Channels

Juist grote, internationaal opererende bedrijven moeten het voortouw nemen om de grote vraagstukken van onze tijd – klimaat, armoede – te helpen oplossen, vindt Paul Polman, jarenlang CEO van Unilever. In Het Grote Gevecht & het eenzame gelijk van Paul Polman beschrijft Jeroen Smit hoe Polman de financiële markten en andere grote corporates onvermoeibaar aan zijn verhaal probeerde te verbinden. Zonder veel succes. Zelfs intern kreeg hij er de handen slecht voor op elkaar.

Terugkijkend op zijn jaren als gedreven CEO zegt hij, dat hij beter had moeten luisteren, in plaats van ‘alleen maar’ zijn verhaal vertellen.

Wie wil weten waarom ontwikkelingen, innovaties of veranderingen in z’n organisatie stagneren én wie zich veel geld wil besparen aan ineffectieve interventies, moet inderdaad ophouden vooral te zenden. Begin met luisteren. Maar: hoe luister je eigenlijk? En naar wie? Wat doe je met wat je hebt gehoord? Bovendien, zegt een andere CEO: ‘Als ik ga luisteren, hoor ik vooral gemopper en gezeur.’

Betekenisgericht luisteren of storylistening

Goed luisteren is ingewikkeld. Het vraagt van ons dat we onszelf een beetje uitschakelen en het verhaal van de ander centraal zetten. Juist in die verhalen opent zich een wereld vol ervaringen, belevingen, waarden en wijsheid die veel en veel verder gaan dan gemopper en gezeur. Wie echt wil weten wat medewerkers, klanten, patiënten, cliënten en andere stakeholders beweegt, kan maar beter gaan luisteren naar hun verhalen.

Maar ‘gewoon’ luisteren is niet genoeg – stagnatie voorkomen, beweging krijgen in organisaties en mensen mee krijgen vraagt om betekenisgericht luisteren of storylistening. Dit type luisteren begint bij alert zijn op de verhalen die spontaan worden verteld of bij verhalen gericht oproepen, bij de bereidheid om het eigen oordeel zo lang mogelijk uit te stellen en de focus te zetten op wat een verhaal te vertellen heeft. Dit type luisteren begint met te begrijpen waarom mensen eigenlijk verhalen vertellen.

Homo significans, sapiens en socialis in één

Wij mensen zijn zin- en betekenisgevende wezens: homo significans. Als ons iets naars overkomt, vragen we ons af: Waarom? Als er veranderingen in organisaties worden aangekondigd, willen we begrijpen: wat betekent dit voor mij?

Zin- en betekenisgeving doen we in verhalen, die mensen altijd en overal vormen.

Verhalenexpert Jonathan Gottschall verwoordt het zo: We impose the order of story structure upon the chaos of existence. Luisteren naar verhalen die er in en rond onze organisaties eenvoudigweg zijn, geeft inzicht in wat medewerkers, klanten, patiënten en cliënten beweegt. Wie beweging in een organisatie wil krijgen, kan niet zonder de inzichten uit deze verhalen.

Maar we zijn ook homo sapiens: hongerig naar kennis om de wereld om ons heen te begrijpen, te beïnvloeden en te verbeteren.

In onze verhalen ontwikkelen we kennis door gebeurtenissen met elkaar in verband te brengen tot een – voor ons – logisch geheel.

Die kennis delen we ook weer in de vorm van verhalen. Wie wil weten wat een organisatie aan kennis in huis heeft, hoe die kennis zich ontwikkelt, hoe die zich verspreidt, hoe die bijdraagt aan innovatiekracht (of niet) en wat de omgeving van een organisatie nodig heeft, kan niet zonder de inzichten uit deze verhalen.

En we zijn homo socialis: we redden het niet in ons eentje, we hebben elkaar hard nodig. Om goed te kunnen samenwerken en -leven, moeten we elkaar vertrouwen.

Om elkaar te kunnen vertrouwen, moeten we de ander kennen – écht kennen-  en nergens geven we onszelf zo bloot als in onze verhalen. 

Verandering is bijvoorbeeld het moment bij uitstek waarop medewerkers een persoonlijk verhaal van hun leiders vragen: ben je zelf ook met hart en ziel aan deze verandering verbonden? We hebben, om goed samen te kunnen werken en ons te ontwikkelen en veranderen, elkaars verhalen nodig.

Rijke data

Verhalen zitten vol onderstroom: ervaringen, belevingen, waarden, wijsheid en emoties. Wie ernaar luistert, verzamelt waardevolle en onmisbare informatie. Brené Brown noemt verhalen niet voor niets data met een ziel. Maar  juist die ‘ziel’ en emoties in verhalen maken dat veel organisaties onderstroom-verhalen liever links laten liggen. En zich richten op de bovenstroom: het rationele informatiekanaal vol cijfers, visies, beleidsplannen, etc. Die laten zich immers meten. Onderstroom niet: die is vaag. Op de minder tastbare realiteit van gemopper en gezeur kun je niet sturen.

Wat een misverstand! Wie onderstroomverhalen links laat liggen, zal zich iedere keer opnieuw afvragen waardoor veranderingen of innovaties vastlopen, een organisatie niet wendbaar is en interventies nauwelijks effect hebben. Door wél structureel te luisteren naar onderstroomverhalen hoeft dit niet te verrassen en kun je stagnatie zelfs voorkomen. Wanneer het boven- én onderstroomkanaal beide voluit aan staan, worden organisaties effectief, innovatief en wendbaar.

Voorbeeld

Een organisatie fuseerde drie jaar geleden. Twee jaar later bleek het ziekteverzuim fors opgelopen. Vooral langdurig ziekteverzuim door burn-out klachten. HR organiseerde een (dure) geluksweek, vol workshops, lezingen, mindfulness, massagestoelen en verwenmomenten, in het teken van een betere work-life balance. Medewerkers waardeerden de geluksweek met een 8. HR was tevreden. Totdat … nieuwe halfjaarrapportages lieten zien dat het langdurig verzuim verder was opgelopen. Toen besloot de organisatie te gaan luisteren. Zes communicatiemedewerkers werden opgeleid tot story-listeners en gingen gericht op zoek naar verhalen die inzicht gaven in de echte oorzaak van het ziekteverzuim. Er werden ruim 80 verhalen verzameld. Dit is zo’n verhaal:

Geen handleiding

“Ik ben er een half jaar uit geweest. Ik trok het niet meer. Bij de fusie zijn alle teams door elkaar gehusseld. Maar hoe we al onze verschillende ideeën, taakopvattingen en werkwijzen moesten laten samenkomen – geen idee. We kregen er geen handleiding bij, zeg maar. Het was zoeken. We voerden gesprekken met elkaar– eindeloze gesprekken, daar zijn we goed in. Die gingen over in geruzie en heftige conflicten. We hadden gewoon geen houvast. Er was geen sturing. Tussen al dat gedoe door probeerde ik gewoon mijn werk met m’n cliënten te doen. Maar ik ging ’s avonds doodmoe naar huis. Het werk waar ik altijd van had gehouden, gaf me niets meer. En toen, op een ochtend, midden in een gesprek met een cliënt ging het licht uit. Als je het me op dat moment had gevraagd, had ik mijn eigen naam niet eens meer geweten! Het was doodeng! Ik heb de cliënt op een of andere manier de deur uit gewerkt. Zelf bleef ik zitten. Ik weet niet hoe lang. Ik wist niet eens meer hoe ik moest gaan staan, laat staan thuiskomen. Een burn-out dus. Ik heb me ziek gemeld en een week lang geslapen, geslapen, geslapen. In mijn slaap gingen de gesprekken met mijn collega’s gewoon door. Doodmoe was ik. Gelukkig deed mijn man alles wat er in huis moest gebeuren en mijn kinderen staken zonder gemor hun handen uit hun mouwen. Ik heb een heerlijk gezin. Dat was het niet. Ik houd van mijn werk. Dat was het ook niet. Het was het uitzichtloze zoeken: wie is waarvan, hoe werken we samen. Zonder sturing. Ik werd er gek van. Nou ja, ik werd er ziek van. Nu ik weer terug ben, focus ik me gewoon op mijn cliënten. Ik houd me eigenlijk nauwelijks meer bezig met het team en de organisatie. Misschien niet goed, maar zo houd ik het hoofd wel boven water…”

Je kunt dit verhaal afdoen als gezeur en ‘in het verleden blijven hangen’. Maar wie ernaar luistert vanuit de vraag wat het verhaal te vertellen heeft, hoort erin dat de burn-outklachten van deze medewerker helemaal niet het gevolg waren van een slechte work-life balance. Maar van de manier waarop teams tijdens de fusie waren samengesteld en gebrek aan helderheid over verantwoordelijkheden. Met discussies, conflicten, uitval en uiteindelijk minder betrokkenheid als gevolg.

Een verhaal als dit kun je wegzetten als N=1: dit is maar één verhaal, waar je geen harde conclusies uit kunt trekken. Dat klopt. Maar in deze organisatie werden ruim 80 verhalen opgehaald en deze betekenis kwam in veel verhalen voor. Terugkerende betekenissen zijn patronen. Dit patroon liet zien waarom de geluksweek geen verschil had gemaakt. De oorzaak van het ziekteverzuim zat heel ergens anders in.

De kracht van storylistening

Had je dit inzicht ook boven tafel gekregen met vragenlijsten of open vragen in een medewerkersonderzoek? Grote kans van niet. Vragenlijsten worden immers opgesteld vanuit vooronderstellingen van de vragensteller. En open vragen naar de oorzaak van uitval zouden waarschijnlijk leiden tot antwoorden als: ‘het eindeloze geruzie in mijn team’. Tot welke interventies zouden zulke antwoorden hebben geleid? Trainingen feedback of beter omgaan met conflicten?  Teamcoaching? Dat had vast iets geholpen, maar het onderliggende mechanisme niet weggenomen.

Verhalen leggen – genadeloos – bloot waar de schoen wringt in de beleving van de verteller. Ze zijn nooit vaag gemopper. Ze gaan over concrete gebeurtenissen en reële dilemma’s.

Op één verhaal kun je geen conclusies baseren. Maar door op zoek te gaan naar de betekenissen in een verzameling verhalen, krijg je zicht op patronen. Die raken aan onderliggende mechanismen. Dát is de kracht van storylistening of betekenisgericht luisteren.

In het geval van dit voorbeeld concludeerde de leiding dat zij met de teamleiders in gesprek moesten over de aansturing van de teams. Daar was vermoedelijk veel meer winst te behalen dan in de geluksweek, hoe leuk die ook was geweest.

Verhalen bevatten waardevolle inzichten, maar we krijgen ze niet zomaar te horen. Het vraagt van ons dat we:

  • andere vragen stellen: niet ‘Wat vind je van… ’, maar ‘Neem me eens mee naar een concrete gebeurtenis of situatie uit jouw werk waarvan je zegt kijk, dáár kreeg ik nou energie van (of juist niet)!’;
  • anders (oordeelloos) luisteren; gericht op ‘wat heeft dit verhaal mij te vertellen’ in plaats van ‘wat vind ik ervan’;
  • betekenissen leren zien in verhalen; door eerst de verteller te vragen en daarna bij jezelf te rade te gaan;
  • patronen kunnen destilleren uit een verzameling verhalen en daar interventies op baseren. 

 Verhalen vertellen is belangrijk om anderen mee te krijgen. Maar, zoals Paul Polman aan den lijve ondervond, het is niet genoeg. Beweging krijgen in je organisatie begint met luisteren naar de verhalen die wij mensen vertellen, omdat we niet anders kunnen. In onze verhalen stellen we voor onszelf orde op zaken, ontwikkelen en delen we onze kennis en laten we zien wie we zijn en waar we voor staan. Door ze af te doen als gemopper en gezeur doen we niet alleen de verteller, maar ook onszelf en onze organisaties tekort.

Annet Scheringa,  TheStoryConnection.  Annet is met Simone Beemster auteur van Storylistening – Organiseer de onderstroom en krijg medewerkers mee.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Indrukwekkend en in een woord geweldig.

Beste Annet, ik heb jouw verhaal met plezier en belangstelling gelezen. Ik onder steun het volledig. Ik wil er wel wat aan toevoegen en jouw verhaallijn doortrekken naar de leiding. Ik zie vaak dat veranderingen top-down opgelegd worden en dat de medewerkers het maar moeten uitzoeken. De medewerkers vragen dan om duidelijke afbakening van verantwoordelijkheden. Ik kan je vertellen dat dit op niets uitloopt. Het leidt alleen tot verdere grensconflicten. De échte oorzaak is dat de medewerkers het verhaal achter de verandering niet hebben meegekregen. Mijn devies aan de leiding is dan ook om eerst het verhaal achter de fusie en het toekomstperspectief van de gefuseerde organisatie te vertellen en de medewerkers daarin mee te nemen voor iedereen in het diepe te gooien. Laat de medewerkers dan hùn verhaal ontwikkelen. Vervolgens integreer je beide verhalen tot een gezamenlijk verhaal waaraan iedereen zingeving en richting kan ontlenen. Je kunt verantwoordelijkheden alleen zinvol bepalen als het gemeenschappelijk doel duidelijk is en door iedereen gedeeld wordt. Dit is eigenlijk ook logisch omdat verhalen in de evolutie dienden om samenhang in een gemeenschap te scheppen.
Met vriendelijk groet, Martin Waaijer.

Interessant om je introductie over strorytelling te lezen. Leuk. Toch loop ik tegen iets aan dat mij triggert tot een reactie.

Als ik dit lees: “Toen besloot de organisatie te gaan luisteren. Zes communicatiemedewerkers werden opgeleid tot story-listeners en gingen gericht op zoek naar verhalen… ” dan denk ik dat er iets mis aan het gaan is in deze organisatie.

Volgens mij zouden leidinggevenden in gesprek moeten zijn met hun medewerkers en de signalen die ze daar opdoen onderling en met hun leidinggevenden moeten bespreken. Oplossingen voor elkaar krijgen. Als je het probleem serieus neemt pak je het op in de lijn.

Ik zou deze gesprekken met medewerkers niet uitbesteden aan een staf-afdeling.

Ik voorzie ook dat er met de hier geschetste aanpak meer over en minder met elkaar wordt gesproken.

De belangrijkste veroorzaker van werkstress en daarmee van verzuim is onduidelijkheid over wat leidinggevenden van medewerkers verwachten. In de gesprekken met de zes communicatie medewerkers zal dat waarschijnlijk dan ook vaak aan de orde komen.

Ik zou bij deze aanpak dan in ieder geval de gesprekken met een leidinggevende erbij houden, dan kan het productief zijn. Als jouw opdrachtgever dat accepteert verwacht ik dat de aanpak zinvol kan zijn. Als dit niet kan, bijvoorbeeld vanwege tijdsgebrek van de leidinggevenden dan vindt de organisatie het blijkbaar toch niet zo belangrijk. Dan zou ik ook niet veel positieve effecten meer verwachten van het ‘circus’ daarna (rapport schrijven, presentatie voor MT houden, etc.).

De oplossing van het hier geschetste probleem zit volgens mij niet in het wijzigen van de perceptie van de medewerkers, er zal helderheid in de organisatie moeten komen. Even je verhaal kwijt kunnen, kan opluchten maar als je een week later weer tegen dezelfde chaos aanloopt is die opluchting snel weer verdwenen.

Maar misschien heeft de organisatie de in de interviews opgedane casuïstiek wel kunnen gebruiken in een managementconferentie voor leidinggevenden waarbij vanuit de top duidelijkheid is geschapen en knopen zijn doorgehakt. Zo kan het natuurlijk ook goed komen. Dit laatste lees ik niet uit jouw stuk.

Met vriendelijke groet,
Ronald Molag

x
x