Channels

Snelle en heldere besluitvorming is een belangrijke vaardigheid. Tegelijk moet je je mensen meenemen. Dat gaat verder dan vragen wat hun mening is. Waarom je twijfels niet delen? Hoe doe je dat zonder een watje te lijken? Hoe gaat dat dan en hoe kom je er uiteindelijk uit?

In een artikel in het Parool werd Staatssecretaris Visser geciteerd. Zij had beloofd een militaire kazerne naar Vlissingen te verplaatsen. Tijdens het proces kreeg ze wat twijfels. Die deelde ze niet met de Zeeuwen. Wat ze wel deelde was haar uiteindelijke beslissing: de kazerne komt niet naar Vlissingen. Toen waren de Zeeuwen boos. Haar reactie was: “Ik had mijn twijfel moeten delen,” en “Ik bereikte precies wat ik niet wilde bereiken.” ( Het Parool, 20 feb. 2020)
De spijker op zijn kop. Dit is wat er kan gebeuren als je je twijfels voor je houdt.

In dit artikel beschrijf ik aan de hand van een praktijksituatie:
1. Wat er mis gaat als je je twijfels voor je houdt.
2. Hoe je jouw twijfel uit zonder dat je aan kracht verliest.

Wat er mis gaat met manager Robert

Manager Robert ziet dat het niet gaat met zijn team. De omzet loopt terug en hij baalt ervan. Hij weet dat iedereen het moeilijk heeft in deze coronatijd, maar juist nu is het zo belangrijk dat iedereen goed in contact blijft met elkaar en ze al het achterstallig werk inlopen. Hij denkt na en besluit een helder oppep verhaal te houden waarin hij duidelijk maakt wat zijn beslissing is. Zijn mensen weten het nu even niet en hij is het baken waar ze naar kijken. Hij moet met een oplossing komen vindt hij, hoewel hij zelf eigenlijk niet weet wat te doen. Omdat de hele situatie zo onzeker is wil hij niet nog meer onzekerheid toevoegen. Hij wil rust en duidelijkheid creëren.

Lees ook:

Storylistening - Waarom gewoon luisteren niet genoeg is

Hij plant een Team-meeting in en vertelt zijn goed doordachte verhaal, met hier en daar wat klemtoon, een stilte en enthousiaste oppeppers. Aan het eind deelt hij zijn beslissing: hij stelt voor dat iedereen een deel zijn vakantie dit jaar niet opneemt en zo met zijn allen de schouders eronder zet. Volgend jaar halen ze dat dubbel en dwars weer in. Hij had het goed geoefend en was best tevreden over zijn verhaal.

Robert heeft zojuist zijn team voor een voldongen feit gesteld en vraagt nu of ze hem in zijn besluit willen volgen. Hij heeft de oplossing en de duidelijkheid gegeven waar zowel hij als zijn team behoefte aan hadden. Toch pakte deze aanpak totaal anders uit dan hij gehoopt had.

In een artikel van Harvard Business Review over wat succesvolle leiders anders doen dan anderen ‘What sets successful CEO’s apart’ is te lezen dat snelle en heldere besluitvorming een belangrijke vaardigheid is. En ze zijn een kei in mensen meenemen.

Voordat ze besluiten vragen ze niet alleen wat de mening is van hun mensen. Ze laten openlijk hun eigen twijfels zien. Ze wikken en wegen, geven alle kanten van de situatie aan en vragen zich openlijk af of ze iets over het hoofd zien.

Twijfel is goud waard

Managers of leidinggevenden zijn gewend om bij problemen in de oplosmodus te springen. Spanningen in het team of met klanten, met andere afdelingen of met hun eigen mensen willen ze over het algemeen zoveel mogelijk vermijden. Ze willen hun werk doen en hebben eigenlijk geen tijd voor ‘gedoe met mensen’, zoals ze zelf zeggen. Ze bedoelen zaken als: mensen meenemen in je beslissing, mensen gemotiveerd houden, klein persoonlijk leed aanhoren, etc. Hats, klats, klaar en weer door, is een aanpak die vaak beter bij ze past dan ergens tijd voor nemen.

Voorafgaand aan een moeilijke beslissing zit een belangrijke fase. Dat is de fase van het niet weten, van het wikken en wegen, van de twijfel. Dat is inclusief de twijfel die je zelf hebt. Complexe situaties zijn niet rechtlijnig op te lossen. Er zitten allerlei kanten aan. Om draagkracht te krijgen en een betere beslissing te nemen helpt het om je twijfels en onzekerheden openlijk te delen en daarna tot besluitvorming over te gaan.

Robert is niet blij. Verschillende mensen bellen hem op met de mededeling dat hij misschien een goed verhaal had, maar het helemaal de plank missloeg. Sommigen zijn duidelijk, anderen verbloemen het een beetje, maar de teneur is helder: als hij aan de vakantiedagen komt, dan zijn ze niet zo geneigd een tandje harder te lopen. Bovendien heeft hij helemaal niet aannemelijk gemaakt dat dit de oplossing voor het probleem is. In lichte paniek belt hij zijn coach op en legt voor wat er aan de hand is.

Hoe het wel kan

De coach vraagt of hij een experiment wil aangaan om te zien of dat gaat werken. Zijn coach vertelt wat er met Staatssecretaris Visser is gebeurd en haalt hem over om zijn eigen twijfels te laten zien en te delen met zijn mensen. En bovendien vraagt hij hem om zijn voorgenomen beslissing in te trekken. In plaats van een oppep verhaal, gaat hij nu een ‘raak verhaal’ vertellen. Een echt verhaal, een menselijk verhaal, een verhaal dat precies zijn eigen twijfel weergeeft. Zonder opsmuk, zonder oplossing. Veel leidinggevenden laten nooit hun worsteling zien in de veronderstelling dat ze sterk moeten zijn. Maar mensen zitten niet te wachten op een verhaal van iemand die het allemaal zogenaamd wel weet.

Hij sputterde eerst nog wat tegen, maar na een oppepverhaal (ja ja) van zijn coach gaat Robert toch het experiment aan. Samen ontdekken ze wat de hele situatie met Robert doet, waar hij bang voor is, wat hij graag zou willen en waar zijn frustratie zit. Hij is bang dat hij de controle verliest. Hij wil per se voorkomen dat hij staat te schutteren als zijn baas vraagt hoe het met zijn team gaat en hoe de resultaten zijn. Het geeft hem zekerheid als hij zijn antwoord paraat heeft.

Maar ook kijken ze naar de medewerkers. Waar zouden zij mee kunnen worstelen? Wat zijn hun belangen en angsten. Normaal gespreken weet Robert aardig goed wat er speelt bij zijn mensen. Maar nu is hij het contact kwijt. Vinden ze dat hij te veel op hun huid zit? Hij heeft één keer tussen neus en lippen door heeft laten weten dat hij hun inzet deze dagen enorm op prijs stelt. Misschien mag hij dat wat meer laten blijken? Hij heeft geen idee. Het wordt hem gaandeweg duidelijk dat hij wat opener mag zijn. Open in het uiten van zijn eigen behoeften en vragen wat de behoeften van zijn medewerkers zijn.

 Robert belegt weer een Teams-vergadering en vertelt dat hij het helemaal verkeerd heeft aangepakt. Hij legt uit dat verschillende mensen hem hadden opgebeld en dat daarna in lichte paniek was. Dan vertelt hij wat de situatie met hem doet. Zijn moeder ligt in het ziekenhuis en hij probeert ondertussen grip op het team te houden. Doordat iedereen verspreid zit en vanuit huis werkt heeft hij het gevoel de controle kwijt te raken. Daar baalt hij van. Hij heeft een opdracht van de directie meegekregen en wil die graag goed uitvoeren. Hij denkt dat hij dat het beste doet door alle onzekerheid voor zijn mensen weg te nemen en zelf ook zeker en besluitvaardig over te komen. Het voorval met zijn oppepverhaal heeft hem doen inzien dat hij dat verkeerd had. Ook hij vertelt het verhaal van staatssecretaris Visser en dat wat hij deed eigenlijk hetzelfde was: een besluit mededelen, zonder de mogelijkheid van iedereen die het aangaat een periode toe te staan van twijfel en onzekerheid. Dan vertelt hij waar zijn eigen twijfel zit en waar hij mee worstelt. Hij draait zijn nadrukkelijke advies om minder vakantie op te nemen terug en vraagt aan iedereen hoe deze periode nu op hen overkomt en wat zij denken dat er moet gebeuren. Iedereen deelt zijn visie in de chat. Daar waar een toelichting nodig is heeft Robert een gesprek met die medewerker. Hij neemt niet meteen een besluit. Dat komt de volgende week. Hij kondigt wel vast aan dat als er eenmaal een besluit genomen is dat hij verwacht dat iedereen daar wel aan meewerkt. Twijfels nu, daadkracht straks.

Uiteindelijk heeft hij het besluit genomen om het aan elk individu over te laten. Sommigen willen echt heel graag op vakantie, die gaan ook. Anderen niet per se en die werken door. Ze moeten alleen rekening houden met elkaar en zorgen dat er ten minste 4 mensen beschikbaar zijn.

Verander je mindset

Met een mindset die twijfel toelaat, zie je andere dingen en bereik je andere dingen. Dat is de ‘Visser-les’.

Een paradoxale les: Als je een oplossing wilt, twijfel dan eerst. Of: Als je snel wilt, ga dan eerst in de vertraging. Of: Als je duidelijk wilt zijn, durf dan ook onduidelijkheid toe te laten. Dat verzwakt je niet, het maakt je sterk.

Leidraad voor het delen van twijfel

  • Vertel in de ik-vorm. Dat is moeilijker dan het lijkt. De meeste mensen vertellen in de je vorm als ze het over zichzelf hebben. Bijvoorbeeld: ‘je voelt je dan ongemakkelijk worden’. Of: ‘dan denk je bij jezelf….’
  • Zoek uitersten op van de twijfel die je hebt. Bijvoorbeeld: doen wat de directie je opdraagt versus doen wat jij denkt dat goed is voor je mensen. Of met een kant en klare oplossing komen (snel) of eerst iedereen bevragen (langzaam).
  • Zoek naar twijfels in je leven die over dit thema gaan. Waar heb je dit eerder meegemaakt? Met wie was je? Wat werd er gezegd en wat deed jij? Welke kant was je geneigd te kiezen? Dat zijn ingrediënten die je kunt gebruiken in je verhaal.
  • Vertel van de huidige twijfel welke kant je geneigd bent om zelf te kiezen en vertel ook welke andere kant er is en wat je misschien te kort doet als je eenzijdig kiest.
  • Vertel dat verhaal.

Dat is het. Je hoeft geen oplossing aan te dragen. Je hoeft ook niet met suggesties te komen. Het verhaal representeert de werkelijkheid: je bent er namelijk nog niet uit. Het gaat met name om een verhaal met een open eind, waardoor je anderen uitnodigt om ook hun verhaal te delen (in de ik-vorm).
Pas nadat anderen ook hun verhaal hebben verteld en jij dat gehoord hebt, ga je over tot besluitvorming. En dat kun je onderbouwen met wat je gehoord hebt.

Jacqueline Hospers, auteur van Liefdevol leidinggeven. Omgaan met complexe situaties, 12 nieuwe vaardigheden voor managers.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Jacqueline,

Ik heb je stuk een paar keer gelezen, met tussenpozen, dus overhaast reageer ik niet.

Eerst maar even over staatssecretaris Visser. Ik heb haar ook meermalen horen vertellen dat ze was gaan twijfelen, maar dat is het bekende omfloerste taalgebruik dat bestuurders kenmerkt. Er lag een keihard feit, namelijk dat grote groepen over te plaatsen militairen er vandoor gingen of dreigden dat te doen. Voeg dat bij het vriendjes-onder-elkaar-karakter van het besluit om die militaire basis in Zeeland te vestigen en je hebt het granieten gegeven dat de hele operatie zou mislukken. Geen twijfel mogelijk, zou ik zeggen. Wat Visser deed is ook heel klassiek: stiekem een alternatief regelen. Over twijfelen gesproken!

Mijn probleem zit bij het vervolg van je stuk. Je beschrijft de casus van een leidinggevende die een beetje parmantig zijn beslissing zit te promoten. Ik herken dat natuurlijk. Die zijn er, van hoog tot laag. De gemiddelde medewerker kijkt daar dwars doorheen en lacht zich een kriek als het niet zo treurig zou zijn.

Anders gezegd, dit soort managers wordt vanzelf gecorrigeerd. Daar heb je geen coach voor nodig. Dat kost even tijd en soms levert het enige schade op, maar ik heb dat liever dan een chef die heeft ‘geleerd’ zijn twijfels te tonen en dit aan den volke toont. De gemiddelde medewerker heeft niet veel op met dit vertoon en denkt: hallo, doe wat je taak is, want dat doen wij ook!

Ik bedoel dit. Iedereen begrijpt best dat niet elk besluit zonder debat en twijfel tot stand komt. Iedereen wil best horen welke argumenten en tegenargumenten zijn gepasseerd. Maar uiteindelijk gaat het om het besluit, de logica ervan, de werkbaarheid en de timing.

Komt bij dit : managers hebben de neiging veel te veel te willen besluiten. Je kunt het zo gek niet bedenken of het moet langs hun bureau. Beter dan ze te leren twijfelen zouden ze moeten leren zich te onthouden. Daar wordt iedereen beter van.

Paul Verburgt

x