Channels

Introductie

Hoe komt het dat het Zweedse Svenska Handelsbanken al dertig jaar een van de meest efficiënte banken in Europa is en al die tijd consistent beter presteert dan haar concurrenten op maatstaven zoals return-on-equity, total shareholder return, earnings-per-share, cost-to-income ratio en klanttevredenheid? Hoe is het Deense chemisch bedrijf Borealis A/S, Europa’s grootste en werelds vierde grootste polymerenproducent, erin geslaagd de kosten in vijf jaar tijd met 30% terug te brengen terwijl toch de ambitieuze return-on-capital doelstellingen werden gehaald? Hoe is de Britse ciderproducent Bulmers erin geslaagd de omzet en winstgevendheid sneller te laten groeien en de kosten sneller te laten dalen dan het industriegemiddelde?

Lees ook:

Control in bezuinigingstijd

De rode draad in deze voorbeelden is dat al deze organisaties hun organisatiestructuur en hun prestatiemanagementproces sterk hebben vereenvoudigd en hebben verbeterd. Daarin staan ze niet alleen. Sommige organisaties gaan inmiddels zover dat ze het onderdeel budgetteren zelfs helemaal afschaffen. Ook in Nederland worden vraagtekens geplaatst bij de bruikbaarheid van budgetten. Deze vraagtekens worden veroorzaakt door de toenemende tijd en moeite die het budgetteringsproces kost terwijl de toegevoegde waarde van de resulterende budgetten in deze dynamische tijd regelmatig in twijfel worden getrokken. In dit artikel wordt gekeken naar een alternatief voor dit omstreden prestatiemanagementproces.

Wat is een budget?

Budgetteren is het proces waarin vaststelling van het prestatiecontract voor het komende jaar plaatsvindt. Budgetteren moet heldere operationele actieplannen opleveren die gericht zijn op het verbeteren van de kritische succesfactoren en waardestuwers van de organisatie, het efficiënt en op de juiste plekken inzetten van middelen, en het stellen van (financiële en niet-financiële) doelen voor het komende jaar. De meeste budgetcycli hebben een frequentie van een jaar. Halfjaarlijkse budgetten komen ook voor, voornamelijk in Japanse concerns. Hoe wordt een budget ontwikkeld en waarvoor wordt het gebruikt (figuur 1)?

Figuur 1: Ontwikkeling en functies van het budget

Vanuit de missie wordt een strategisch plan gemaakt dat beschrijft waarop de organisatie zich de komende jaren gaat richten. Vanuit het strategische plan vindt de vertaling plaats naar een concreet plan voor het komende jaar: het budget. Met behulp van het budget controleert de organisatie, meestal maandelijks, of deze nog on track is, dat wil zeggen of de normen (targets) zoals neergelegd in het strategische plan en het budget wel worden gehaald. Aan het einde van het jaar vinden beoordeling en (een deel van de) beloning plaats op basis van een vergelijking van de gerealiseerde resultaten met de normen in het budget.

In het proces van planning en control heeft het budget meerdere functies. Het is een financiële vertaling van de strategie en vormt een voorspelling van de te bereiken doelen voor het komende jaar. Het normeert deze doelen en de te maken kosten voor het komende jaar, het coördineert de activiteiten en middelen om die doelen het komende jaar te halen, het dient als de basis voor delegatie en control en is ten slotte de basis voor de (variabele) beloning. Het budget is een prestatiecontract dat de organisatie met haar managers afsluit voor het komende jaar. De organisatie mag dan ook verwachten dat managers hun gedrag afstemmen op het vervullen (en wellicht overtreffen) van dit prestatiecontract.

Ontevredenheid met het budget

Uit recente onderzoeken van Hackett (2000) en de University of Cranfield (2001) blijkt dat 75% van de wereldwijd onderzochte organisaties ontevreden zijn met dit prestatiecontract. Het grootste bezwaar was dat men het maken van budgetten te duur vond, dat deze te weinig toegevoegde waarde hadden en dat deze te snel achterhaald waren. Ook blijkt dat het budgetteringsproces gemiddeld 4 tot 5 maanden doorlooptijd had en meer dan 15% van de totale beschikbare managementtijd in beslag nam. Hackett berekende dat het maken van budgetten gemiddeld 25.000 mandagen per $1 miljard verkopen kost. Een aantal van deze nadelen zijn ook gevonden bij Nederlandse organisaties [1]. Steeds meer organisaties, ook in Nederland, gaan dan ook op zoek naar alternatieven en verbeteringen voor hun budgetteringsproces.

Het beyond-budgetingmodel

Een opkomend alternatief voor budgetteren is het zogenoemde beyond-budgetingmodel. Dit model is erop gericht een organisatie met een groot aanpassingsvermogen te creëren door een flexibele organisatiestructuur en een adaptief prestatiemanagementproces te implementeren. Hierin speelt het budgetteringsproces geen rol meer en is vervangen door een scala van geïntegreerde managementtechnieken zoals de balanced scorecard, voortschrijdende prognoses (rolling forecasts), dynamische normen en empowerment. Het model bestaat uit tien principes. Principes één tot en met vier hebben betrekking op het creëren van een flexibele organisatiestructuur, principes vijf tot en met tien op het creëren van een adaptief prestatiemanagementproces.

Flexibele organisatiestructuur

  • Decentraliseer de hiërarchische organisatiestructuur naar zelfsturende eenheden. De organisatie bestaat uit veel kleine eenheden, die allen gericht zijn op het waarde leveren aan klanten. Managers krijgen de autoriteit om hun eigen ‘business’ te drijven, waardoor maar weinig managementniveaus in de organisatie nodig zijn. De hiërarchie wordt alleen gebruikt bij besluiten die grensoverschrijdend zijn.
  • Vergroot, binnen strategische grenzen, de handelingsvrijheid van medewerkers. Lokale managers werken binnen de binnen de organisatie overeengekomen normen en waarden en strategische grenzen. Ze zijn zelf verantwoordelijk voor het bereiken van middellange termijn doelen, en kunnen zelf beslissen hoe ze deze willen bereiken. Strategieën zijn de verantwoordelijkheid van het lokale managementteam, en worden continue aangepast aan veranderende lokale omstandigheden of plotselinge kansen.
  • Vergroot de beslissingsbevoegdheid van medewerkers om autonoom beslissingen te kunnen nemen. Managers worden getraind om zelfstandig te kunnen denken en doen, en om snel besluiten te kunnen nemen als reactie op veranderende omstandigheden. Senior managers treden op als begeleiders, mentoren, en coördinatoren over afdelingsgrenzen heen.
  • Coördineer activiteiten op basis van de marktvraag in plaats van op basis van het budget. Samenwerkingsverbanden met toeleveranciers, klanten en partners worden gecoördineerd via netwerken en projecten. Communicatie is open en ongelimiteerd binnen het netwerk van samenwerkende bedrijfseenheden.

Adaptief prestatiemanagementproces

  • Bepaal doelen op basis van de resultaten en doelen van concurrenten. Het doelstellingsproces is een kort durend proces waarbij doelen ten opzichte van de concurrentie worden gesteld. Doelen zijn uitdagende ‘onmogelijke dromen’, die continue planning en verbetering bevorderen. Managers zijn zelf betrokken bij het stellen van doelen die de concurrentie uitdagen, wat sterk motiverend werkt.
  • Richt strategische managementkeuzen continue op de klant. De strategie wordt gedreven door externe benchmarkonderzoeken en de prestaties van belangrijke concurrenten, door het jaar heen. Geplande verbeteringen richten zich op verbeteringsmogelijkheden over afdelingsgrenzen heen die voordelen voor de klant opleveren. De strategie blijft flexibel en responsief op veranderende omstandigheden.
  • Maak meerdere prognoses per jaar om continu reële toekomstverwachtingen voor de gehele organisatie te hebben. Prognoses worden gemaakt voor financiële en niet-financiële indicatoren en, kijken over het financiële jaareinde heen, meestal 5 kwartalen in de toekomst, en worden regelmatig bijgewerkt. Prognoses staan los van prestatiedoelen en het beloningssysteem, zodat ze onafhankelijke voorspellingen kunnen zijn.
  • Alloceer geldmiddelen op basis van verwachte waardecreatie in plaats van op basis van het budget. Organisatieeenheden regelen zelf de allocatie van bedrijfsmiddelen op basis van wisselende behoeften. Projectplannen vormen de basis voor goedkeuring van grote kapitaalsuitgaven.
  • Creëer zelfcontrol door prestaties van de zelfsturende eenheden te meten en te vermelden in ranglijsten. Prestatie-informatie wordt snel geleverd ten behoeve van de eigen sturing door de organisatieeenheid. De rapportage bevat naast terugkijkende ook vooruitkijkende (‘leading’) indicatoren. Grafieken en schema’s laten duidelijk trends en voortschrijdende gemiddelden zien. Door de prestatie-indicatoren te koppelen aan actieplannen kunnen managers de ware oorzaken van problemen analyseren.
  • Baseer de prestatiebeloning op de prestaties van de gehele organisatie. De beloning is gebaseerd op de relatieve prestatie ten opzichte van concurrenten, en gerelateerd aan ‘leading indicators’ (zoals klanttevredenheid). De beloning is gebaseerd op de behaalde prestaties gerelateerd aan wat achteraf gezien maximaal mogelijk was. Prestatie- en beloningsranglijsten motiveren door ‘peer pressure’ en de trots over zichtbaar behaalde prestaties.

De praktijk

Na enige moeilijke jaren van beperkte groei en oplopende verliezen was de Nederlandse organisatie [2] erin geslaagd een ommekeer te maken en een gezonde financiële positie te realiseren. Dit gaf de mogelijkheid om de blik verder naar de toekomst te richten en gestructureerd te gaan werken aan het verder verbeteren van de organisatie. Een van de verbeteringsprojecten werd het vervangen van het budgetteringsproces door een combinatie van de zogenoemde Strategische Overeenkomsten, voortschrijdende prognoses en balanced scorecards.

Strategische Overeenkomsten vormen de vertaling van het strategische plan in concrete normen voor de komende drie jaar. Deze concrete normen worden gebaseerd op de resultaten van externe benchmarks van best presterende concurrenten. Zowel de normen als het strategische plan kunnen het gehele jaar door aangepast worden aan veranderende omstandigheden. De normen in de Strategische Overeenkomsten worden via balanced scorecards vertaald in financiële en niet-financiële normen voor alle managementniveaus binnen de organisatie-eenheden. Voor ondersteunende diensten worden service level agreements afgesloten waarin stond welke diensten tegen welke prijs zouden worden afgenomen door de organisatie-eenheden, gebaseerd op hun Strategische Overeenkomsten. De bonusstructuur is zodanig omgevormd dat deze nu voor 70% bestaat uit financiële resultaten op de kortetermijn (EVA en cashflow) en 30% uit resultaten op niet-financiële prestatieindicatoren uit de balanced scorecard op de lange termijn. De langetermijncomponent komt vooral tot uiting in de niet-financiële prestatie-indicatoren, waarbij de financiële prestatie-indicatoren gericht bleven op de korte termijn. De voortschrijdende prognose is de leidraad tijdens de evaluatiebijeenkomsten die eens per kwartaal worden gehouden tussen het hoofdkantoor en de organisatie-eenheden. De focus van de voortschrijdende prognoses is de verwachting dat de organisatie-eenheid daadwerkelijk de dynamische normen gaat behalen, in een veranderende marktomgeving. Tijdens de evaluaties worden de eventuele acties besproken die nodig waren om de normen te kunnen behalen. Tijdens de bijeenkomsten wordt ook de balanced scorecard gebruikt, om te bespreken hoe zowel de financiële als de niet-financiële resultaten van de organisatie-eenheden waren.

Beyond budgeting bij de organisatie houdt in: een continu planningsproces, een gerichtheid op normen afgeleid uit benchmarkonderzoeken, een koppeling tussen langetermijnprestatie en beloningsstructuur, aanpassingen in de rapportage, en betrokkenheid binnen de organisatie voor het beyond-budgetingmodel. Dankzij het beyond-budgetingproject zijn relatieve normen geïntroduceerd, worden niet-financiële prestatie-indicatoren breder toegepast, zijn maandbudgetten afgeschaft, vindt meer benchmarking plaats en is de rapportage vereenvoudigd.

Is beyond budgeting de moeite waard?

Het aantrekkelijke van beyond budgeting is dat het gebruik maakt van bestaande managementtechnieken waar organisaties al ervaring mee hebben opgedaan. Daarnaast biedt het een geïntegreerd concept aan waarbij niet alleen naar de proceskant wordt gekeken maar ook naar de structuur- en gedragskanten. Dit betekent dat het veranderingsproces beperkt kan blijven doordat de organisatie al bekend is met veel van de gebruikte technieken. Uit onderzoek komt bovendien naar voren dat de toepassing van beyond budgeting organisaties een competitief voordeel geeft [3].

Kleven er dan helemaal geen bezwaren aan beyond budgeting? Natuurlijk wel. Zo is het de vraag of beyond budgeting even goed toepasbaar is in alle bedrijfstakken. In dynamische bedrijfstakken is het gebruik van dynamische normen, gesteld ten opzichte van de concurrenten, zeer aantrekkelijk. Immers, de resultaten zullen in dergelijk wispelturige omgevingen sterk op en neer gaan, wat betekent dat vaste, statische normen binnen no time achterhaald zijn. In stabiele bedrijfstakken daarentegen zijn budgetten handig om bijvoorbeeld op afstand control uit te oefenen, omdat de normen hier best vast kunnen staan voor een jaar. Daarnaast is het stellen van dynamische normen ook geen sinecure, omdat dit betekent dat informatie over concurrenten beschikbaar moet zijn. In menig bedrijfstak is competitieve prestatie-informatie nog nauwelijks voorhanden.

Ondanks deze nadelen is beyond budgeting een concept wat serieuze overweging verdient. Elke organisatie moet op zijn minst eens kijken naar welke voordelen een gehele of gedeeltelijke introductie van dit concept haar kan brengen.

Dr. André de Waal MBA is zelfstandig adviseur en associate professor Strategic Management aan de Maastricht School of Management. E-mail [email protected].
Onlangs verscheen zijn boek Minder is Meer, competitief voordeel door beyond budgeting (Holland Business Publications).

Noten

  1. De Waal, A.A. (2002). Gaat Nederland ‘beyond budgeting’? Management Accounting & Control, april.
  2. Op verzoek is de organisatie anoniem.
  3. Fraser, R. en A.A. de Waal (2001). BBRT benchmarking project: report on an exploratory research, CAM-I’s Beyond Budgeting Round Table, U.K.

KENT U DE MANAGEMENT GEREEDSCHAPSKIST?
Twee dozijn instrumenten on-line beschikbaar. Zie bijvoorbeeld de volgende twee fraaie tools:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Budgetteren lijkt inderdaad vaak niet meer dan een tijdverslindende rituele dans. Interessant en goed geschreven artikel!

Het komt op mij over als een managementsystematiek die met name passend is voor organisaties met een redelijk adhocratische configuratie. Hoe dynamischer de omgeving hoe groter de competitieve voordelen kunnen zijn. Omdat de dynamiek in veel markten toeneemt is het logisch dat er groeiende interesse in een dergelijke systematiek is.

Ik vraag me echter af of de risico’s niet evenredig veel groter zullen worden. Het heeft wat weg van beleggen in korte termijn opportunities. Kan de langere termijn continuïteit, solvabiliteit en stabiliteit van een onderneming zo in voldoende mate gegarandeerd c.q. bewaakt worden?

Svenske Handelsbanken is een goed voorbeeld van continuiteit: deze organisatie werkt al 30 jaar zonder budget en bestaat nog steeds. Sterker nog, zij doet het erg goed. In mijn optiek is het overgaan op beyond budgeting is geen korte termijn activiteit, daar is het te ingrijpend voor. Ook als het budget niet wordt afgeschaft maar (slechts) eneke van de principes worden geimplementeerd zal een organisatie dit niet ‘voor even’ doen, maar juist om langeretermijn continue verbetering te behalen.

de methodiek die in beyond budgetting gebruikt wordt lijkt in belangrijke gemeenschappelijke componenten te hebben met de sociotechniek van o.a. ulbo de sitter (1994). o.a. de verlaging van verantwoordelijkheden, het anders inrichten van de organisatie en vooral het vergroten van de regelcapaciteit en het verlagen van de regelbehoefte komen in dit artikel goed naar voren.

Het artikel bevat prikkelende en uitdagende aspecten, maar vervalt wel erg in generaliteiten. Feitelijke invulling alsmede aansprekende inhoudelijke voorbeelden ontbeert het helaas. Toch onderschrijf ik zonder meer dat deze progressieve vorm van kostenbewaking kansen heeft. Het valt of staat echter met een aantal, m.i. onbesproken, peilers: kwaliteit van het middle management, bedrijfscultuur en decentrale kennis en beheer van controlling. Wel besproken is bijvoorbeeld de sector c.q. aard van het bedrijf. Ik denk dat in project gedreven organisaties alsmede overheidsorganisaties deze vorm van kostenbeheersing niet zal werken. Dat heeft te maken met o.a. cultuur en kwaliteit van middel management.

Het artikel verdient m.i. een vervolg met een wat sterker toegespitste inhoudelijke beschrijving van praktische invulling. Ik vind het een boeiend onderwerp en hoop op meer artikelen met betrekking tot dit onderwerp. Met andere woorden; een prima voorzet!

Budgetteren is bij sommige ondernemingen een doel geworden in plaats van een middel om tot een doel te komen! In onze netwerkorganisatie The Vision Web met ondernemingen als Solvision en fiNext is beyond budgeting een feit! De verantwoordelijkheden liggen bij kleine zelfsturende (en winstverantwoordelijke) groepen met een open cultuur(resultaten/salarissen/…. zijn voor iederen inzichtelijk via intranet) en de voornaamste peilers zijn respect, vertrouwen, eigen verantwoordelijkheid, natuurlijk ondernemerschap, talenten boven structuren en synerchie tussen mensen.

Het artikel (en ook het boek Minder is meer) van André de Waal is voor mij dan ook zeer interessant en herkenbaar.

Wij zijn bij de ANWB een model aan het implementeren dat een integratie is van INK-model en Balanced Scorecard, de PrismaScope, met als doel om meer klantgedreven te worden en meer doelgericht te sturen. De implemetatie loopt boven verwachting soepel, totdat we de aansluiting proberen te maken bij de bestaande planning- en controlcyclus en bij de bestaande hierarchische organisatiestructuur. Hier dreigt de PrismaScope onder te gaan in de vastzittende patronen en te verworden tot een uitgebreid verantwoordingssysteem. Door het artikel van Andre de Waal krijgen we nieuwe impulsen aangereikt om deze zaken ook aan te pakken. Bedankt!

Op projectmanagement niveau zijn we al jaren bezig om Evolutionaire Project Management Methoden (Evo) te introduceren, waarmee projecten veel succesvoller en sneller worden afgerond. Project-teams werken graag volgens Evo, want ze hebben graag succes. Hogere management lagen hebben vaak, ondanks het succes, moeite met deze flexibele projectaanpak, die uitgaat van zeer dynamische (op weekniveau) prioriteitsstelling op basis van stakeholders-value: “Wat moeten we deze week doen, in welke volgorde and tot welk detail-niveau voor dit moment”. Beyond Budgeting lijkt een aantal Evolutionaire methoden toe te gaan passen, waardoor we mogen verwachten dat op hoger management niveau vergelijkbare besparingen (orde 30%) zullen worden gerealiseerd. Tevens mogen we hopen dat het hoger management daardoor gaat begrijpen hoe het komt dat we in Evo-projecten zoveel sneller betere resultaten behalen en er daardoor positiever tegenover gaat staan.
Een aantal Evo methoden is beschreven in een boekje, dat van mijn website is te downloaden. Dit is geschreven voor software- en system engineering projecten, reden waarom de redactie het minder geschikt vond om op deze managementsite aandacht aan te besteden. De Evo methoden zijn echter breed toe te passen op alle vormen van management, zowel projectgericht, als niet-projectgericht. Misschien moet ik een nieuw boekje schrijven getiteld: Evo voor Management.

Management is ALTIJD geinteresseerd in kostenbesparingen, dus een dergelijk boekje is ongetwijfeld welkom!

Geachte,

Ik vind wel dat we een gulden middenweg moeten bewandelen,
m.a.w. no-nonsense budgetering en meting van de evolutie
van prestaties (BSC). Inzake budgetopstelling is het bedroevend
te moeten vaststellen hoeveel tijd aan een budget wordt besteed.
Hier ook past te leuze : “Better to be roughly right than exactly
wrong”. Anderzijds is het opmaken van een budget toch de basis
voor liquiditeitsplanning?

André,
waar jij een lans voor breekt is m.i. utopisch.
Van bedrijven die het zo doen als waar je over schrijft ÉN . . . het goed doen zijn er een handvol op de wereld. Van bedrijven die met een goede budgetprocedure werken ÉN het goed doen wat meer. Bedrijven die met een slechte budgetprocedure werken miljoenen.

In mij zeer langjarige ervaring met zowel de inhoud als het optuigen van het budgetterings proces zijn mij een aantal dingen opgevallen die ik graag naast je nobele streven wil leggen.

Budgetteren is het proces dat . . .
alles wat hierna wordt omschreven is relatief oninteressant. Het gaat niet alleen om het Excel-etje dat er aan het einde uitrolt, maar om het proces. Hierna geef ik in willekeurige volgorde een aantal “flaws” of “weakspots” die ik gezien heb bij bijna 100 bedrijven.

Doorgestoken
De vertaling van waarden, missie, visie, naar Product-Markt-combinaties, SWOT naar strategische doelstellingen levert input voor acquisitie en promotieplan dat uitmondt in budget. Het vasthouden van oorzaak-en-gevolg bij elke volgende stap is in zéér veel gevallen niet gelukt of zelfs maar geprobeerd. Gevolg: handelingen, keuze’s, acties die als los zand aan elkaar hangen en waarbij elke vorm van synergie om zeep is geholpen.

Cascade
Vooral bij grotere bedrijven zie ik dat de vertaling van bedrijfsdoelstellingen naar divisies, afdelingen, productgroepen en uiteindelijk per manager NIETS meer uitstaande hebben met enige “overkoepelende visie”. Toegegeven: het IS ook moeilijk. Maar het moet WEL gebeuren.

Innovatie
In veel gevallen wordt alleen een forcast “bij ongewijzigd beleid” geformuleerd. Dat is de toekomst voorspellen, maar niet deze VEROORZAKEN. Ik noem dat een nul-forecast. Hierop moet ambitie worden gezet en . . uitgevoerd. Nieuwe klanten, nieuwe producten. Zo niet, dan gaat het bedrijf een wisse dood tegemoet.

Strategisch plan
Moet zowel Top-down (gij zult) als bottom-up (zou kunnen) gebeuren.
Valkuil hierbij is vaak de input van klantenwensen. Als je uitsluitend op basis daarvan je besluiten neemt (voor de wind) kan elke zeiler je vertellen waar je uitkomt: aan lager wal.
Zorgvuldige mix van invullen van klantwensen en wat het bedrijf wil zijn dus.

Het budget is een prestatiecontract
Zeker weten: zowel extern (omzet, winst, marktaandeel, bestaand / nieuwe producten en markten etc) als intern (SLA’s, kosten etc). Niet zelden zie je de beroemde hockeystick forecasts zonder enige vorm van “represaille” als een jaar later blijkt dat het windowdressing was.

Ontevredenheid met het budget
Die herken ik. Niet om de redenen die expliciet zijn gemaakt, maar om dingen die je niet zo makkelijk met een enquête boven water haalt. “Speelruimte” (lees ruimte om te sjoemelen!!!) is wat iedereen wil. Een goed opgesteld budget haalt “de lucht eruit”. Mijn specialiteit in deze was niet goed voor veel vrienden onder mijn collegae.

Wat ook niet gezegd wordt is dat data er niet zijn, niet betrouwbaar of met de methode van Prof. Dr. Wetfinger zijn geproduceerd. Hineininterpretierungen, leugens, verdraaiingen, verfraaiingen: alle vormen heb ik hier gezien.

Ja, het is painstaking en veel werk, zeker de eerste keer. De methodiek moet van papier in de koppetjes van de verantwoordelijke managers komen. Harder groeien dan de markt zonder extra inspanningen (geld) in communicatie? Prullenbak!. Geen data van de concurrentie? Terug naar de tekentafel. 100% omzet “onderbouwd” door bestaand klanten? Ga niet langs af, ga direct naar de gevangenis. SWOT niet in een confrontatiematrix gezet? Foei.
En zo kan ik deze droeve, op werkelijkheid gebaseerde, klaagzang nog even voortzetten

Halfjaarlijkse budgetten komen ook voor
Ja, en als het bedrijf US-GAAP gaat rapporteren om de 3 maanden.
Kan ook, als de heren verkopers, managers en controller het “in de vingers krijgen”. Net als viool spelen: véél, héél veel oefenen. De fout die marketeers hier vaak maken is dat ze de manager (die mede hun salaris betaald, SLA) het klusje uit handen nemen als extreem service betoon.

Budgetteren is duur.
Hoezo duur? De getallen (25000 mandagen per 1Mlrd omzet) komen me bekend voor.
Reken even mee: 25.000 mandagen per $1 miljard verkopen was geconstateerd.
25000 mandagen is 115 manjaar, in geld 3,5 Mln. ofwel 0,35% van de omzet. Is dat duur?

Kijk even wat er in een auto nodig is om van A naar B te komen:
Auto aanschafwaarde: 35000. Deel van dashboard functies (km teller, benzinemeter), wegenbelasting (bewegwijzering), GPS systeem (100%) en Radio (deel)is al snel 1000 euro
Ofwel 3,5%

In tijd: >15% van de totale beschikbare managementtijd
Dit cijfer kan dramatisch naar beneden als de procedure goed begeleid, ingebed wordt in Kwaliteit Management of EFQM

Wat onder het vloerkleed blijft . . . .
Managers willen speelruimte. Snap ik. Verkopers óók.
Maar de argumenten die TEGEN budgetteren worden geproduceerd kunnen bijna altijd ontkracht worden of . . . de consequenties van niet doen zijn onacceptabel.

Budgetteren is geld
No, Sir. Budgetteren gebeurt zowel in geld als in aantallen.
Allen geld budgetteren is een super bananenschil.

Denkertje:
Hoe kan het bestaan dat een bedrijf met 243 Product-Markt combinaties, in bijna alle professionele markten (met elk hun eigen golfbeweging) aanwezig is, jaar na jaar een “bijna” puntlanding kan maken? Theoretisch lijkt dat onbestaanbaar, maar het gebeurt WEL.
Dan moet je eens goed luisteren in de kroeg, waar verkoper vertellen hoe ze met clever schuiven van omzet hun target halen. Dáárom !!!

Mijn credo
Budgetteren (als verzamelnaam voor alle businessplanning die er achter ligt) moet zo hoog mogelijk in de organisatie gebackt worden. Faciliteer het proces met tijd, geld en middelen.
Bloemen groeien genetisch bepaald. Mieren en bijen doen hun dingen zonder budget of businessplan. Wij vernuftelingen met hersens zijn daar nog LÁÁÁÁÁÁÁÁNG niet aan toe.

Groet en sterkte voor de mensen die “het moeten doen”
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

[…] Beyond Budgeting […]

Toon alle 12 reacties
x
x