De organisatie als vijandig systeem

Tegenwoordig moet alles wat we in organisaties doen economisch nut hebben. Onze economie doet een steeds dwingender beroep op mensen in organisaties. We wenden alle beschikbare middelen aan om meer te produceren en meer winst te maken. Deze verslaving is de erfenis van ons huidige kapitalistische verdienmodel. Minder presteren is niet chic, tenzij ‘iets minder doen’ meer winst of tijdbesparing kan opleveren.

Verslaafd aan organiseren

Dit rondrennen in cirkeltjes is te zien als een verslaving. Als een verslaafde zijn specifieke middel niet tot zich kan nemen, begint het brein te protesteren. Er ontstaat een letterlijke behoefte, een onstilbare honger naar dat middel (dit noemen experts ook wel craving). De medische term voor verslaving is afhankelijkheid. We kunnen niet zonder het middel en het bijbehoren gedrag functioneren. Op den duur komen je vast te zitten in stereotiep gedrag. Je blijft in cirkeltjes ronddraaien en het leven draait alleen nog maar om de verslaving te stillen met onzinnige en ongezond makende activiteiten.

In organisaties noemen we dit liever anders. We hebben het dan over ‘beter samenwerken’, ‘de cultuur veranderen’ of ‘radicaal innoveren’. Het ten uitvoer brengen van dit type wensen slaagt vrijwel nooit op de lange termijn. Meestal haalt de realiteit ons in of blijken mooie plannen niet te kunnen werken. Iedereen weet het, iedereen voelt het, maar het is tegelijkertijd ook een ongemakkelijke waarheid. Voordat we nuchter raken en de kater begint, zijn we alweer druk in de weer met het volgende ‘veranderplan’. Van deze routines worden mensen op een dieper niveau ongelukkig. En ze kosten ons meer dan dat ze opleveren. Willen we afkicken dan is het nodig de organisatie te zien als vijandig systeem. Het zal altijd aan mensen blijven trekken om terug te vallen in oud gedrag. Als een zware schaduw die ons belemmert een sprong voorwaarts te maken.

Organiseer fetisjisme

Professionals organiseren graag. En professionals praten graag over hun organisatie en bijbehorende processen. We kicken erop. En het lijkt wel besmettelijk, want het wordt erger. Zelfs dat wat niet ‘organiseerbaar’ is, proberen we toch te organiseren. Wie kent niet de te lange lijst met agendapunten voor een innovatie brainstorm? Of het draaiboek voor een informele ontmoeting met een belangrijke klant? We werken alles uit, het liefst tot in detail. Dit ‘organiseer fetisjisme’ is totaal doorgeslagen, disfunctioneel gedrag en bovendien zeer schadelijk voor mensen. De belangrijkste effecten van verslaving in organisaties zijn:

1. De prestaties lopen terug en komen onder druk te staan: resultaten worden niet gehaald en er ontstaat een steeds sterker wordende stroom aan “organisatie interventies”. Ook al worden de activiteiten door collega’s beschouwd als niet zinvol.
2. Stagnatie in leren: de kansrijke initiatieven komen niet op gang of worden overgenomen en ‘platgewalst’. Reflectie en feedback worden onvoldoende door vertaald naar besluitvorming en bijsturing.
3. Sociale schade: er ontstaat vervreemding (ik versus de organisatie) en het versterkt polarisatie. Dit kan leiden tot roddelen, blaming en shaming en gebrek aan positieve bekrachtiging en groei.
4. Intern geweld: mensen gaan strategisch passief gedrag vertonen. Wantrouwen neemt toe en er kan vertraging ontstaan in simpele werkprocessen
5. Fysieke klachten: collega’s ervaren stress en druk in de organisatie wordt overgenomen middels fysieke klachten en verhoogd ziekteverzuim.

Dat organisaties vaak verslaafd zijn aan zinloze routines is een ongemakkelijke waarheid. Dat vervelende gevoel proberen organisaties te voorkomen met tussentijdse controlemechanismen, bijsturing of met nieuwe initiatieven om het verlies te maskeren.

Deze organiseer verslaving maakt dat ons moreel kompas van slag raakt. Dit kompas is belangrijk, omdat het in sociaal verband het perspectief vormt om keuzes op te baseren. Het gaat om fundamentele vragen als: ‘Waar is het ons ten diepste om te doen?’ Of: ‘Welke verantwoordelijkheid dragen wij als organisatie voor onze omgeving?’

Als de focus uitsluitend op cijfers, winst en ‘nog meer’ ligt, raakt dit kompas ontregeld. Het is lastig om de toegevoegde waarde van het morele kompas aan te tonen. In een puur economische omgeving zal het daarom niet snel gebruikt worden bij ingrijpende en dagelijkse besluitvormingsprocessen. Morele vragen worden algauw als soft beschouwd, als niet productief of vertragend.

De organisatie als vijandig systeem

Verslaving maakt dat mensen vervreemden in hun eigen organisatie, met onlogische keuzes en vreemd gedrag tot gevolg. Denk bijvoorbeeld aan de accurate penningmeester van een voetbalclub, wiens talent in zijn organisatie totaal genegeerd wordt. Of de uitmuntende toneelschrijver, die haar communicatie-uitingen moet laten controleren door de afdeling Communicatie.

Als medewerkers het gevoel hebben dat ze niet zelfstandig mogen werken aan datgene waar ze goed in zijn, ontstaan abnormale routines en dwangmatige handelingen. Het is een confronterende waarheid organisaties hierin als ‘vijandig systeem’ te bestempelen.

Confronterend, maar het maakt het hopelijk ook licht en simpel: de organisatie heeft geen belang, kan niet denken, maar verleidt ons altijd tot een eenzijdige focus op geld, omzet en groei. Juist dat besef maakt het mogelijk de organisatie op waarde te schatten en bovendien om haar geen eigenschappen toe te dichten die ze niet bezit. De spannende vraag is wat we kunnen verwachten van organisaties in onze pogingen af te kicken van deze zinloze routines en dwangmatige handelingen. En of de organisatie nou de oorzaak is van het probleem of de oplossing. Wat denk jij?

Tjip de Jong, auteur van  Verslaafd aan Organiseren - 8 sluipmoordenaars die verandering tegenhouden.