
Adriaan Bekman, werkzaam volgens de hier geschetste inzichten en leiderschap praktijk, met 55 collega’s in 9 landen bij meer dan 400 klantorganisaties. (www.het-imo.net).

Literatuur:
Adriaan Bekman: Het mysterie leiderschap. 2016. Uitgeverij Cichorei, Amsterdam
Binnenkort verschijnt: Adriaan Bekman: Horizontaal organiseren. Uitgeverij Cichorei, Amsterdam.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x