Leve de krachtige, kwetsbare directeur

Van een directeur verwachten we dat hij krachtig is, lef toont en vertrouwen uitstraalt. Maar we kennen onderhand ook de schaduwzijde van deze kwaliteiten: Zonnekoning-gedrag en excessen. We proberen deze schaduwzijde te beteugelen met meer van hetzelfde: ‘countervailing power’ van onder meer de toezichthouder en de medezeggenschap. Ik pleit voor meer samenspel aan de top in plaats van meer tegenkracht. Het leidt tot betere en beter gedragen besluiten. De sleutel tot dit gezonde samenspel is een meer kwetsbare opstelling van de directeur en een uitnodigende houding hiertoe door de toezichthouder. Maar hoe bereiken we dat?

Masculien leiderschap

In mijn werk als adviseur zijn er wekelijks situaties waarbij een directeur met kracht stelling neemt in een overleg met het MT, de toezichthouder of de OR. Het gevolg is dat de gesprekspartner er ook vol in gaat: actie, reactie! Dat leidt echter veelal niet tot goede besluiten en ook niet tot het benodigde draagvlak voor een succesvolle uitvoering. Het leidt ertoe dat de sterkste wint.

Voorbeeld ter illustratie.

Een directeur van een non profit organisatie, al bijna 20 jaar in dienst, had het initiatief voor een fusie genomen. Reden waren toenemende concurrentie en bezuinigingen uit Den Haag. Met zijn evenknie deelde hij het motief om te fuseren en de te volgen strategie. De verdere invulling van de fusieplannen verliep stroef, vanwege verschil in persoonlijkheid tussen de bestuurders en een verschil in cultuur. De adviseur die het proces begeleidde had aangegeven dat hier een bron van frictie en problemen lag. Beide directeuren vonden het echter onzinnig op deze onderlinge samenwerking te verdiepen. Daar moest je maar overheen stappen. Bovendien vroeg het strakke tijdpad om snel handelen. De fusie moest erdoor!

 Hij verwachtte zelf voorzitter van de directie te worden na de fusie. Het viel hem rauw op zijn dak toen de toezichthouders een andere mening bleken te hebben. Een dag later legde hij het fusieproces stil. Hij verzamelde inhoudelijke gronden ter onderbouwing. Er zaten risico’s aan de fusie en het proces van benoeming was niet deugdelijk doorlopen. Maar eigenlijk zat zijn ego in de weg. In een gesprek met de adviseur gaf hij aan niet te begrijpen waarom de ander geschikt werd bevonden: hij was toch de enige goede kandidaat?

 Uiteindelijk, na enkele maanden, werd hij door de toezichthouder geschorst. Het was een tussenstap naar het treffen van een vertrekregeling.

In dit voorbeeld was er sprake van masculien leiderschap: dominant, sturend, daadkrachtig en risiconemend. Er valt te beredeneren dat de tegenkracht zijn werk heeft gedaan: de directeur is verwijderd. Maar feitelijk is er sprake van louter verliezers. Dit voorbeeld staat niet op zichzelf. Veelvuldig worden de relaties tussen de directie, de toezichthouder, het MT en de OR gekenmerkt door krachtig optreden gebaseerd op macht en invloed. Met alle gevolgen van dien.

Een andere leiderschapsstijl

Het kan ook anders. Sommige directeuren tonen wél hun kwetsbare kant. Ze delen informatie, uiten hun twijfels en onzekerheden, snijden dilemma’s aan, en nodigen uit tot reflectie en feedback. Er ontwikkelt zich dan een dialoog met de toezichthouder, het MT en de OR, en dat leidt vaak tot een andere uitkomst. Het bijzondere is dat de ogenschijnlijke kracht van een directeur -zich uitend in overtuigingskracht en stelligheid, soms aangevuld met bravoure- in feite een toonbeeld van zwakte is. Juist omdát de intrinsieke kwetsbaarheid ontbreekt.

Echt krachtig leiderschap gaat hand in hand met jezelf kwetsbaar durven opstellen!

Ik reik hieronder zeven handvatten aan die ertoe bijdragen dat de directeur zich kwetsbaarder opstelt, en er een gezonder samenspel aan de top ontstaat.

1. Accepteer het niet (zeker) weten
Onder de stelligheid van veel directeuren zit een foutieve aanname: ik ben de baas, dus ik moet het weten. De oplossing die uit deze aanname voortvloeit wordt vervolgens met hand en tand verdedigd. De reactie van gesprekspartners is automatisch dat zij in de tegenaanval gaan. Het is echter een achterhaalde veronderstelling dat de directeur altijd dé oplossing voor problemen moet hebben. De wereld is veel te complex geworden om alles te weten aan de top. Directeuren: Accepteer dat je niet alles (zeker) weet. Dat wordt ook niet verwacht! Niet alles is voorspelbaar en uit te rekenen. Vanuit de erkenning dat je het niet zeker weet, kán alleen maar een kwetsbare opstelling ontstaan. Durf samen met je stakeholders een open zoektocht in te gaan naar de beste oplossing gegeven bepaalde onzekerheden. Pas dan kun je in alle scherpte tot een afweging komen, waarin zowel rationele als irrationele aspecten zijn vervat.

2. Zoek de kwetsbaarheid op in dialoog met de toezichthouder
De toezichthouder vervult een belangrijke rol in het bewerkstelligen van een constructieve samenwerkingsrelatie aan de top. Mede gevoed door de strenge governance regels en aansprakelijkheid van toezichthouders, zijn veel toezichthouders te zeer gericht op tegenkracht in plaats van samenspel aan de top. Dat verstrekt alleen maar het masculien leiderschap en doet afbreuk aan een kwetsbare opstelling. Ik pleit ervoor dat toezichthouders hun directeur vóór de inhoudelijke behandeling van een voorstel eerst uitnodigen tot kwetsbaarheid. En ook binnen hun toezichthoudend orgaan actief op zoek gaan naar de verschillende invalshoeken. ’Om vervolgens met de andere pet op in alle scherpte kritische vragen te stellen over het inhoudelijke voorstel. In het genoemde voorbeeld had de toezichthouder bijvoorbeeld in een vroeg stadium de vraag kunnen (of moeten) stellen: Heb je bedacht wat deze fusie voor jou persoonlijk kan betekenen? Wat als je geen voorzitter van de directie wordt? Kortom: vragen stellen die uitnodigen tot een kwetsbare opstelling. De kunst hierbij is om de diepere laag te vinden die het handelen bepaalt, naast de ratio. En die diepere laag is er altijd in een fusie! Mocht het te spannend bevonden worden om in de voltallige vergadering de kwetsbaarheid op te zoeken, dan is de voorzitter van het toezichthoudend orgaan de aangewezen persoon om in zijn contacten met de directeur de kwetsbaarheid te verkennen. Het past bij de klankbordrol van de voorzitter.

3. Organiseer periodieke contacten tussen toezichthouder, MT en OR
De meeste toezichthouders staan op grote afstand van de organisatie e Op teveel afstand om een gevoel te hebben bij de twijfels, de dilemma’s, de belangen, en ook de interne verhoudingen. Ze fungeren daardoor te weinig als een Raad van Verbinding. Ik pleit voor een periodiek contact tussen de toezichthouder en het MT en de OR. Middels dit periodieke contact wordt de toezichthouder gevoed met informatie, die ze kan gebruiken om met de directeur de thema’s te bespreken die er toe doen. Het kan voor masculiene directeuren voelen als een verlies aan macht en invloed dat de toezichthouder rechtstreeks contact met MT- en OR-leden heeft. Het is echter veelzeggend als de directeur zich tegen een dergelijk voorstel verzet. In voorgaand voorbeeld was er geen contact tussen de toezichthouder met het MT, noch met de OR en de extern adviseur die de fusie begeleidde. De toezichthouders hadden dit kunnen initiëren. Het zou hen gevoed hebben met veel relevante informatie over het fusieproces en mogelijke obstakels. Uiteraard met respect voor de eindverantwoordelijke rol van de directeur en in openheid. De meerwaarde van locatiebezoeken, themabesprekingen in aanwezigheid van MT en/of OR leden en ontmoetingen met klanten, adviseurs of stakeholders kan enorm zijn.

4. Zoek een executive coach
Ik moedig directeuren aan om een executive coach te zoeken. Om complexe vraagstukken voor te leggen, en om drijfveren, aannames en overtuigingen te onderzoeken. Dit geldt zeker in perioden van ingrijpende veranderingen zoals fusie, reorganisatie en transformatie. Het nodigt de directeur uit tot het vinden van zijn diepere laag. De toezichthouder kan de directeur stimuleren om een coach te gaan zoeken, vanuit het andere gesprek dat zij met de directeur heeft gevoerd (zie punt 2).

5. Creëer een veilig klimaat in het MT
Niet alleen directeuren hebben moeite zich kwetsbaar op te stellen. In veel MT’s die ik meemaak durven de MT leden nauwelijks te zeggen wat ze écht vinden van het optreden en de besluiten van de directeur. Omdat het niet veilig is. Na een MT vergadering vang ik bij de koffieautomaat geregeld kritische geluiden op. Het echte gesprek wordt bijgevolg niet gevoerd met de directeur. Wezenlijk is dat er een MT is, waarin een veilig klimaat heerst. Een klimaat waarbij men lastige vraagstukken niet uit de weg gaat. En andere meningen getolereerd, nee zelfs aangemoedigd worden. Dat ontstaat eerder bij diversiteit in het MT. Nu zijn directeuren zelf verantwoordelijk voor de selectie en ontwikkeling van hun MT-leden, en dus voor het creëren van een setting waarin een mate van openheid en veiligheid heerst. In het geval van een eenkoppige directie pleit ik er daarom voor dat de selectiecommissie van MT leden ook divers is: een afvaardiging vanuit de organisatie inclusief OR, MT-leden en toezichthouder. Mede om te voorkomen dat ‘meelopers’ op sleutelposities komen. Tevens pleit ik voor reflectie als vast laatste onderdeel van de vergadering. ‘Zijn de echt belangrijke onderwerpen aan bod gekomen en was er sprake van ruimte voor ieders mening en voor dissonante geluiden?’.

6. Hanteer een maximum functieverblijftijd van 7 jaar
De kwetsbaarheid van een directeur verdwijnt in de loop der jaren. En dat tast een gezond samenspel aan de top aan. In voorgenoemd voorbeeld, de betreffende directeur was 20 jaar directeur bij dezelfde organisatie, straalde de onoverwinnelijkheid van de directeur af. De toezichthouder had allang het gesprek hierover moeten aangaan met de directeur. 7 jaar is een mooie termijn. Het geeft voldoende gelegenheid om wijzigingen in strategie, structuur en cultuur door te voeren, maar voorkomt sleetsheid.

7. Stel meer androgyn leiderschap[1]aan
In circa 20 jaar ervaring als organisatieadviseur heb ik enig gevoel ontwikkeld voor de ‘kracht vs. kwetsbaarheids-factor’ van een directeur: heb ik te maken met een directeur die zich kwetsbaar durft op te stellen of iemand die de deur dicht slaat als je dichtbij komt? De persoonlijkheid en leiderschapsstijl van een directeur is van grote invloed op de mate waarin hij zich kwetsbaar opstelt. Bij sommige directeuren lukt het om de muur, die zij om zich heen hebben gebouwd te doorbreken. Maar dat lukt uiteraard niet altijd. Ik pleit daarom voor het aanstellen van meer androgyne directeuren (man/vrouw). Directeuren met een combinatie van hard en zacht leiderschap, zowel sturend als invoelend, krachtig én op zijn tijd kwetsbaar. Het is een paardenmiddel om een gezond samenspel aan de top te realiseren.

Ingrijpen in de top

Voorbeeld ter illustratie van de voorgaande handvatten.

 Hij was enkele jaren algemeen directeur. De moeilijkste periode die hij had gekend was toen hij ernstig ziek werd. Hij was in die tijd vervangen door de directiesecretaris. Daarvoor was hij hem veel dank verschuldigd. De toezichthouder besloot bij zijn terugkomst dat één directeur niet verstandig was, te kwetsbaar zo was gebleken. Dus ontstond er een tweekoppige directie met de directiesecretaris als 2^e directeur.

 Maar de tijden waren veranderd. Hij voelde zich weer goed. Door gewijzigde wet- en regelgeving moest er fors worden bezuinigd. Een projectgroep bedacht dat de staf én het management konden worden gereduceerd, en het primair proces zo kon worden ontzien. Mede omdat er een gapend gat was ontstaan tussen de directie en het MT, werd voorgesteld om de directie terug te brengen tot één persoon.

De directie schrok zich een hoedje van dat voorstel. Onbegrip, ontkenning, maar vooral de boosheid domineerde in het gesprek met de extern adviseur, die het proces begeleidde. Het voorstel om de directie in te dikken had bij hen een open zenuw geraakt. Moest het directielid, die hem toen uit de brand had geholpen, worden ontslagen? In een dialoog met de projectgroep kort daarna bond de directie in. In plaats van in verweer te gaan legde de algemeen directeur zijn dilemma open op tafel bij de projectgroep en de toezichthouder. De toon en aard van het gesprek veranderde daardoor onmiddellijk. Er volgde een dialoog over de ins en outs, waarin ratio en irratio een plek hadden. Een jaar later was er een eenkoppige directie en een compact, hecht MT. De andere directeur was elders algemeen directeur geworden.

Tenslotte: de essentie van een goed samenspel aan de top is dat informatie vrijelijk beweegt tussen de diverse spelers. En het is de directeur, als spil tussen toezichthouder, MT en OR, die hierin een sleutelrol vervult. Ik realiseer me dat een directeur die niet de wil en bereidheid heeft, deze informatiestroom vrij eenvoudig kan blokkeren. Vaak zonder dat de andere spelers dit doorhebben.

Graag ontvang ik suggesties van de lezer hoe we dergelijke situaties kunnen voorkomen.

Georgy Evers is mede-eigenaar van adviesbureau Het Zuiderlicht en auteur van De reorganisatie ontmaskerd een boek over leiderschap in ingrijpende veranderingsprocessen

[1] Androgyn leiderschap