Bij aanbestedingstrajecten voor consultancy is de prijs helaas vaak de doorslaggevende factor. Op zich is het vanuit het standpunt van de opdrachtgever volstrekt logisch naar de kosten te kijken. Toch leidt deze eenzijdige aanpak niet altijd tot de gewenste resultaten. De opdrachtgever doet zichzelf in bepaalde mate zelfs tekort.
Op het moment dat externe adviseurs worden benaderd, kijken bedrijven teveel naar de uiterlijke kenmerken van een adviesbureau. Omzet, aantal medewerkers en uurtarief vormen een belangrijke leidraad om tot een keuze te komen. Naar de inhoudelijke kant van het voorstel en de beoogde resultaten wordt nauwelijks gekeken.Terwijl de kosten aan het eind van een project alsnog hoog kunnen uitvallen, zelfs zonder dat de beoogde resultaten zijn behaald. Recente voorbeelden zijn uitvoering in de pers beschreven.
Het adviesbureau zou zelf dan ook een andere rol moeten aannemen in het aanbestedingstraject, door vooraf concreet aan te geven wat de verwachte resultaten van een project zijn, binnen welke termijn deze resultaten worden geboekt en met welke zekerheid. De afgesproken kosten en opbrengsten kunnen dan in de overeenkomst als basis gelden voor de waardering van dat adviesbureau. Beide partijen hebben een belang bij het behalen van het resultaat en gaan dus meer als partners samenwerken.
Deze aanpak zorgt ervoor dat projecten na afloop op resultaat kunnen worden beoordeeld, omdat de invloed meetbaar en aantoonbaar is. Conclusies over het succes zijn zo op een objectieve manier te trekken. Daarnaast zorgt de aanpak er voor dat werkelijk iedereen die bij het project is betrokken belang heeft bij een succesvol project. De gewenste verandering wordt zo tijdens de project-implementatie al ‘eigendom’ van de betrokken medewerkers, die op hun beurt als project-ambassadeurs de kennis doorgeven aan andere lagen in de organisatie.
Drie stappen bij het selecteren van het juiste adviesbureau
- Waar ligt de behoefte?
Opdrachtgevers moeten weten welke behoefte er is aan advies en resultaat voordat er met consultants gesproken wordt. Is er een gebrek aan ‘handjes’, creativiteit, of kennis en kunde? Moet er een manier van werken worden nagestreefd die op korte en langere termijn resultaat oplevert? Het loont om voor een aanbesteding deze zaken zelf op een rijtje te krijgen en een gedetailleerd stappenplan te maken. Zo wordt duidelijk wat de verwachtingen zijn ten aanzien van de consultants en wat de onderneming zelf zal doen om te verbeteren. Het laatste is vanzelfsprekend ook een voorwaarde voor duurzaamheid van de verandering.
- Marktverkenning
De marktverkenning moet bestaan uit een beoordeling op basis van geleverde resultaten. Het adviesbureau moet worden beoordeeld op sterktes en zwaktes, op ervaring in de sector of op basis van geleverde resultaten en referenties. Verder moet er goed gekeken worden naar de chemie tussen beide partijen. Het team dat het beste strategisch advies geeft is niet noodzakelijkerwijs het beste implementatieteam.
- Doelstellingen
De laatste stap is om, na een grondige gezamenlijke analyse van de status quo versus de ambitie van de onderneming , samen met het adviesbureau concrete, meetbare (en haalbare) doelstellingen vast te stellen, voor zowel de ‘eigen’ mensen als voor de adviseurs. Belangrijk hierbij is dat resultaten tussentijds getoetst worden, om op tijd bij te kunnen sturen indien nodig.
In de Verenigde Staten is het model van delen in successen en risico’s (“skin in the game”) al gemeengoed. Daar worden niet langer meer op basis van vertrouwen astronomische bedragen uitgegeven aan consultants die niet ‘mee ondernemen’ door risico te delen in de opdrachten. Het wordt nu tijd dat organisaties in Nederland zich ook meer bewust worden van de eisen die ze kunnen en mogen stellen. Het komt de relatie tussen opdrachtgever en consultant zeker ten goede.
Jeroen van der Meer, vice president operations en country manager Benelux bij Celerant Consulting
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
In je column spreek je over aanbestedingstrajecten, waarbij ik ervan uit ga dat je het hebt over overheid organisaties (je gebruikt namelijk ook termen als bedrijven en ondernemingen). Is dit een juiste aanname?
Mijn vragen zijn gebaseerd op de aanname dat het gaat over overheidorganisaties. In je column poneer je een aantal prikkelende ideeen, waar ik wat vragen over heb.
1. Heb je voorbeelden van de aanpak die je voorstelt?
2. Skin in the game: Het model van verdelen van successen en risico's. Ook wel transaction based consulting genoemd.
Hoe wil je dit vormgeven in de de huidige aanbestedings-praktijk? Wat voor eisen ga je dan formuleren en hoe ga je die vervolgens beoordelen? Prijs is geen parameter meer.
Om nog maar te zwijgen over budgetproblematiek voor de betaling.
3. Concrete, meetbare (en haalbare) resultaten, tussentijds getoetst, om op tijd bij de sturen:
- Over wat voor soort adviseurs heb je het dan precies?
- Aan wat voor soort projecten denk je dan?
- Hoe selecteer je dan volgens jou een adviseur die moet helpen met lobby activiteiten of een adviseur die bij een reorganisatie gaat adviseren?
- Hoe ga je om met een adviesvraag waarbij alleen de richting duidelijk is, maar niet het resultaat (een zoektocht).
4. Een beetje flauw, chemie tussen partijen: Hoe ga dat in je aanbesteding verwoorden?
NB. Ik denk dat je hier namelijk wel een hele belangrijke sleutel voor succes te pakken hebt. Je kunt je ook afvragen of je een adviseur (en dus niet een adviesbureau) niet zonder een aanbestedingsprocedure moet selecteren. Het gaat namelijk om de persoonlijke klik en vertrouwen. De huidige aanbestedingspraktijk maakt dit lastig.
5. Ten slotte, hoe wil je succes objectief meetbaar maken?
Ik vind je ideeen leuk. Ook moet ik vaststellen dat je wel heel erg uitgaat van beheersing en controle op een klantorganisatie. Mijn ervaring met overheidsorganisaties leren me het tegenovergestelde. Ik ben benieuwd wat je visie is op de selectie van adviseurs als het allemaal niet zo duidelijk is. Wat stel je dan voor?
Prettig weekend,
Richard Puyt
Het moet "klikken" tussen de opdrachtgever en de adviseur, want daar start de basis van vertrouwen.
Ook moet het klikken tussen de adviseur en het bedrijf.
Dus het uitkiezen van een groot bureau, wil nog niet zeggen dat er een adviseur bij zit met wie het klikt. Vaak werken deze met methodieken, die ze graag in uw bedrijf invoeren en daardoor lager kunnen blijven, i.p.v. uw probleem op te lossen.
Wilt u toch met deze bureaus werken, neem dan de tijd om meerdere adviseurs te ontmoeten en vooral te spreken.
Ook moet de opdrachtgever helder hebben wat hij zelf wilt, daar zit vaak de kneep. Soms is het beter om een korte tijd te bepalen met een vast bedrag om zaken helder te krijgen.
Dan zijn er makkelijke doelen, controlepunten te maken en dit is op te nemen in het contract.
Aan de andere kant moet ook de adviseur helder zijn in zijn aanpak en vooraf vast leggen wat er moet gaan gebeuren, wanneer de opdrachtgever toch afwijkt van de afgesproken weg of adviezen niet opvolgt.
Resultaat haal je alleen, wanneer je weet wat je wilt.
Ron Ladage is als zelfstandig adviseur werkzaam in organisaties, waarbij voor hem de mens centraal staat