De catch-22 van leiderschap en kwetsbaarheid

De aandacht voor het belang van kwetsbaarheid bij leiders neemt toe. Kwetsbaarheid wordt meer en meer gezien als een senior leiderschapscapaciteit; een krachtige manier om tot oprechte openheid te komen en dialoog vanuit gelijkwaardigheid te creëren. Of zoals de Amerikaanse psycholoog en professor Brené Brown, tevens auteur van de bestseller 'De kracht van kwetsbaarheid' zo mooi beschrijft: ‘kwetsbaarheid is de geboorteplaats van innovatie en verandering.’

Kwetsbaarheid wordt in een top-down cultuur gezien als een teken van zwakte

In de praktijk blijkt het tonen van kwetsbaarheid voor leiders toch makkelijker gezegd dan gedaan. ‘Kwetsbaarheid wordt in een top-down cultuur nog steeds gezien als een teken van zwakte. En zwakte is riskant.’ stelt Manfred Kets de Vries, hoogleraar leiderschapsontwikkeling aan de gerenommeerde businessschool Insead. Kwetsbaarheid als een teken van zwakte. Hoe komen we aan dat idee? En maken we het onze leiders hiermee niet erg moeilijk? Want hoe effectief kwetsbaarheid op papier ook mag zijn, waarom zou je je bloot geven als dit afdoet aan je geloofwaardigheid als leider?

Kwetsbaarheid als kracht

Voorbeelden van de effectiviteit van kwetsbaarheid zijn er legio. Volgens filosoof Onora O’Neill is het een krachtig en essentieel element om een vertrouwensband met elkaar aan te kunnen gaan. Ze illustreert dit met een anekdote over de winkel waar ze haar sokken koopt. Bij deze winkel mag je je sokken terugbrengen zonder dat er vragen worden gesteld. De winkelier maakt zichzelf kwetsbaar door dit beleid, mensen kunnen er immers misbruik van maken. Tegelijkertijd laat hij hierdoor zien dat hij zelf eerlijk is en zijn klanten goed wil behandelen. O’Neills conclusie is dat wanneer je jezelf kwetsbaar maakt, dit voor anderen juist een bewijs is dat je te vertrouwen bent.

Ook in transacties blijkt kwetsbaarheid een sterke troef, zo toont de speltheorie aan. Binnen het beroemde “Prisoners Dilemma game’ wordt aan twee proefpersonen gevraagd te kiezen tussen eigenbelang of samenwerken met de tegenstander. Om de winnende strategie te vinden, organiseerde onderzoeker Robert Axelrod in de jaren ’80 van de vorige eeuw grote toernooien, waaraan hij de beste strategen vanuit de hele wereld liet deelnemen. En wat bleek? Spelers die zich kwetsbaar opstelden en durfden samen te werken kwamen als uiteindelijke winnaars uit de bus. De winnende strategie was gebaseerd op ‘kwetsbare eigenschappen’ als vriendelijkheid, goedgeefsheid, vermogen te geloven dat de ander eerlijk is en vergevingsgezindheid. Je kwetsbaar opstellen bleek geen zwakte, maar juist een slimme manier om te winnen.

Toch de 'dog-eat-dog; en de ‘survival of the fittest’ mentaliteit?

Dit zijn slechts enkele voorbeelden die de kracht van kwetsbaarheid onderstrepen. Waarom zijn we kwetsbaarheid dan toch als een zwakte gaan zien? Dit zou iets te maken kunnen hebben met de ideeën van de Engelse filosoof Herbert Spencer die aan het einde van de 19e eeuw het begrip “survival of the fittest” introduceerde. Spencer was van mening dat, mits de overheid niet zo ingrijpen, de zwakkeren in de samenleving vanzelf zouden uitsterven. Emotie tonen, laten zien dat je iets niet weet of toegeven dat je een fout hebt gemaakt, maakt je een makkelijke prooi voor de concurrentie. Dit idee is diep doorgesijpeld in de samenleving en in het bedrijfsleven. Tot op de dag van vandaag wordt deze dog-eat-dog mentaliteit door leiders gevoeld. En tja….stel je dan maar eens kwetsbaar op!

Het zijn dus onze ideeën over kwetsbaarheid die leiders in de weg staan. We zijn kwetsbaarheid – onterecht - gaan zien als een teken van zwakte, mislukking en onkunde. En dat zijn kenmerken die we niet graag terugzien bij leiders. Tegelijkertijd zetten we leiders hiermee in een onmogelijke, catch-22-achtige positie. Kwetsbaarheid blijkt tegenwoordig immers een essentieel onderdeel van effectief leiderschap te zijn. Wanneer we willen dat leiders hun effectiviteit verhogen door kwetsbaar te zijn, ligt hier een taak voor ons allemaal. Wij kunnen met elkaar de catch-22 doorbreken door de ‘survival of the fittest’ mentaliteit los te laten, zowel in de boardroom als daarbuiten.

Wanneer we kwetsbaarheid bij leiders herdefiniëren als een teken van moed en leiderschap geven we de kwetsbare leider de ruimte en het respect dat hij of zij verdient. En dat komt niet alleen de organisatie, maar ook onszelf ten goede.

Meer weten? Lees mijn boek Tijd voor Nieuwe Zaken.