De Verwende Organisatie

‘De meeste mensen deugen’, aldus Rutger Bregman. Alleen, sommige organisaties hebben een schaduwkant waardoor dit positieve mensbeeld onder druk komt te staan. De eilandjescultuur is dan een koninkrijkencultuur geworden met stevige verdedigingsmuren om de eigen verworven rechten te beschermen. En mensen zijn te lang verwend waardoor er een voedingsbodem is voor afvlakking van de kwaliteit en de prestaties. In zo’n situatie is de leiding te lang toegeeflijk geweest onder het mom van ‘als de resultaten maar oké zijn’.

Verwenning is een kenmerk van verwaarlozing. In een verwaarloosde organisatie doven broodnodige veranderingen – hoe daadkrachtig en inspirerend ook – als een nachtkaars uit. In dit artikel komt het kersverse boek ‘Brand in Amsterdam’ (2021) van oud-commandant Leen Schaap aan bod, maar ook andere praktijkvoorbeelden van verwend en verwaarloosd gedrag. En op het eind krijg je een aantal handvatten hoe je de schaduwkant onthult.

Hoe veranderingen als een nachtkaars uitdoven in een verwende organisatie

Misschien dat je het herkent?

Mensen worden ‘gepamperd’ met mooie opleidingen en leiderschapsprogramma’s. Vaak zoethoudertjes zodat ze niet ontevreden worden, maar ook cadeautjes in het kader van loyaliteit. Er is veel vrijheid en ‘professionele ruimte’ en ‘de zelfsturende professional’ zijn mantra’s om de leiding op afstand te houden. Leidinggeven aan professionals, niet doen toch? Hoe mensen met elkaar samenwerken, en elkaar vaak ook tegenwerken, wordt bij voorkeur onder het tapijt geveegd of met de mantel der liefde bedekt. De leiding relativeert interne ruzies onder het mom van ‘als de resultaten maar oké zijn’ en ‘het zijn toch volwassen mensen, dat kunnen ze toch zelf wel oplossen’. Ondertussen schept dit een klimaat waarin een disfunctionele dynamiek kan ontstaan. Mensen willen meer opleidingen, meer vrije dagen, meer salaris en vergoedingen. Elke begrenzing wordt gezien als ‘afpakken’ en dan treedt er subtiel verzet op. De leiding wil liever geen gedoe met de werkvloer, de OR, de vakbond want ze dreigen dat dan de resultaten niet meer gehaald worden, dus geeft de leiding toe of knijpt een oogje dicht. En belangrijke veranderingen mislukken keer op keer.

Wat is er aan de hand? Mensen gedragen zich als verwende kinderen en beschermen hun verworven rechten. ‘Om 16.00 ga ik naar huis, wat er ook gebeurt’, ‘ik heb een zee aan vrije dagen, heerlijk’, ‘nu met al dat thuiswerken heb ik nog meer tijd om te sporten, de baas denkt dat ik dan een opleiding heb’, ‘ook als ik geen overuren maak in de praktijk, ik heb wel recht op die compensatie’. In een verwende organisatie bepalen mensen zelf de regels, de prioriteiten en hebben geen zin in sturing vanuit hogerhand. Ze beschermen hun verworven rechten en willen steeds meer. En als je ze hun zin niet geeft, komt er ‘gedoe’, verzet, strijd, oorlog. Verwennen is een kenmerk van verwaarlozing, waar Joost Kampen veel over heeft gepubliceerd. Verwenning ontstaat bij voortdurend toegeven aan de ‘druk’ van de ‘professionals’. De natuurlijke verhoudingen raken verstoord en de formele ordening wordt niet meer gerespecteerd en geaccepteerd. Professionele toetsing op het werk vindt allang niet meer plaats, ‘dat doen we zelf wel, wij zijn de professionals toch?!’.

Het is verslavend om de verworven rechten te verdedigen

De organisatiepiramide is dan mooi ‘gekanteld’. Alleen hoe mooi verwoord het ook stond in je visieplan, je hebt er geen kwalitatief zelfstandige professionals of teams voor teruggekregen… Welk kampvuurgesprek je dan ook aangaat met collega’s of welk nobel veranderinitiatief je ook neemt, het dooft uit in een verwaarloosde en verwende organisatie. Mensen vertonen schijnaanpassingsgedrag: ze doen voor de vorm mee en verhullen dat ze totaal niet op een ‘verandering’ zitten te wachten. Ze hebben wel wat beters te doen en denken: dit is het zoveelste speeltje van de baas of de HR-adviseur. Soms zit hier zelfs een kern van waarheid in en is de ene na de andere verandering over de mensen uitgerold. Dan wordt men afhoudend, om rust voor zichzelf te creëren en focus te houden op het normale werk. Vaak heeft het initiatief echter wel degelijk een goede reden en dooft het toch als een nachtkaars uit. Wat je ook probeert, mensen blijven weg bewegen en in het meest heftige geval: ondermijnen en saboteren.

Mensen gaan dan voortdurend over de grenzen heen en verdedigen hun belangen met hand en tand. Het wordt oogluikend toegestaan en mensen weten heel goed hoe ze de schijn (dat de resultaten oké zijn) moeten ophouden. Vervolgens worden ze ‘beloond’ met meer vrijheid, opleidingen, vergoedingen. Met argusogen wordt dit door andere collega’s bekeken, maar ze zeggen er niks van, want ja dat is de taak van de leiding. En soms is het ook uit zelfbescherming, want je kunt zo een doelwit worden van de informele ‘bendes’ en dan raak je geïsoleerd of uitgesloten. Steeds meer krijg je een ieder-voor-zich-mentaliteit en de verbinding verdwijnt. En de informele ‘bendeleiders’ hebben zo de touwtjes stevig in handen en beschermen hun verworven rechten. In zijn boek ‘Verslaafd aan organiseren’ (2016) beschrijft Tjip de Jong de effecten van de verworven rechten-dynamiek: belemmering van doorstroom van talentvolle collega’s, ophoping van slechtpresteerders, veel gepraat en weinig daad, wij-zij denken, toenemende onvrede, cynisme en hebberigheid, en elke vernieuwing wordt met argwaan en wantrouwen bekeken.

Brand in Amsterdam: een ‘uitgebluste’ organisatie

Zo’n verwende organisatie is de Brandweer Amsterdam-Amstelland. Op dit platform heb ik daar al eerder over geschreven. Recent is het boek ‘Brand in Amsterdam’ (2021) van Leen Schaap uitgekomen. Hij was commandant, totdat Femke Halsema besloot om hem te vervangen voor een meer ‘verbindend iemand’. Dit besluit raakte hem, juist vanwege de ‘uitgebluste’ brandweerorganisatie die hij aan de kaak probeerde te stellen en uit die ervaring is mede zijn boek ontstaan.

Zijn verhaal begint in het voorjaar van 2016, toen de toenmalige Amsterdamse burgemeester Eberhard van der Laan hem vroeg om commandant te worden. Vijf jaar eerder had de Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland een ‘Transitie-akkoord’ gesloten met de Brandweer Amsterdam-Amstelland. Maar van de uitvoering van deze overeenkomst, die van de brandweer een ‘normale’ overheidsdienst moest maken, was niets terecht gekomen. Het zogenaamde 24-uursrooster, dat de brandweerlieden van de uitrukdienst een zee van vrije tijd én vrijheid tijdens werktijd biedt, was in 2016 nog altijd intact. Met Schaap, sinds 1984 in verschillende functies werkzaam bij de Amsterdamse politie, hoopte Van der Laan een daadkrachtige commandant aan te stellen die een einde maakt aan de wantoestanden waartoe de ongekende vrijheid van de brandweerlieden heeft geleid.

Schaap beschrijft de brandweerlieden van de uitrukdienst als een Hells-Angels-achtige ‘brotherhood’ van overwegend witte mannen, die onwelgevallige nieuwkomers wegtreiteren.

De ‘broederschap’ zorgt in de kazernes niet alleen voor een ongekende machocultuur, met seksisme, mysogynie en openlijk racisme als hoofdbestanddelen, maar ook voor bandeloosheid. Feitelijk kent de Amsterdamse brandweer een soort arbeiderszelfbestuur onder leiding van de ondernemingsraad, stelt Schaap vast. Gedragscodes en wetten en voorschriften als het Arbeidstijdenbesluit gelden niet in de kazernes. Lucratief overwerk regelen de brandweerlieden zelf. Ook worden kazernes gebruikt als stallingplaats voor caravans en als garage waar brandweerlieden hun auto’s repareren.[i]

Als leiding ben je niet welkom

Zoals was te verwachten, stuitte zijn initiatieven om van de brandweer een ‘open, flexibele en diverse organisatie met gezonde arbeidsverhoudingen’ van begin af aan op tegenstand. Die begon altijd met verbaal verzet en eindigde, zo nodig, via intimidatie en persoonlijke aanvallen met doodsbedreigingen. Notabene op zijn eerste werkdag als commandant wordt hij niet verwelkomd op een van de kazernes. “De mannen hebben na onderling overleg besloten om de nieuwe commandant niet te willen ontmoeten. Ze blijven liever in het krachthonk…”

De Brandweer Amsterdam-Amstelland is een extreem voorbeeld van een verwende en verwaarloosde organisatie. Er is een enorme verbetenheid om te vechten voor het behouden van hun ‘rechten’. Elk rationeel gesprek is hierover gedoemd te mislukken. En waarom? Zoals de Ombudsman Metropool Amsterdam in 2019 het al schrijft: “wijzigingen van het rooster, vermindert de mogelijkheid om in werktijd een eigen bedrijf te runnen”. Er mag niet getoornd worden aan de verworven belangen. Te comfortabele arbeidsvoorwaarden kunnen dus ook belemmerend zijn voor een gezonde werkethiek in het bedrijf, omdat elke wijziging ervan kan leiden tot onredelijk verzet. Tijdens zijn eerste weken krijgt hij het advies vanuit zijn eigen korpsleiding om te capituleren en niet meer naar de kazernes te gaan. ‘Dat zal niet geaccepteerd worden, het zou zelfs gevaarlijk kunnen zijn.’

De Hogere Toneelschool

De OR-voorzitter is de vooruitgeschoven bendeleider om de belangen te verdedigen. Elk gesprek over modernisering van de brandweer gaat hij uit de weg en hij eist ‘meer, meer, meer’ voor de hardwerkende brandweerlieden. Hun eerste kennismakingsgesprek eindigt de voorzitter met de befaamde woorden: ‘Meneer Schaap, ik zie u kijken, maar u moet weten: wij hebben allemaal HTS – Hogere Toneelschool.’

De medezeggenschap binnen de brandweer is een erfenis van jarenlang dichtgemetselde overtuigingen en verzet tegen de leiding. Met als credo ‘we zijn allemaal gelijk, want als de koningin schijt, ruikt ze ook niet naar roosjes' en driftig knikken alle mannen aan tafel. De tactiek van de OR, en de mannen op menig kazerne, is er een van traineren en saboteren. ‘De bevelhebber die tijdens het eten iemand aanspreekt op roken in de kazerne, krijgt de volle asbak in zijn bord eten omgekeerd. Daarna wordt er gewoon doorgerookt.’

Er is hierdoor ook een incestueuze club van bevelhebbers ontstaan. Dit komt door het zogenaamde anciënniteitsbeginsel, dat van oudsher geldt. Door in beton gemetseld beleid is er geen mogelijkheid om vers bloed van buiten te laten instromen. Als je aan de beurt bent ga je leidinggeven, aan een groep mannen waarvan je al jaren deel uitmaakt. Of je daar geschikt voor bent doet niet ter zake. Het is een recht om promotie te krijgen. Het is dan niet de bedoeling dat je leidinggeeft. Je was en bent immers lid van de club, je blijft meedoen of je ligt eruit. Ben je dus loyaal aan de dominante groep? En zo niet: dan word je buitengesloten, weggepest of geïntimideerd. Net zolang totdat je je keutel intrekt.

Hoe pak je een disfunctionele dynamiek met verwend gedrag aan?

De brandweer Amsterdam-Amstelland is een extreem voorbeeld van een diepgewortelde verwaarloosde en verwende dynamiek. Door het intimiderende machtsblok is er jarenlang door de korpsleiding toegegeven: ze zijn verwend met faciliteiten, geld en spullen, allemaal om gedoe met deze mannen te vermijden. Ze doen wat hen uitkomt, leiding en staf worden niet geaccepteerd, behalve wanneer ze naar hun pijpen dansen. Schaap: ‘Op het moment dat ik de onrechtmatige declaraties van de brandweerlieden liet stoppen, werd mij vervolgens gevraagd hoe ik de gederfde inkomsten financieel ging compenseren…’.

Alhoewel dit extreem is, wie herkent in organisaties niet verwend gedrag? Ik zie genoeg organisaties waarin mensen gepamperd worden met luxe faciliteiten, dure lease auto’s, prachtige restaurants, hoge salarissen en opleidingsbudgetten, waar mensen aan gouden kettingen zitten, promoties voor mensen die de resultaten goed kunnen oppoetsen maar niet te vertrouwen zijn of onbekwaam zijn in goed leidinggeven, en soms vuilbekkerij doen naar de baas en de organisatie. En waar mensen graag achterover leunen en elke boodschap van de baas argwanend aanhoren: organisatiedoelen kennen mensen niet en willen ze ook niet. ‘Daar is het management toch van? Kunnen ze het dan niet nog een keer uitleggen?’ En ‘kwaliteit is een onderwerp van de staf toch, laat hen dat maar uitzoeken.’ Visietrajecten zijn rituele regendansen van de top en daar doen mensen graag aan mee, ‘dan hebben we net als het management even vrijaf van het normale werk’.

Kortom, de aandacht voor de ‘normale’ omgangsvormen is jarenlang verwaarloosd. Vrijheid en vrijblijvendheid regeren. Wat doe je als je leider bent (geworden) en je wordt geconfronteerd met tal van situaties waarvan je denkt ‘dit is toch niet normaal’? En er verstoring in de ordening is waardoor een verwende organisatie kan ontstaan.

In het werken aan herstel beschrijft Joost Kampen een cyclus van een aantal stappen (zie de illustratie): onderzoeken, (h)erkennen, opgave benoemen, proces inrichten, anders doen en daarop reflecteren (van individu tot het groter liggende systeem). Als leiding, maar ook als betrokkenen, maak je zo de ontwikkeling van (on)bewuste onbekwaamheid naar (be)wuste bekwaamheid in het leidinggeven aan gezonde organisatieontwikkeling.

Een aantal condities om er echt een succes van te maken licht ik hierbij uit:

• Durf je het monster in de muil te kijken?
  Het is zo verleidelijk – helemaal als de resultaten redelijk oké zijn – om weg te kijken, disfunctioneel gedrag te gedogen of toegeeflijk te zijn. Schaap heeft het meerdere malen over moed. Heb je de moed om de donkere kant van je organisatie onder ogen te zien? Te onderzoeken en te (h)erkennen wat er echt speelt in de werkelijkheid. Durf je vervolgens te normaliseren en weer mensen te heropvoeden in wat wel en niet normaal is in de omgang met elkaar? Het is juist belangrijk om de vrije ‘professionele ruimte’ te begrenzen. Er is meer ‘baas’ nodig om de ‘basis’ op orde te brengen. Een baas die niet er voor schuwt om te ‘schoffelen’ en opvoedkundig zijn verantwoordelijkheid te nemen. Je hebt de ordening te herstellen en te handelen. En die is lang niet gerespecteerd, dat bereik je niet met uitgebreide projecten, plannenmakerij of dialoogsessies op de hei. Maar met onverbloemd en consequent benoemen wat je feitelijk ziet hoe mensen zich gedragen. Kampen gebruikt bij de eerste stap van verwaarlozing een dagboek. Observeer en leg je waarnemingen vast van ‘hoe het hier werkt’, deel die met elkaar en bepaal als leiding wat ‘normaal’ is.
• Heb je een lange adem?
  Als leiding, en vooral als RvC, RvT en RvB, is het belangrijk om lange tijd hier focus te houden op deze opgave. En niet weer te snel over te gaan naar de orde van de dag. Want die orde(ning) is juist verstoord. Zolang als verwennerij heeft ook doorwoekeren, zolang duurt het ook om te herstellen. Weersta dus weer innovatieve managementrages of stippen op de horizon. En je zult een structuur moeten inrichten als leidinggevend kader om elke week voldoende tijd en ruimte te hebben voor aandacht aan de mensen. Het draait om zichtbaarheid, beschikbaarheid en aandacht geven en dan consequent durven begrenzen en ‘ingaan’ op duikgedrag. En maak aan de achterkant een duidelijke planning om elkaar als leiding geregeld te zien om te steunen, ‘schoon’ te blijven van alle shit, en ‘stoom af te blazen en weer met frisse energie de werkvloer op te gaan’.
• Ben je een ‘aanpakker’ in het functioneel ruziemaken?
  Ga vervolgens aan de slag met anders doen! De normen uitdragen en hoe je je dient te gedragen. Uitspreken, bespreken, afspreken (hoe eenzijdig ook) en aanspreken. Veel leidinggevenden vinden dit niet leuk, want liever ‘regeren’ ze in vredestijd. Maar ‘wie vrede wilt bereidt u voor op oorlog’. Je zult normafwijkend gedrag direct moeten aanpakken: constateren en corrigeren. Dit is ‘functioneel ruziemaken’, de confrontatie aangaan zodat herstel kan plaatsvinden. PSV-directeur Toon Gerbrands gaf mij ooit de tip om te denken in ‘korte pijn’. Als je zaken opvallen die niet door de beugel kunnen, maak het kort op het moment bespreekbaar. Korte pijn, want als je het uitstelt of laat liggen dan wordt het grote pijn.

Tenslotte, cultuuromslag via collectief ontslag?

Vaak is er niet alleen sprake van een paar rotte appels, maar is de mand rot waardoor de appels rot worden.

Dit gaat over het grotere systeem waarin individuen ‘rot’ worden: de cultuur. Het klinkt natuurlijk daadkrachtig wanneer je als eindverantwoordelijke het hebt over een cultuuromslag, maar het miskent hoe cultuur ontstaat en ontwikkelt. Cultuur is stevig verweven in alle interacties die mensen met elkaar dagelijks aangaan in een bedrijf. En is jarenlang ingesleten in bepaalde patronen. Die ‘sla’ je niet zomaar ‘om’ als een bladzijde in een boek. Helemaal omdat, zoals Leike van Oss en Jaap van ’t Hek dit al schreven, elke organisatie over het robuuste vermogen beschikt om onveranderbaar te zijn. En dat vermogen vervult een belangrijke functie, immers dat wat van waarde is te beschermen tegen al te rigoureuze interventies van buitenaf. En soms, zoals de brandweer Amsterdam laat zien, om de eigen belangen te beschermen.

'Opnieuw starten? Hoe kostbaar en gedurfd ook? Cultuuromslag door collectief (cultuur)ontslag.'

Schaap pleit in zijn boek voor werving en selectie, maar oppert ook het idee om opnieuw te starten. Hoe kostbaar en gedurfd ook. Is het werkelijk realistisch om de lange adem vol te houden? Helemaal als je beseft dat herstel net zo lang duurt als de verwaarlozing heeft kunnen ontstaan: soms tientallen jaren. Cultuuromslag is dan alleen mogelijk door collectief (cultuur)ontslag. Voor de lange termijn is het beter om dan de tent failliet te laten gaan, iedereen te ontslaan en opnieuw te beginnen met een schone lei. Want schoon schip maken duurt jaren…met voortdurend de dreiging op muiterij of nieuwe kapiteins (leiders) op het schip met hun nieuwe koersen. Helemaal in de politiek. (Vooral de laatste hoofdstukken en zijn gesprekken met Halsema zijn zeer boeiend om te lezen.)

Succes met het aanpakken van de verwennerij!

De illustraties zijn gemaakt door Willem Minderhoud en Lucas Rozenboom van Flatland Agency en staan in het boek De Vanzelforganisatie: een onbevangen kijk op organisatieontwikkeling (2020).

Leestip: Advieswerk in verwaarloosde organisaties (2020) van Joost Kampen. Voor de adviseur, maar ook de leidinggevende, die graag wil leren hoe je verwaarlozing aanpakt.

[i] https://www.nrc.nl/nieuws/2021/02/25/amsterdamse-brandweer-is-terug-bij-af-a4033080