Afspraak is afspraak

Frits ergert zich aan de vergadercultuur in zijn MT. Managers komen te laat, zijn niet goed voorbereid, walsen door agendadruk aan het einde van de vergadering snel door belangrijke onderwerpen heen en zijn er met hun gedachten lang niet altijd bij. Frits wil meer discipline. Door op tijd te komen, te doen wat je belooft, goed voorbereid en er met je aandacht bij te zijn, toon je volgens hem respect voor elkaar. Hij vraagt me of ik een training vergadertechnieken wil komen geven. We maken een afspraak.

Ik meld me tien minuten voor de afspraak bij de receptioniste. Zij geeft door dat ik er ben. Een dik half uur later dan het tijdstip waarop onze afspraak zou beginnen komt Frits me halen. Hij zat in een belangrijke internationale conference call met een klant en kon niet weg. Geen excuses. Ik vermoed dat Frits denkt dat ik heus wel snap dat een belangrijk overleg met een klant voorgaat. Dat doe ik ook. Wat ik minder snap, en waar ik minder respect voor heb, is dat Frits niet bepaald de enige directeur is die zich ergert aan het gedrag van anderen, terwijl hij zichzelf de vrijheid permitteert om zich niet aan afspraken te houden. Dat is geen voorbeeldgedrag. Het tast zijn geloofwaardigheid aan en het maakt de kans van slagen van een training bij voorbaat al bijna nihil.

Ik hoor later van zijn collega’s dat Frits op de MT-vergaderingen altijd op tijd is, omdat dat ‘zijn’ ding is. Hij is in dat overleg de voorzitter, voelt zich verantwoordelijk dat het goed gaat. Ik hoor ook dat hij bij elk ander overleg zijn eigen agenda weleens voor laat gaan en anderen rustig een half uur laat wachten, of langer. Hij kan het zich permitteren. Hij is de directeur. Goed voorbeeld doet volgen, slecht voorbeeld ook. Andere managers kopiëren zijn gedrag. Iedereen ergert zich aan het gebrek aan vergaderdiscipline en wil het graag veranderen. Weinigen geloven dat dat echt gaat gebeuren. Er is veel scepsis.

Trainingen zijn er om inzichten en vaardigheden aan te leren. Het lijkt me niet dat managers op dit niveau de vaardigheid moeten leren ergens op tijd te komen. Ze hebben allemaal een horloge en een paar ogen om erop te kunnen kijken. Coaching lijkt me hier meer op zijn plaats. Ik stel Frits voor om daarvoor het woord respect als uitgangspunt te nemen. We gaan onderzoeken wat respect inhoudt en welke concrete afspraken je daarover in het MT kan maken. Daarbij kijken we ook naar de situaties waarin een manager voor zichzelf mag beslissen om zich niet aan een afspraak te houden, bijvoorbeeld bij een belangrijke bespreking met een klant, en hoe je ermee omgaat wanneer het hele team vervolgens een half uur moet wachten. Immers, dat kan altijd gebeuren. Als daar commitment op is, dan hoeft niemand zich aan de ander te ergeren. Dan is het immers een afspraak en geen vorm van disrespect.

Voor alle duidelijkheid: ik ben het volledig met Frits eens dat je aan afspraken houden een vorm is van respect tonen. Je toont ermee aan dat je verantwoordelijkheid neemt voor de samenwerking, voor de relatie. Voor mijzelf is afspraak-is-afspraak een hoge norm. Maar ik weet ook wat het vraagt om me daaraan te kunnen houden. Het vraagt namelijk veel meer dan discipline. Wanneer je agenda bomvol met afspraken zit, dan is er geen ruimte om een keer uit te lopen of om je goed voor te bereiden. Agenda’s volplannen met afspraken is een cultuur. Iedereen laat zien dat'ie keihard werkt, en ja, dan kom je ook wel eens te laat. Als je op tijd wilt komen, dan moet je ruimte in de agenda creëren. Dat verhoudt zich slecht tot targets en de bijbehorende prestatiedruk. Maar er zijn ook andere factoren die vergaderdiscipline lastig maken.

Een veel voorkomende norm onder managers is “ledigheid is des duivels oorkussen”. Ik ken redelijk wat mensen die als ze een uur in hun agenda vrij hebben, zich al bijna schuldig voelen dat ze niet productief zijn, terwijl ze dan eindelijk tijd hebben om na te denken. Met een volle agenda tonen ze inzet, drive. Een agenda die gebaseerd is op een gezonde balans tussen denken en doen, voelt voor veel mensen als een luxe die ze zich niet kunnen (willen) permitteren. En dat terwijl nadenken - strategische plannen maken - voor managers een kerntaak is. Daar worden ze voor betaald. En dan helpt het ook om je deur af en toe dicht te doen en niet bereikbaar te zijn voor anderen. Ook dat is iets waar veel mensen moeite mee hebben.

Een andere factor om niet op tijd te willen komen is de behoefte aan vrijheid. Door zelf te bepalen wanneer je op tijd en te laat komt, door je eigen prioriteiten te stellen, houd je jezelf voor dat je aan de top staat van de Pyramide, dat jij bepaalt wat je doet en dus in-control bent. Dat is een fijn gevoel, maar het is ook een behoorlijke vervorming van de werkelijkheid. Het is eerder een halfslachtige poging nog enigszins balans te houden tussen door je werk/agenda geleefd te worden en zelf te bepalen wat je doet.

De roep van Frits om meer vergaderdiscipline is een recept voor teleurstelling. Roepen dat anderen zich aan afspraken moeten houden, zonder zelf het goede voorbeeld te geven en zonder de omstandigheden te creëren om dat mogelijk te maken, levert alleen maar frustratie en irritatie op. Frits zou vanuit autoriteit kunnen handelen en eisen dat zijn managers op tijd komen. Dat is geen sterk verhaal als je zelf geen goed voorbeeld geeft. En het werkt niet als je er geen sancties tegenover stelt. In het leger kijk je wel uit om te laat te komen. Het wordt niet geaccepteerd. Je wordt op het matje geroepen. Frits is er de persoon niet naar om zijn managers op het matje te roepen. In zijn woorden: ‘Het zijn geen pubers. Het zijn volwassen mensen, vaak met een goede intentie. Maar waarom komen ze dan niet gewoon op tijd?’

Wil Frits echt iets veranderen aan afspraak-is-afspraak, dan zal hij met zijn managers in gesprek moeten gaan om te onderzoeken wat de externe en interne oorzaken zijn van het gebrek aan vergaderdiscipline. Aangezien Frits het boegbeeld van de organisatie is, moet hij dan eerst uit zijn ivoren toren stappen en ook zichzelf de vraag durven stellen wat hij anders kan doen. Die vraag kwam tot nu toe niet bij hem op. We spreken af dat we starten met die vraag voor te leggen aan het hele team. We maken een volgende afspraak. Wanneer ik op die afspraak aankom, staat het hele team al in de startblokken. Iedereen is op tijd. De wil is duidelijk aanwezig. Nu de praktijk nog.