De wondere wereld van management consultancy

Inleiding
Groeiende vraag naar adviesdiensten
Iedereen adviseur?
Standaardisatie van adviesdiensten
De toegevoegde waarde van adviesdiensten
Conclusies
Geraadpleegde literatuur

Inleiding

Grote Amerikaanse adviesbureaus als McKinsey & Company of Monitor Company zijn al jarenlang de favoriete werkgever van veel mba studenten. Volgens Fortune is deze onaantastbare positie van adviesbureaus in 1997 overgenomen door high tech bedrijven uit Silicon Valley. Emolumenten als lucratieve stock options, veel verantwoordelijkheid en vergaande vrijheid zijn daarbij van doorslaggevend belang. Toch kent het adviesvak nog steeds een enorme aantrekkingskracht.

Ook in Nederland vormen adviesbureaus in toenemende mate de gewenste werkkring voor veel studenten. Niet alleen hebben ze (vaak en veel) behoefte aan werknemers, ook de geboden flexibiliteit en afwisseling zijn belangrijke factoren die deze populariteit verklaren.

Groeiende vraag naar adviesdiensten

Dat adviesbureaus frequent op zoek zijn naar vers bloed wordt mede veroorzaakt door de toenemende vraag naar consultancy diensten. Het Amerikaanse onderzoeksinstituut Kennedy Research Group identificeert jaarlijkse groeicijfers tussen 10 en 30%. Ook het aantal adviesbureaus is sterk gestegen, vooral in landen waar re-engineering veel is toegepast. Veel afgestoten stafdiensten worden nu immers door adviesbureaus uitgevoerd.

De groei van consultancy is in de hele wereld waarneembaar, niet alleen in het westen. Inmiddels worden ook ontwikkelingslanden overspoeld met (vaak westerse) organisatie-adviseurs, die de ontwikkelingshulp trachten te coördineren. Ook het voormalige oostblok is door adviesbureaus ontgonnen. A.T.Kearny bijvoorbeeld heeft vestigingen in Moskou, Warschau en Praag. Zo ook een veel kleiner bureau als het Rotterdamse Kolpron Consultants, dat bovendien een kantoor in Budapest heeft.

In de huidige kenniseconomie lijken consultants een kritische succesfactor voor rendement. Zelfs ondernemingen die bedrijfseconomisch uitstekende resultaten boeken, kunnen klaarblijkelijk niet zonder advies. Aegon bijvoorbeeld koppelt historische rendementsgroei aan het inhuren van verschillende adviseurs. NS wordt meesmuilend een reservaat voor consultants genoemd, maar ook Robeco, verschillende ministeries en KLM strijden om deze titel. Veel meer organisaties tonen zich enthousiaste runners-up. Hoewel er vaak nogal meewarig over het inhuren van adviseurs wordt gedaan, bezondigt bijna elke organisatie zich eraan.

Veel organisaties worden nu zelfs door voormalige adviseurs bestuurd. Het netwerk van ex-consultants van met name McKinsey & Co is veelomvattend. Zo heeft Vendex het juk van jarenlang mismanagement nadrukkelijk van zich afgeschud onder leiding van ex-McKinseyaan Hessels. Ook Abilis International, de schoonmaakdochter van Vedior, wordt bestuurd door een oud-adviseur. Haar financiële directeur is voormalig KPMG-consultant. Veel bedrijven vragen van nieuw aan te trekken talent een consultancy-achtergrond. De gedachte is dat deze ervaring een snelle herkenning van complexe problemen in diverse verschijningsvormen garandeert.

Met name de groei van advisering op het gebied van informatie-technologie is aanzienlijk. Als belangrijkste aanjagers kunnen de millennium problematiek en de invoering van de Euro worden genoemd. Zogenaamde Enterprise Resource Planning (ERP) systemen (zoals geproduceerd door bijvoorbeeld Baan, PeopleSoft, Oracle of SAP) vormen voor deze problemen een oplossing. Hoewel dit niet hun belangrijkste functie is, verklaart het wel (mede) de explosief stijgende vraag naar in ERP gespecialiseerde consultants.

Cynici voorspellen overigens een eind aan de sterke groei van IT-advies direct ná het jaar 2000. De tweede dag van het nieuwe millennium kan immers de schade aan informatiesystemen worden hersteld; kostbare trajecten om vooraf de schade te voorkomen worden dan onnodig. Een bedrijf als Exact, dat op het breukvlak tussen software ontwikkeling en organisatie-advies opereert, geeft nieuwe medewerkers echter een baangarantie tot ná 2000. Onderzoeksbureaus voorspellen dat de groei in IT-consultancy in ieder geval tot 2002 zal aanhouden. Optimisten gaan ervan uit dat de intussen geïnstalleerde systemen tegen die tijd aan vernieuwing toe zijn. In dat geval hoeven recent aangetrokken IT-adviseurs voorlopig geen werkloosheid te vrezen.

Jörg Staute verklaart in Het Consultancy Rapport (1998) de groei van de adviesbusiness door op het anti-cyclische karakter ervan te wijzen. In tijden van hoogconjunctuur stijgt de vraag naar allerlei bedrijfsdiensten, waaronder organisatie-advies. Organisaties zijn dan op zoek naar alternatieven om van de groei te profiteren. Als recessie echter een economie teistert, worden adviseurs juist weer ingehuurd om de daarmee samenhangende problemen te helpen oplossen.

Door de explosieve groei van de vraag naar advies in alle soorten en maten nadert de adviseursdichtheid van Nederland adembenemende hoogten. Het eerste Nederlandse adviesbureau (Van de Bunt, Adviseurs voor Organisatie en Beleid, Amsterdam) werd in 1933 opgericht. Nu kent ons land evenveel adviseurs per 1000 inwoners als de Verenigde Staten, dat vaak wordt beschouwd als het land waar het beroep in zijn oervorm is ontstaan.

Iedereen adviseur?

De consultancy business is duidelijk red-hot and sexy. Veel bedrijven hebben de beschrijving van wat ze doen aangepast aan deze trend. Financiële instellingen tooien afdelingen met exotische titels als Treasury Management Consultancy om niet uit de toon te vallen. Hollandse baggeraars baggeren niet meer, zij adviseren pro-actief in het baggerproces. De detailhandel vraagt niet meer om detaillisten, maar om verkoopadviseurs. Op deze manier worden voorspellingen dat in 2025 iedereen als adviseur werkt (Intermediair, 16 juli 1998) self-fulfilling prophecies. Charles Handy, de visionaire Engelse management goeroe, voorziet met het doughnut principle dat organisaties evolueren tot een kleine kring (doughnut) vaste medewerkers, die geassisteerd wordt door zelfstandige professionals. Deze professionals bieden als consultants hun expertise en diensten aan.

Het lijkt inmiddels alsof iedereen elkaar adviseert. Dit impliceert dat sommige managers geen stap meer durven te zetten zonder hun consultant te raadplegen. Bill Clinton, nu vanwege zijn geslachts- en oorlogsdrift volop in het nieuws, heeft bijvoorbeeld zijn herverkiezing niet aan het democratische gedachtengoed toegeschreven, maar aan de adviezen die hij van Anthony Robbins kreeg. Robbins, auteur van de bestseller Awaken The Giant Within, is gespecialiseerd in neuro-linguïstisch programmeren, en als zodanig het rolmodel van Emile Tsjakka Ratelband. Na Ronald Reagan, die zich liet beïnvloeden door astrologen, wordt de grootste onderneming ter wereld (de VS) indirect geregeerd door een consultant die roept dat de kracht in jezelf zit. In hoeverre dit een verbetering is, is de vraag. Een voorbeeld van (andere) uitwassen van de groeiende vraag naar advies wordt treffend geïllustreerd in onderstaande cartoon.

Standaardisatie van adviesdiensten

Ondanks alle kritische beschouwingen, die overigens parallel aan de groei van de vraag naar advies in kracht en omvang toenemen, verwachten veel mensen nog steeds dat een adviesopdracht het zoeken naar een unieke oplossing behelst. Idealiter wordt adviseurs immers gevraagd om specifieke problemen, in bepaalde situaties, op een gegeven moment, op te lossen. Een dergelijke aanpak is een prachtige rechtvaardiging voor de hoog oplopende prijs van organisatie-advies. Het kost veel, maar je krijgt er ook wat voor. De praktijk wijst echter uit, dat veel adviesbureaus standaardoplossingen aanbieden. Een standaardproduct verkoopt nu eenmaal gemakkelijker dan een vage, unieke oplossing.

De hang naar standaardisatie wordt versterkt door de opkomst van multi-servicing. Grote adviesbureaus willen een totaalpakket aan verschillende diensten binnen één onderneming aanbieden. One-stop shopping, van oorsprong een term uit de detailhandel, zou klantentrouw, repeat business en grotere winsten garanderen.

De opkomst van dit fenomeen kan ondermeer worden verklaard door de marktdominantie van grote accountancy bureaus (sinds de late jaren zestig) in ogenschouw te nemen. De hogere marges op adviesopdrachten leidden er destijds toe dat steeds meer accountantskantoren een aparte adviesafdeling inrichtten. De adviesdivisie van accountant Arthur Andersen werd uiteindelijk zelfs zo groot, dat deze zich onder de naam Andersen Consulting afscheidde. Doorslaggevende argumenten hierbij waren, dat beide bloedgroepen (accountants en adviseurs) zich gelimiteerd voelden in hun beroepsuitoefening, omdat ze met elkaar rekening moesten houden. Beide bedrijven bleven overigens van dezelfde houdstermaatschappij deel uit maken. Saillant detail hierbij is, dat Arthur Andersen sindsdien opnieuw een eigen adviesafdeling heeft ingericht, die in sommige gevallen direct met Andersen Consulting om opdrachten concurreert. Inmiddels wordt de Big 5, de top vijf van adviesbureaus, door vijf accountantskantoren gevormd. Naast het traditionele accountantswerk bieden ze op grote schaal allerlei adviesdiensten aan. Bovendien breiden zij gestaag hun dienstenpakket uit. Op dit moment worden in hoog tempo juridische adviseurs aan de bedrijven toegevoegd.

Juist deze conglosultants, een samentrekking van conglomerates en consultants, streven standaardisatie na. Net als McDonalds kunnen zij op deze manier hun internationale klanten mondiaal het zelfde aanbod doen. Ook voor marketingdoeleinden zijn standaardproducten zeer geschikt, zoals blijkt uit advertenties van bijvoorbeeld KPMG. KPMG heeft in het verleden veelvuldig geadverteerd met standaard maatoplossingen voor het midden- en kleinbedrijf. De contradictio in terminis maakt al duidelijk dat in feite van een gestandaardiseerde KPMG module mkb sprake is. Weinig maatwerk dus. Ook zogenaamde KAM-technieken (Kosten, Activiteiten, Modellen) zijn vergaand gestandaardiseerd. Management View, de adviestak van automatiseerder Inter Access uit Hilversum, biedt verschillende standaard instrumenten (zoals bijvoorbeeld Performance Management) aan, omdat zij zich, volgens eigen zeggen, op deze manier beter kan onderscheiden in de markt.

De toegevoegde waarde van adviesdiensten

Een Big Mac van McDonalds is voor miljoenen mensen een prima oplossing om in een maaltijdbehoefte te voorzien. In bepaalde gevallen volstaat een hamburger echter niet. Standaard adviesproducten vervullen een uitstekende functie in de markt. De adviesbranche weigert echter te erkennen, dat niet elke dienst die ze verleent uniek maatwerk is. Het tariefniveau reflecteert vaker specialisatie dan standaardisatie. En helaas worden standaardaanpakken ook op problemen losgelaten waarvoor ze geen oplossing bieden.

Critici beoordelen de feitelijke toegevoegde waarde van organisatie-advies vaak als nihil. Zij wijzen er op dat de klankbord-functie van de gemiddelde consultant slechts een geruststelling voor de onzekerheden van een ondernemer betekent. Hierdoor zouden beslissingen niet wezenlijk veranderen, alleen de cognitieve dissonantie neemt af.

Ook een veranderingsproces verloopt altijd volgens door het management vooraf uitgezette lijnen. De externe input van management consultants zou zich dan slechts tot begeleiding beperken. En als het traject mislukt, is bij voorbaat een schuldige gevonden. Zoals professor Michael Noll van de universiteit van Zuid-Californië het in het boek Dangerous Company (1997) uitdrukt: "Its ass-covering" . Dit wijkt aanzienlijk af van het beeld van consultants als magische probleemoplossers.

Ook interim management adviseurs ontkomen niet aan kritiek. Theoretisch managen zij organisaties op tijdelijke basis (ad interim). Gedacht wordt, dat ze direct bij aanvang de grootste veranderingen kunnen bewerkstelligen. Later neemt hun invloed af, analoog aan het gezegde nieuwe bezems vegen schoon. In de praktijk echter worden interim managers vaak begrensd door de tijdelijkheid van hun opdracht. Zij zijn dermate kort aan een organisatie verbonden, dat de tijd ontbreekt om daadwerkelijk nieuwe richtingen in te slaan of zelfs maar een machtsbasis te ontwikkelen. Van management is dan ook geen sprake, zij houden slechts het bedrijf draaiende.

Dergelijke kritische beschouwingen over de toegevoegde waarde van organisatie-advies vinden hun weerklank in een toenemend aantal aansprakelijkheidsrechtszaken. Eén van de belangrijkste casussen is de zaak, die het Californische bedrijf UOP tegen Andersen Consulting heeft aangespannen. UOP heeft in maart 1995 een schadevergoeding van $ 100 miljoen geëist wegens wanprestaties van Andersen. De groei van Andersen Consulting heeft niet of nauwelijks geleden onder deze zaak, maar de industrie wacht gespannen de uitkomst af. Omdat dergelijke zaken jaren kunnen duren, is het onmogelijk om hier over de uitkomst te speculeren. Het is echter een feit, dat steeds meer cliënten adviseurs verantwoordelijk stellen voor beloften die niet waargemaakt worden.

Conclusies

Het is duidelijk: de adviesbranche is een bedrijfstak die aan enorme groeistuipen onderhevig is. Het is onwaarschijnlijk dat de groei de komende tijd afvlakt. Tussen de verschillende soorten advies zullen groeipercentages echter verschillen.

Naast de groei van de vraag naar adviesdiensten ontstaat een steeds luidere roep om de toegevoegde waarde van organisatie-advies kritisch te benaderen. Iedereen huurt consultants in, maar zijn we daarin niet te ver doorgeschoten? En kunnen de flinke tarieven nog gerechtvaardigd worden als gelet wordt op de diensten die er tegenover staan? Kritische beschouwingen zijn tot nu toe veelal anekdotisch van aard. Andere zijn slechts gebaseerd op loze verdachtmakingen. De wereld is verdeeld in een meerderheid van kritiekloze inhuurders, en een kleine minderheid die het gebruik van adviseurs per definitie afkeurt. Dit doet weinig recht aan het onderscheid tussen goed en slecht organisatie-advies.

Het adviesvak wordt volwassen. Inmiddels jagen verschillende consultants niet alleen groei na, maar trachten ze ook hun toegevoegde waarde op haar merites te beoordelen. Gelet op het voorgaande is het een goed idee om hieraan gestructureerd en gefundeerd vorm te geven. Het wordt tijd om het kaf van het koren te scheiden.

Geraadpleegde literatuur

Dikstaal, N., Recordomzetten voor consultants; bijrijders van het bedrijfsleven. In: Intermediair , 34e jaargang, nummer 29, 16 juli 1998, pp. 9-13.
Handy, C., The empty raincoat: making sense of the future . Hutchinson, Londen, 1994.
Handy, C., Inside organizations: 21 ideas for managers . BBC Books, Londen, 1990.
http://www.atkearny.com
http://www.boskalis.com
http://www.dilbert.com
http://www.interaccess.nl
http://www.kolpron.nl
http://www.kpmg.com
http://www.mcninet.com
Lee, W.B., en Skarke, M.G., Value-Added Fads: From Passing Fancy to Eternal Truths. In: Journal of Management Consulting , Vol. 9, No. 2, november 1996, pp. 10-15.
MicklethwaitJ., en Wooldridge, A., The Witch Doctors: what the management gurus are saying, why it matters and how to make sense of it . Heinemann, Londen, 1996.
OShea, J., en Madigan, C., Dangerous Company. The Consulting Powerhouses and the Businesses They Save and Ruin . Nicholas Brealey Publishing, Londen, 1997.
Staute, J., Het consultancy rapport. Over falende managers en inhalige adviseurs . Addison Wesley Longman Nederland b.v., Amsterdam, 1998.
Taylor III, A., Smart Managing: best practices, careers and ideas; Consulatnts have a big problem. In: Fortune , no. 7, 13 april 1998, pp. 64-67.
United Nations Conference on Trade and Development, Programme on transnational corporations, Management Consultancy: a survey of the industry and its largest firms . United Nations, New York, 1993.