Een willekeurige topmanager verschijnt in beeld: een man van middelbare leeftijd met grijs pak en stemmige das, en een wat fletse uitstraling. Gaat hij praten dan komen er wollige, sussende woorden over zijn lippen, waar niemand zich een buil aan kan vallen. Kortom, voorzichtig, saai, niets in opinie of gedrag dat het menselijk of spannend zou kunnen maken. Nu snap ik ook wel dat, zeker bij beursgenoteerde ondernemingen, alle uitspraken van bestuurders op een goudschaaltje worden gewogen. Gevoelige informatie dient te worden vermeden of zorgvuldig geënsceneerd. Maar is de nietszeggendheid en de geringe uitstraling van voornoemd gedrag niet evengoed informatie die beleggers of analisten bereikt? Kan je wel vertrouwen hebben in een bedrijf dat door zulke saaie, weinig inspirerende, niet-creatieve managers geleid wordt. Waar blijven de gedreven ondernemende leiders waarvan het enthousiasme over hun bedrijf of product eraf spat?
Wordt creativiteit dan niet belangrijk gevonden in het Nederlandse bedrijfsleven?
‘Manager vindt zichzelf creatief en innovatief’, zo luidt de conclusie uit een recent onderzoek in opdracht van de Nederlandse Vereniging voor Managers (Nive)
Van de 250 geïnterviewde managers zegt 50 tot 70% creativiteit en innovatie belangrijk te vinden en in hoge mate binnen hun bedrijf te stimuleren. De relativering moet van de dames komen, zij zijn veel minder stellig over hun bijdrage aan creativiteit terwijl toch algemeen bekend is dat vrouwelijke managers doorgaans creatiever en pragmatischer managen dan hun mannelijke collega’s. Vervolgens komt uit het onderzoek een ontnuchterende constatering, namelijk dat managers moeite hebben met daadwerkelijk experimenteren met nieuwe aanpakken. Dit lijkt op zijn zachtst gezegd nogal in tegenspraak met het eerder genoemde streven naar creativiteit en innovatie. Als klap op de vuurpijl; het aantal managers dat aangeeft het niet prettig te vinden om risico’s te nemen is veel groter dan het aantal dat zich hierbij wel comfortabel voelt.
Je kunt niet anders constateren dat in het Nederlandse managementland risicomijdend gedrag en ‘control’-gerichtheid betere papieren opleveren om tot de hoogste regionen door te dringen dan originaliteit en creativiteit. Waar blijft dan al dat creatieve talent binnen organisaties? Uiteraard vallen ze in eerste instantie wel op, zeker binnen de eerstelijns managementfuncties ben ik in de loop van de jaren heel wat uitdagende talentvolle mannen en vrouwen tegengekomen. Maar na verloop van tijd gebeurt er iets merkwaardigs. Een eigenwijze medewerker of jonge manager die eerst wel origineel en verfrissend werd gevonden, wordt naarmate hij in de hiërarchie stijgt langzamerhand irritant. De impact op zijn omgeving die eerst als positief werd gezien slaat om in angst. Hoe betrouwbaar is deze functionaris? Kan hij de verantwoordelijkheid wel aan, zal hij geen fouten maken? Houdt hij zich wel aan de regels en heeft hij niet te veel kritiek op het gevoerde beleid? En bovenal, zal hij niet iets (naar buiten) communiceren dat het bedrijf schade kan toebrengen?
Natuurlijk loopt een werkelijk creatieve, inspirerende manager niet in de pas. Hij heeft een onconventionele aanpak, soms wat grillige, onvoorspelbare manier van doen, die juist van de gebaande paden afwijkt. Hij brengt emotie in als de ratio overheerst en oppert een nieuw innovatief idee als er net consensus is over de implementatie van een maandenlang uitgekauwd concept. Hij ziet intuïtief oplossingen waar anderen alleen nog maar met de probleemanalyse bezig zijn. Om deze creatieve geesten te begrijpen raad ik aan Manfred Kets de Vries er nog eens op na te slaan.
Een ding is zeker, bij bijvoorbeeld Apple, 3M en Nedap, worden dergelijke creatieve managers gekoesterd en gestimuleerd. Liever een paar keer in de fout gaan dan een belangrijke innovatie missen. Afwijkend gedrag is nu eenmaal een voorwaarde om diversiteit in denken en handelen mogelijk te maken. Zo niet dan gaat men weg of dooft langzaam uit. Hoe moet het dan? Veranker diversiteit en anderszijn of -denken in managementprofielen. Sta in topteams geen klonen toe van wat er al is, benoem bijvoorbeeld een creatieve manager tot CEO desnoods met een wat saaie maar degelijke CFO ernaast die af en toe op de rem trapt en de rol van waakhond vervult. Dan heeft de organisatie niet alleen een creatief rolmodel maar is het ook meteen gelegitimeerd gedrag. En tenslotte, toon het ook op tv of laat het horen voor de radio, wordt het weer interessant om naar bestuurders te kijken en te luisteren.
Fred van Essen is zelfstandig gevestigd organisatieadviseur en
associate partner van BTG. Hij adviseert bestuurders en directies over vernieuwing, persoonlijke positionering en carrière.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
3M:
CEO George W. Buckley predikt innovatie, maar Spencer Silver dééd het in 1970: de
“Post-it” uitvinden. Tien jaar lag het op de plank en pas in 1980 zag iemand het licht bij 3M.
Bij van Doorne’s autofabriek zagen we iets soortgelijks: van Doorne spréékt erover, maar een team van no-names dééd het.
Apple:
Steve Jobs predikt innovatie, maar . . . de John Lennon kwam op het idee. Even Googelen op “Beatlebox” en je vindt het verhaal erachter.
Nedap:
Onder de indrukwekkende reeks innovaties bijvoorbeeld een mobiele UV-waterzuiveringsinstallatie. De ontwikkelaars erachter kennen we niet, de resp. CEO’s mogelijk wel.
Tja, zo gaat dat nu eenmaal met innovatie. De vraag waaróm is veel interessanter: waaróm gaat dat zo? Of waarom gaat het ueberhaupt bij het ene bedrijf wel en bij een ander niet?
Ik zie een hele reeks van invloeden die in een bepaalde mix en . . . met de juiste timing innovaties tot succes maken. Als voorbeeld van timing: de introductie van kleurentelevisie door Philips had iets te maken met de hoogte van het reëel besteedbaar inkomen. Het rekensommetje klopte niet en de introductie flopte om een paar jaar later wèl door te breken.
Goede timing is één ding, maar bepaling van de juiste mix is a different piece of cake.
Externe factoren:
• Voorziet de vinding in een behoefte?
• Is de afnemer bereid ervoor te betalen?
• Beschikt de afnemer over de (financiële) middelen?
• Zijn er aantal alternatieven op de markt?
Interne factoren
Er is een bundel van facetten onderscheidbaar:
• Aard van het bedrijf ( “Monolyth” met één product en/of familiebedrijf)
• Omvang (specifiek de breedte) van de product portfolio
• Bedrijfsfase? (pionier-, productie- verkoop of marketingfase)
• Bedrijfsgrootte: is het klein (snel wendbaar) of groot (lange besluitlijnen) bedrijf?
• Leiderschap: manager of leider aan de top?
• Bedrijfscultuur (formeel / informeel, hierover later meer)
Allocators / Investors
Bij een “normaal” bedrijf zullen tijdens de (jaarlijkse??) businessplanningsronde allerlei voorstellen worden gedaan door de mensen van de laagste twee echelons. De rol die ze dan hebben is die van “allocator”. Daar is niet alleen geld voor nodig, maar ook zijn er risico’s.
Een aggregaat van de resp. businessplannen gaat naar de RvB, welke de plannen toetst en handjeklap over de budgetten doet. Deze rol noemen we “investor”: aangezien de financiële middelen eindig zijn zal meestal slechts een deel van de plannen gehonoreerd / gefinancierd worden. Da’s logisch. Wat overblijft is prioriteit. Hier komt de echte leider in beeld: dúrft hij/zij de risico’s aan en de portemonnee te trekken of niet? Waar het hier op aankomt is visie en lef, maar ook gepaste voorzichtigheid en stabiliteit. En daarmee zijn we terug bij de kleurloze beestjes waar jij het over had en dus bij de bedrijfscultuur.
Bedrijfscultuur
Een cultuur gedraagt zich als een file: het bestaat nog voort, lang nadat de oorzaak is weggeëbd. Ondanks de slogan “nieuwe bezems vegen het best” zal nieuw bloed door de aderen van de oude organisatie moeten stromen. Ik kan me een bedrijf met Louis de Funes, Freek de Jonge of John Cleese als CEO niet goed voorstellen. Er zijn wel leuke voorbeelden: Google even op “Mark Pettit” en u ziet een Amerikaanse professor die zingend en musicerend doceert. Maar zo’n talent als CEO wordt misschien wel leuk maar de kans op succes lijkt klein..
Belbin one more time
Al vanaf 1989, toen Belbin zijn teamrollen model introduceerde, weten we dat een team met vogels van verschillende pluimage beter werkt dan een groep met een homogene samenstelling. Maar de verschillen mogen niet te groot zijn. Anders gezegd: er moet voldoende overlap (common ground) zijn om een zinvolle dialoog mogelijk te maken. Die “overlap” ligt logischerwijs in zaken als finance, risico, politiek, strategie etc. De beestje die hier goed in zijn nu eenmaal anders gebekt en hebben een andere kleur veren.
Prioriteit
Even een zijstapje naar beleggers: er zijn risicozoekende- en risicomijdende investeerders. Dat hangt niet alleen af van de beschikbare middelen (alhoewel geld helpt) maar wordt medebepaald door het karakter van de investeerder. Sommigen houden nu eenmaal meer van een gok(je) dan anderen. Maar per saldo zal enig gevoel voor realiteit toch noodzakelijk zijn en dan wordt de CEO de moeder van de porseleinkast.
De innoverende leider
Als we dit alles zo bekijken wordt de rol van de innoverende leider duidelijk: hij is een facilitator. De een wat sprankelender dan de ander, maar toch. Er zijn nu eenmaal twee soorten leiders: de vakman en de performer. Een goede vakman hoeft niet per sé ook een goede performer te zijn en omgekeerd: hoedt u voor performers die geen vakman zijn.
Samenvattend zullen we moeten wennen aan het feit dat de werkvloer bevolkt wordt door bontgekleurde typetjes en hoe hoger in de organisatie, hoe grijzer het wordt. En dat is goed.
Wat CEO’s wel wat meer zou kunnen doen is de credit van de mensen die het doen wat meer geprononceerd in de schijnwerpers zetten. Zoals een goed vriend mij zei: “Als mijn mensen succesvol zijn, ben ik het óók” en . . . . geef Boontje zijn vindersloontje. Al is het maar een aai over de (studie)bol.
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer