Arbeidsconflict? Laat je niet gijzelen!

Cover stories · Boeken

Als conflictbegeleider en mediator bij arbeidsconflicten zitten wij geregeld met werkgever en werknemer aan tafel, waarbij wij ons vaak afvragen: hoe komt het dat zij nu pas het echte gesprek met elkaar gaan voeren? Nog onlangs een kwestie waarbij de medewerker al bijna twee jaar in het verzuim zat en was uitgevallen door een intern conflict. Hoe het kon zijn dat zij nu pas het contact hadden hersteld? Wat was er gebeurd in hun communicatie? Wat maakte dat er zoveel tijd overheen was gegaan? Wat maakte dat zij nu wel bereid bleken het gesprek aan te gaan? Zij bleken niet in staat een eenduidige reden voor het tijdsverloop te kunnen noemen, maar waren blij nu weer met elkaar echt in gesprek te zijn en vroegen zich af waarom dit niet veel eerder was gebeurd.

Alvorens in te gaan op het antwoord op de hiervoor genoemde vragen, eerst enkele cijfers en korte opmerkingen over conflicten.

Kosten van geëscaleerde conflicten

Uit onderzoek van TNO en CBS (2020) blijkt dat 26 % van alle werkenden een conflict op het werk had. De gemiddelde kosten van een arbeidsconflict bedragen ruim € 27.000. Werkgevers maakten in 2018 € 3,1 miljard kosten als gevolg van werkstress. Jaarlijks melden 70.000 tot 120.000 werknemers zich ziek als gevolg van een conflict op het werk.

Geëscaleerde conflicten brengen veel schade mee, zowel materieel als immaterieel. Hierbij moet worden gedacht aan productieverlies, vervangingskosten, loondoorbetaling en kosten van juristen en artsen, maar ook aan gederfde levensvreugde en gezondheidsschade.

Er is dus veel te winnen om eerder en beter met meningsverschillen en arbeidsconflicten om te gaan. 

(On)zichtbare aspecten van conflicten

Conflicten hebben zowel 'zichtbare' als 'onzichtbare' aspecten.

Met de 'zichtbare' aspecten wordt bedoeld regelgeving, protocollen, werkwijzers, richtlijnen en dergelijken die van toepassing zijn bij conflicten. Bij ziekteverzuim is bijvoorbeeld de Wet Verbetering Poortwachter van toepassing en bij arbeidsconflicten dient de bedrijfsarts de NVAB Richtlijn conflicten in werksituatie (2019) en de STECR Werkwijzer Arbeidsconflicten (2022) toe te passen. 

Met de 'onzichtbare' aspecten wordt bedoeld de veroorzakers van gedrag tussen de betrokkenen in een conflict die vaak niet waarneembaar zijn. Het gaat dan om negatieve emoties die als het ware de 'onzichtbare chauffeurs' van dat gedrag zijn. 

De regelgeving legt werkgever en werknemer in een conflict verplichtingen tot handelen op. Dit 'zichtbare' aspect wordt ook wel de 'bovenstroom' genoemd. Echter beweging in de bovenstroom ondervindt bij conflicten een tegenbeweging in de 'onderstroom'.

Geëscaleerde conflicten

Dit gebeurt meestal bij conflicten die zijn geëscaleerd en waar de persoonlijke relaties in negatieve zin dominant zijn geworden. Als een conflict in deze fase is beland is het voor de betrokkenen niet meer goed mogelijk om zelf tot een inhoudelijke oplossing te komen. Betrokkenen zien niet meer wat zij gemeenschappelijk hebben, maar hebben vooral het perspectief dat de ander de schuld heeft aan de ontstane situatie. De verslechterde relatie is dus de baas geworden. De betrokkenen zijn terecht gekomen in een negatieve interactie, waarbij de onderlinge verhouding centraal is komen te staan en niet het onderwerp zelf. Er ontstaat een patroon tussen betrokkenen waarin zij elkaar als het ware gijzelen. Dit patroon houdt zichzelf in stand en verhevigt zichzelf met het verstrijken van de tijd. Betrokkenen hebben geen conflict, het conflict heeft hen. Dit is zonder deskundige hulp van buitenaf heel lastig om te doorbreken en op te lossen.

Dergelijke geëscaleerde conflicten zijn vaak de inzet voor mediation, waarbij negatieve patronen ('onderstroom') moeten worden doorbroken om van daar uit naar de 'bovenstroom' tot een inhoudelijke oplossing te komen.  

Handelingsverlegenheid is begrijpelijk, maar: een conflict is niet eng!

Op arbeidsconflicten wordt vaak niet tijdig geacteerd en dat heeft naar ons idee te maken met handelingsverlegenheid. Vanuit de regelgeving kan dit zijn gelegen in het gegeven dat de communicatie tussen betrokkenen door het conflict is weggevallen. Dan wordt het lastig om met elkaar afspraken te maken over bijvoorbeeld het opstellen van een plan van aanpak ten behoeve van re-integratie. Ook komt het nogal eens voor dat onder het conflict een niet goed doorgesproken functioneringsvraagstuk speelt, wat het lastig maakt om dit in het kader van het ontstane conflict bespreekbaar te maken.

Vanuit de 'onderstroom' kan handelingsverlegenheid ontstaan omdat men het in het algemeen lastig vindt om met negatieve emoties om te gaan. Geëscaleerde conflicten roepen meestal negatieve associaties op en die ben je die liever kwijt dan rijk. Ook kan vermijdingsgedrag of vechtgedrag als conflictstijl bij partijen een rol spelen.

Het is belangrijk goed voor ogen te houden welke aspecten leiden tot handelingsverlegenheid, omdat dit samen gaat met kostbaar tijdverlies. Arbeidsconflicten met ziekteverzuim hebben de neiging om een lange doorlooptijd te hebben, alvorens (te laat) wordt geïntervenieerd. 

Daarom is het cruciaal om zo snel mogelijk op te treden in conflictsituaties en te zorgen dat de direct betrokkenen in verbinding met elkaar blijven en de communicatie (eventueel met behulp van een derde, zoals bijvoorbeeld een mediator) in stand blijft. Hoe moeilijk dit soms ook is; geen communicatie leidt bijna altijd tot meer schade.

Voorkom onnodige escalatie: neem regie

Bij niet geëscaleerde conflicten kunnen managers en andere spelers in een organisatie een belangrijke rol vervullen als zij conflictvaardig zijn. Dat ben je als je vroegtijdig signalen en conflicten kunt (h)erkennen en door hebt wanneer verschillen spannend worden. Je snapt wanneer welke psychosociale mechanismen een rol spelen, ook als het over jezelf gaat. Je in staat bent om methoden en technieken te gebruiken zonder dat escalatie optreedt. Je bent in staat om de vragen in de eerste alinea van dit artikel om te zetten in een vroegtijdige aanpak van een nog niet geëscaleerd conflict.

Door tijdig met betrokkenen het goede gesprek aan te gaan kan worden voorkomen dat conflicten (onnodig) escaleren. Dit doe je door een luisterend oor, vertrouwen, structuur en hoop aan betrokkenen te bieden. Deze conflictvaardige aanpak van conflicten kan een bron van vernieuwing en ontwikkeling zijn. Verschillen tussen personen en de fricties die daaruit ontstaan kunnen ook nieuwe kansen bieden. In dit opzicht zijn arbeidsconflicten nuttig, mits zij tijdig en goed gemanaged worden.

TIPS:

  • (h)erken tijdig signalen die duiden op onvrede bij personen of 'gedoe' binnen een team
  • ga tijdig het goede gesprek met betrokkenen aan
  • zorg dat betrokkenen met elkaar blijven communiceren en in verbinding blijven
  • schakel tijdig de hulp van anderen in als je het zelf niet (meer) kunt
  • communiceer bij ziekteverzuim helder met functionele derden (bedrijfsarts/casemanager) en stuur eventueel zelf op tijdige en adequate interventie

Werkgever en werknemer: investeren in conflictvaardigheid levert winst en bespaart kosten

Niet geëscaleerde conflicten kunnen bijdragen aan meer professionaliteit, duidelijke besluitvorming en een leven lang leren door elkaar echt te ontmoeten. Dit betekent dat de 'plek der moeite' dus moet worden opgezocht. Ga tijdig het 'echte en goede gesprek' aan over de onderlinge verschillen en houdt verbinding. Dit is te leren als je hier tijd en aandacht aan besteed.

Leidinggevenden en medewerkers worden conflictvaardiger als zij daarin worden gefaciliteerd. Je kunt leren conflicten vroegtijdig te herkennen. Om als organisatie conflictvaardig te zijn, is het nodig dat er voor mensen in de organisatie structuren en processen zijn waarmee conflicten op een constructieve en passende manier toekomstgericht worden opgelost. Maak in je organisatie een systeem om conflicten vroegtijdig bespreekbaar te maken en te hanteren. Geen ad hoc-oplossing, maar een structuur. Via een conflictmanagementsysteem kan een organisatie ervoor kiezen om op een samenhangende manier betekenis te geven aan verschillen en conflicten in relatie tot mens, arbeid en organiseren. Hiermee leer je mensen in de organisatie conflictvaardiger te worden. Dit draagt niet alleen bij aan ontwikkeling van welzijn van mens en organisatie, maar levert naast ontwikkeling en innovatie ook financiële besparingen op. 

Verschillen van mening horen erbij. En een arbeidsconflict is geen ongewenst verschijnsel, een brand die moet worden geblust om daarna weer over te gaan tot de orde van de dag. Constructief omgaan met verschillen van mening en verwachtingen biedt juist kansen om de ander en jezelf beter te leren kennen. En daarmee bijdragen aan een cultuur van vertrouwen in organisaties waar verschillen er mogen zijn. Hiermee worden mensen en organisaties veerkrachtiger en resultaat gerichter. Wie durft?

Door Frank Emmelot en Jan Plevier, auteurs van het boek:
Conflictvaardig op het werk
Win vertrouwen met conflicthantering en mediation. Leer goed omgaan met conflicten en voorkom onnodige escalatie.

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Ir. Jan G.M. van der Zanden
Lid sinds 2019
Goed verhaal.
Er is één cruciaal aspect dat onbenoemd blijft. Uit onderzoek blijkt dat 60% van de bedrijfsartsen liever zorgt dan streng doch rechtvaardig "oordeelt" t.a.v. arbeidsongeschiktheid. En de NVBA steunt hen daar ook nog in..... Het gevolg is dat veel te veel conflicten gemedicaliseerd worden. En de combi van AO en conflict is zeer giftig, zoals de auteurs ook terecht opmerken!! Een oproep aan bedrijfsartsen en de NVBA om deze foute rolopvatting te corrigeren zou zeer heilzaam zijn.

Meer over Conflicthantering / Mediation