Channels
De adviseur is blij en opgewonden met de vraag van die grote en bekende internationaal werkende onderneming. Enigszins gespannen stapt hij de directiekamer binnen waar enkele goed geklede heren hem met gedistantieerde interesse welkom heten. Al snel wordt de wens geuit door de directievoorzitter dat de adviseur eens stevig met de eerste laag onder de directie aan de slag gaat. Er worden wat problemen op tafel gelegd, de adviseur vraagt af en toe door en maakt daar soms enkele rake opmerkingen over. Het gesprek eindigt met de vraag of de adviseur voldoende informatie heeft en de wens wordt geuit een gedegen offerte te mogen ontvangen, liefst volgende week. Er zijn nog enkele andere kandidaten.

Een niet ongebruikelijke situatie tussen klant en adviseur. De klant is opdrachtgever en de adviseur leverancier. De adviseur bewerkt in opdracht het probleem en poogt tot een werkzame oplossing te komen. Daar kan de klant mee aan de slag.
Ik noem dat een verticale benadering. Ik zie zelf meer in een horizontale benadering.

De adviseur is blij en opgewonden met de vraag van die grote en bekende internationaal werkende onderneming. Enigszins gespannen stapt hij de directiekamer binnen waar enkele goed geklede heren hem met gedistantieerde interesse welkom heten. Nadat de directie voorzitter de adviseur welkom heeft geheten stelt deze het directieteam een werkwijze voor het gesprek voor. Ieder directielid, beginnend met het jongste lid, geeft kort weer wat hij zou willen bereiken met deze opdracht. Daarover komen ze in gesprek. De adviseur vraagt de voorzitter hoe hij zijn opdracht zou willen formuleren. De adviseur vertelt, door het voorgaande geïnspireerd, hoe zo’n veranderingsproces zou kunnen lopen en stelt voor dat als de organisatie voor zijn benadering kiest hij graag samen met de directie voorzitter de gezamenlijke opdracht zou willen formuleren. Daar gaat de directievoorzitter mee akkoord.

Lees ook:

De moderne organisatieadviseur

Een ongebruikelijke situatie tussen klant en adviseur. De klant en adviseur zijn gezamenlijke opdrachtgevers en de adviseur neemt verantwoordelijkheid en deel in het leiderschap dat deze verandering wil realiseren.
Ik noem dat een horizontale benadering.

Vraagstelling

Het adviseren is naast het produceren en de dienstverlening een derde maatschappelijke tak van sport geworden. Het gaat hier om hoogwaardige kennis die, tegen een hoge marktprijs, aan de klant wordt verkocht. Organisatiemanagers zijn ook op deze kennis aangewezen, nu zij al die complexe nodige specialismen  inhoudelijk nauwelijks meer kunnen overzien. In organisaties van enige omvang lopen daarom talrijke adviserende specialisten rond die op verschillende gebieden hun expertise inzetten. Dat levert ook weer zijn eigen complexiteit op.

De verhouding opdrachtgevend management –  uitvoerend adviseur is een gevoelig punt geworden. Een problematische verhouding opdrachtgevend management –  uitvoerend adviseur kan nadrukkelijk ontstaan bij veranderingsprocessen in organisaties. De adviseur die ingeschakeld wordt brengt zijn expertise in, hij of zij onderzoekt en reikt mogelijke oplossingen aan. Maar juist bij veranderingsprocessen wordt van de adviseur een repertoire gevraagd dat het ontwerpen maar vooral ook de implementatie van veranderingen mogelijk maakt.

Mogelijk heeft het veelvuldig mislukken van veranderprocessen in organisaties iets te maken met de manier waarop opdrachtgevers en adviseurs met elkaar de zaak aanpakken. Bij het realiseren van veranderingen gaat het dus mogelijk om een ander adviesrepertoire dan bij het gebruikelijke oplossen van speciale problemen of het inzetten van nieuwe systemen.

Verticaal en horizontaal adviseren

In het licht van deze vraagstelling maak ik een onderscheid tussen verticaal en horizontaal adviseren. Bij verticaal adviseren is de adviseur in de regel als expert gekoppeld aan een opdrachtgever/leidinggevende, die vanuit een hiërarchische positie iets wil bewegen.

Daar ligt de macht en de beslissingsbevoegdheid. De leidinggevende wil vooral bij anderen iets bewerkstelligen, bij de teams, bij de ondergeschikten, bij de collegae. Vanwege deze koppeling gaat de adviseur verticaal adviseren. Hij doet onderzoeken bij de doelgroepen, hij rapporteert aan zijn opdrachtgever, hij overtuigt anderen van de zin van zijn advies, coacht medewerkers bij het realiseren van iets wat de baas graag wil. Het systeem wordt in de organisatie geïmplementeerd, de medewerkers moeten ermee uit de voeten, de bazen incasseren de resultaten. Hier is op zich niets mis mee, maar het heeft zijn grenzen.

De adviseur kan ook horizontaal adviseren. Dan gaat het in de eerste plaats om iets wat de organisatie voor zijn klanten daadwerkelijk wil bewerkstelligen, wil veranderen, wil verbeteren. Het gaat dan bijvoorbeeld om het veranderen van werkprocessen, van anders samenwerken, van het leiding geven aan gewenste veranderingen. De adviseur staat in dienst van deze ontwikkelingsopgave. Hij neemt een vrije positie in tussen vele belanghebbenden, hij is verbonden met de opgave van de top van de organisatie, dat is het wel en wee van de organisatie bevorderen. Hij werkt voor allen die daartoe iets willen bewerkstelligen. Hij verbindt werelden, helpt interactie en samenwerking tot stand te brengen. Het gaat dan vooral om de daad bij het woord te voegen, het intelligent tackelen van kwesties en problemen door de betrokkenen zelf, hoe zij ‘flow’ en zingeving creëren, hoe zij vraagstukken verhelderen. Het gaat om hun leren en groeien, het gaat om de scheppende verbinding tussen individu en organisatie weer tot stand te brengen.

Kijk op het adviesvak

Aanvankelijk zag ik mij als adviseur als een ‘expert’, die organisaties en hun medewerkers kan helpen bij het probleemloos voltrekken van de werkprocessen. Intelligente systemen, mooie concepten en handige hulpmiddelen is mijn kapitaal als adviseur. Als mijn klant die ter hand neemt komt hij verder met zijn proces en ben ik als adviseur gelukkig.

Later zag ik het adviesvak vooral als ‘reflective’. Klanten zitten tot over hun oren in het werk, ik zelf als adviseur natuurlijk ook. Er is geen tijd eens stil te staan en te zien hoe het werkt en daar eens over na te denken hoe het anders kan, misschien beter en dat ook nog eens te realiseren. Ik denk over de klantorganisatie en zijn issues na en als de klant een stap wil maken en ik daar iets bij zie, dan help ik mijn klanten daar een handje bij. Ik haal alles wat ik als adviseur beschikbaar heb uit de kast. Dat werkt een tijd lang en dan verdwijnt de magie.

Ik zie de adviseur als een ‘sociaal scheppend kunstenaar’. Met de gemeenschap van mensen schept hij creatieve processen, waarin ontwikkelingsvragen van de organisatie worden aangepakt. Dat schept nieuwe levende substantie, inspiratie, initiatiefkracht. Daarmee wordt de zuigende energievretende kant van het operationele bedrijf gecompenseerd. Zo is het adviesvak een risicovol vak, maar als het goed gaat, dan krijgt het werk zin. Dan groeien we en worden als authentieke persoonlijkheden zichtbaar voor elkaar.

De klant belt mij en vraagt of ik langs kom. Er zijn problemen. De medewerkers van een afdeling en hun chef rooien het niet. Wilt u ze trainen, is de vraag.

 

  1. Ik zet mijn mooi gesneden tweedaagse management- en team-vaardighedenprogramma in. Tevreden en met goede moed gaan de chef en de medewerkers het weer proberen. De expert.
  2. Ik ga er eens voor zitten met chef en team en we doen een “group problem analysing exercise”. Dat helpt en er kan wat diepgaander met elkaar gesproken worden. Ieder formuleert zijn volgende stap en we spreken af over een maand te bekijken of die stappen genomen zijn en welke resultaten dat heeft opgeleverd. De practitioner.
  3. Ik spreek eerst met de chef. Hoe heeft zij zich verbonden met het vraagstuk, hoe kijkt zij er naar. We bereiden een bijeenkomst van een dag voor waarin we met het team bekijken hoe de werkprocessen lopen, waar de bottlenecks zitten en hoe het komt dat de teamleden in de problemen komen. De leidinggevende vertelt daar haar visie. Enkele groepsleden worden proceseigenaar voor een specifiek issue dat zij met de collegae samen moeten aanpakken. We spreken voor een half jaar een vierwekelijks ritme af waar we de voortgang evalueren en volgende stappen afspreken. Na afloop kijken chef en adviseur achteruit en vooruit. De sociaal kunstenaar.

Slimmer dan de klant?

Gaandeweg mijn eigen adviesleven werd mij duidelijk dat als het om veranderen gaat, het leveren van een geweldige inspanning als adviseur, die slimmer dan de klant moet zijn en antwoorden moet vinden die de klant niet zelf heeft kunnen vinden, een illusie is. Laten we er maar vanuit gaan dat de klant meer thuis is in zijn vraagstuk, dan de adviseur ooit zal kunnen zijn. De adviseur hoeft het vraagstuk niet beter te begrijpen dan de klant. Hij hoeft zich als adviseur niet in te spannen om zijn klant uit te melken en leeg te vragen, waarbij die zich geheel prijs moet geven. Het is voor de adviseur veel belangrijker om te onderzoeken hoe de klant zich tot zijn eigen vraagstuk verhoudt.

Hoe kijkt de klant tegen zijn vraagstuk aan, waar besteedt hij aandacht aan, waar zit zijn verlangen en fascinatie, waar zit mogelijk zijn fixatie?

Een radicale consequentie van deze adviesinsteek is dat de klant de adviseur het vraagstuk niet uitgebreid hoeft uit te leggen. Hij hoeft de adviseur niet allerlei achtergrondinformatie te geven, mogelijke verklaringen plus interpretaties voor te houden. De adviseur gaat in gesprek met de klant om te onderzoeken hoe de klant naar zijn vraagstuk kijkt en of het mogelijk zinvol is op een andere manier naar het vraagstuk te leren kijken.

Wat betekent dit voor de werkwijze van de adviseur?

Allereerst betekent dit dat alles wat de klant zegt betekenis heeft. Niet dus inhoudelijk, misschien fantaseert de klant, maar wel zeggen klantuitspraken iets over hoe de klant over zijn vraagstuk spreekt.

Een krachtige onderzoeksinterventie van de adviseur in deze aanpak is de klant zo snel als mogelijk te leiden naar zijn concrete ervaringen met het vraagstuk en om hem deze ervaringen beeldend/concreet te laten beschrijven. ‘Geeft u eens een concreet voorbeeld’, is een vraag die de klant helpt om vanuit zijn ervaren werkelijkheid te spreken. We gaan dus als adviseur van start bij de waarneming van de klant en van zijn werkelijkheid.

Wanneer de klant concrete voorbeelden en ervaringen rondom het vraagstuk aan de adviseur beschrijft dan gebeurt er iets in het innerlijk van de klant. Hij mobiliseert dan in zichzelf het eigen verleden, de eigen opgedane ervaring en hij mobiliseert opnieuw de daarmee samenhangende zorgen, gevoelens en interpretaties. De klant beschrijft ook zichzelf in relatie tot het vraagstuk. Dit is mijns inziens het enige voorlopige houvast voor de adviseur in zijn proces met de klant. Hij gaat immers op deze manier met de klant op pad en niet voor de klant op pad.

Ik geef een voorbeeld:
Een klant beschrijft mij dat zijn afdelingshoofden niet in staat zijn de medewerkers te motiveren actief op klanten af te gaan. Ze zijn passief en geloven al gauw dat het wel goed is. De klanten komen immers tot nu toe vanuit zichzelf. ‘Geeft u eens een voorbeeld’ vraag ik mijn klant. ‘Beschrijft u eens een leidinggevende en hoe deze in de praktijk met dit vraagstuk omgaat?’ Mijn klant kiest een situatie van enige dagen geleden waarin hij met een van zijn afdelingshoofden bij een belangrijke klant op bezoek was. Dat bezoek was zijn initiatief geweest. Het afdelingshoofd moest het woord voeren tijdens het gesprek met de klant. Hij kwam eigenlijk niet verder dan zijn klant enige algemeenheden te vertellen. Hij stelde nauwelijks vragen aan de klant, hij ging niet op hints van de klant in. Verderop in het gesprek deelde deze klant zijn teleurstelling de leidinggevende mee over hoe de organisatie met zijn vragen in het verleden was omgegaan en vervolgens deed het afdelingshoofd er het zwijgen toe.

Als adviseur viel het mij op dat mijn klant ongeduld uitstraalde en ergernis toonde gedurende zijn vertelling, maar ook dat hij enig zelfbeklag en zorg uitte over zijn eigen bekwaamheid als divisiedirecteur. Daarover kwamen we met elkaar in gesprek. We stootten op een sterk drijvende opvatting van mijn klant die ongeveer zo luidde: ‘Als ik ze niet bij de hand neem dan doen ze het niet’. Ik vroeg hem of dit een adequate opvatting is voor het leidinggeven aan zijn afdelingshoofden. Ook kwam de vraag aan de orde wat eigenlijk de leidende opvattingen zijn die uit het gedrag van zijn afdelingshoofden spreken.

Het is de kunst van het adviseren om zo met klanten in gesprek te zijn dat zij op een reflectieve manier opnieuw naar hun werkelijkheid willen kijken, daarin de werkingen van hun optreden willen opsporen en willen gaan zien hoe anderen in het proces en in het vraagstuk optreden. Dit mondt uiteindelijk uit in het zoeken naar een kaderdoorbrekende interventie. In het geval van de divisiedirecteur ging ik met mijn klant op zoek naar casuïstiek bij zijn leidinggevende afdelingshoofden over geslaagde klantbezoeken en klantinitiatieven van leidinggevenden en medewerkers uit zijn divisie. De gevonden verhalen van leidinggevenden en medewerkers bemoedigde de directeur om een organisatie-ontwikkelingsproces voor zijn eenheid te starten en daarbij vooral de initiatiefkracht van hem en zijn mensen richting klanten te vergroten. Dat versterkte de basis voor zijn beleid om actief met klanten samen volgende stappen te nemen.

Het verhelderen van het vraagstuk is een adviesactiviteit die zich steeds weer en gedurende het gehele adviesproces herhaalt. Dit leidt steeds weer tot nieuwe inzichten en het opent steeds weer nieuwe mogelijkheden tot het doen van interventies die tot een gezondere situatie leiden en het vraagstuk in beweging brengen. Bij deze activiteit van vraagstukverheldering heeft de adviseur als motto: “Ik hoef het vraagstuk van de klant niet te begrijpen, ik concentreer mij op hoe de klant zich tot zijn vraagstuk verhoudt”. Dat doet de adviseur door reflectieve gesprekken met zijn klant te voeren over het vraagstuk en hoe het verschijnt in diens werkelijkheid en door creatieve interventies te doen, die de sturende opvattingen waarmee de klant acteert in het vraagstuk in beweging brengen.

Adviesrollen

De adviseur kan in het veranderproces met deze aandachtspunten aan de slag. De adviseur helpt de opdrachtgever om een goed proces voor zich te zien en dit proces ook door te trekken. De adviseur is gesprekspartner voor de top van een organisatie met wie de leidende gedachte, de belangrijkste concepten, aanpakken en bevindingen uit het proces worden gedeeld en omgezet in keuzes.

De adviseur is ook partner van de proceseigenaren die gedurende een zekere tijdspanne er voor moeten zorgen dat het veranderproces voortgang vindt. De adviseur helpt de proceseigenaren om originele stappen te nemen, verrassende situaties in te richten, resultaten te documenteren en te communiceren. De proceseigenaren worden door de adviseur ondersteund in het mobiliseren van het netwerk van betrokkenen die vervolgens in een vruchtbare en effectieve rol in het proces worden ingeschakeld.

De adviseur is ook diegene die technieken en instrumenten inbrengt die door betrokkenen gehanteerd kunnen worden. Hij geeft scholing, doet onderzoeken, richt experimenten in. De adviseur ontwikkelt een eigen activiteit in het ontwikkelproces van de klantorganisatie.

De adviseur is een steun in het innerlijke proces van transitie dat betrokken mensen doormaken in het proces van veranderen. Niet ‘des broeders hoeder’ werkt hier maar de partner die aandacht kan opbrengen voor de innerlijke stappen die mensen maken en de angsten en zorgen die dat met zich meebrengt.

In deze vier kwalitatieve rollen manifesteert de adviseur zich in de klantorganisatie. Zo is hij deel van het leiderschap.

David Maister heeft een uitgesproken opinie over de relatie adviseur klant; lees:
The only competitive advantage in professional services
Interview with David Maister – part 2
Coert Visser
How to improve the management of change? What is the first and only competitive advantage in professional services?

 

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Leuk artikel en ook goed onderbouwd. Door de regels heen lees ik echter de filosofie van Edu Feltmann die het denkadviseren heeft geintroduceerd. Kern hierbij is dat het niet gaat om de inhoud, maar om de betekenis die de klant geeft aan zijn aannames. De manier waarop hij deze uit vindt plaats d.m.v. taal. Klopt het dat u het ‘denkadviseren’ hanteert?

Ik hanteer niet het ‘Denkadviseren’ maar kan me goed voorstellen dat Edu’s werkwijze parallelen heeft met die van mij zeker waar het achterliggende opvattingen over het vak van adviseren betreft.

Ik vind het een goed en helder geschreven artikel. Vanuit mijn referentiekader (begeleider leertraject adviesvaardigheden) herken ik er veel van de benadering van Peter Block (Feilloos Adviseren) in die ook sterk gericht is op het realiseren van partnerschap met de opdrachtgever. In de voorbeelden is ook de verbinding met de oplossingsgerichte methodiek herkenbaar. Het mooie vind ik dat je als adviseur wat probeert te bewerkstelligen bij je opdrachtgever zelf, bij hoe hij zich verhoudt tot het probleem. In die zin blijf je slimmer dan de opdrachtgever, alleen niet op de inhoud, maar op de proceskant.

Het artikel geeft een prachtige kans aan adviseurs om te beseffen na te denken wat er al is aan competenties van managers/bestuurders. Eveneens hoe daar gebruik van te maken. Met name hoe het de adviseur lukt om zicht te krijgen hoe de manager zich verhoudt tot door hem ervaren probleem is een uitdaging. Hoe lukt het de adviseur om respectvol en toch met reflectie in actie te blijven zodat het als nuttig en bruikbaar wordt ervaren door de opdrachtgever. Qua filosofie lijken er overeenkonsten te zijn met de oplossingsgericht benadering. Dank Adriaan voor je artikel, Jan Kuipers

Goed artikel, spreekt me wel aan. Ik verbaas me er ook wel eens over dat de flitsende adviseur, die continue het balletje terugspeelt naar de klant, zichzelf zolang weet te handhaven. Het gaat om de wisselwerking, de communicatie. De adviseur blijft m.i. echter toch de professional die de kennis en inzichten van de organisatie optimaal weet te mobliliseren.

Wat Adriaan Bekman hier beschrijft is denk ik iets wat eigenlijk iedere adviseur zou moeten toepassen, of hij of zij nu extern of intern actief is. Het lijkt me ook heel sterk op de principes die achter coaching zitten en de methode die door Socrates werd toegepast in zijn vraaggesprekken over moreel gedrag.

Maar je kunt je ook afvragen hoe het kan dat bedrijven zover komen, dat ze “externe” expertise nodig hebben om de wereld weer te zien zoals die het meest voordelig is en weer energie gaat geven? Want om nu iedere keer een adviseur binnen te moeten halen om weer energie te krijgen van je werkplek is toch wel heel vreemd. Waar ben je dan eigenlijk mee bezig?

Toon alle 6 reacties
x
x