Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het gaat natuurlijk niet (alleen) om leiderschapsstijl. De directeur uit het voorbeeld kan helemaal niet van stijl veranderen. Praten over ‘leiderschapsstijl’ veronderstelt dat je eenvoudig van stijl kunt veranderen. Even een andere jas aanmeten.
Het gaat veel meer over persoonlijkheid. De persoonlijkheid van de leider.
Zeiden de oude Grieken al niet: “Ken Je Zelf”?
Tegenwoordig, en dat duurt toch al wel een tweetal decennia minstens, komen er heel veel leiders omhoog ‘drijven’ die van geen zelfinzicht willen weten. Het begrip ‘zelfkennis’ is aan hen totaal niet besteed. Dit nekt de cultuur in heel veel bedrijven en het heeft kapitaalvernietiging op grote schaal tot gevolg. Zulke ego’s zijn niet zomaar op andere gedachten te brengen. Zie het archief van VARA’s ‘Dat Kan Niet Waar Zijn’. Ziende stekeblind.

Of dit te voorkomen is? Ik heb hierover zeer grote twijfels. Vooral omdat dergelijke leiding gevende personen zich al te vaak alleen in de kring van hun gelijken begeven. Hier worden ze alleen in hun egoïsme en beperkte ziens- en ziens-wijzen bevestigd. Om mee te kunnen blijven doen, moeten ze zich blijven gedragen overeenkomstig de geschreven en ongeschreven regels van die ‘peergroup’. Doe je dat langere tijd niet, dan kom je heel erg alleen te staan. Een vriend van mij werd in zijn kring niet serieus genomen toen hij als eerste een hybride auto reed. Toen hij overschakelde op een groet BMW hoorde hij er weer bij en werd hij weer gehoord tijdens vergaderingen. Zo werkt het, in kringen met dergelijke leiderschaps-‘stijlen’. Nee. Geen welluidende boodschap. Dat ben ik me bewust.

Beste Georgy,

Mooi artikel, ik ben het roerend met je eens. De dominante, masculine directeur is eigenlijk een reliek uit het verleden. In de organisatie van de toekomst, de organische, “teal” organisatie, is geen plaats meer voor zo’n haantje. De leider van de toekomst is zich bewust van zijn ego-gedoetjes en herkent wanneer hij van daaruit handelt en wanneer hij handelt vanuit het grotere belang van het geheel. Kwetsbaarheid en niet-weten horen daar zeker bij. Dat is één van de redenen dat ik meditatietrainingen voor managers organiseer: om de positie van het niet-weten te leren waarderen.

Hartelijke groet,

Heleen Kuiper

Beste W Siebenga,

eens en vandaar mijn pleidooi voor aanstellen van andere leiders (met een andere persoonlijkheid, kleurstelling). Androgyn leiderschap. Interessante gedachte op internationale vrouwendag niet? PostNL heeft het voorbeeld gegeven: ‘haantjes’ in de top eruit en vervangen door een ‘hen’ genaamd Herna Verhagen. Onderdeel van een stijlverandering aan de top, zo weet ik uit betrouwbare bron. Zie ook mijn boek voor de casus PostNL.

Maar de realiteit is dat dat een proces van jaren vergt. Voor de korte termijn moeten we het er mee rooien en de andere tips omarmen. Dat doe ik althans in mijn werk als adviseur. Af van de oude garde op directienivo vraagt ook om ander toezicht, maar daar is vaak sprake van hetzelfde euvel. Gerard van Vliet van NCD pleit niet voor niks voor verjonging in het toezicht. Ik zie vanuit mijn rol overigens ook andere goede voorbeelden als ik met directie en toezichthouders aan tafel zit. Er is hoop.

Bedankt Georgy en anderen voor reacties.

Wij hebben inmiddels goede ervaringen opgebouwd met de virtuele dialoog, waarbij panels of zelfs alle medewerkers (tot zelfs 1000 den) betrokken worden bij strategische vragen, vitaliteit, opleidingsbeleid, beoordelingsprocessen, gebruikservaringen, innovatie, future-proofness, etc. Informatie moet vrijelijk kunnen bewegen, eens, en dat gaat niet vanzelf. Oplossingen als Yammer (lage respons, langdradig) en enquêtes (lage respons, geen nieuwe kennis) hebben niet voldaan aan de verwachting, maar virtuele dialoog is nog steeds noodzakelijk om snel en systematisch, bij herhaling de medewerker te betrekken: de echte oren en ogen van de markt en van de volgende stap tot groei. Staan meer organisaties, MTs en OR’en hier voor open dan voorheen? Volgens ons wel. De trend is positief. Recent toonde Harvard onderzoek dat degene die advies en feedback van anderen vraagt als intelligenter wordt gezien dan zij die dat nalaten. We zien nieuw elan bij onze klanten, doorgaans grote organisaties. Nogmaals dank voor je goede stuk!

Beste Gregory,

Dank voor je waardevolle artikel, geschreven met visie en vanuit de praktijk. Samen met iemand anders werk ik met de benadering van The Undefended Leader, Kracht van de kwetsbare leider en ik herken veel uit je verhaal. Wij werken met 4 landschappen van leiderschapsego’s, waardoor leiders (die dat willen!) zichzelf beter leren kennen in interactie met hun omgeving (Human Ecology).

We werken niet zozeer met leiderschapsstijl maar met houdingen. Als je je minder zorgen maakt over je ego word je minder bang en vrijer om in de gegeven situatie de houding aan te nemen die daar nodig is om leiding te geven. Dat kan bijv. subtiele kracht zijn of sterke kracht. Ook daarbij is er een ecologie: elke actie heeft een reactie tot gevolg, vaak een spiegeleffect.

Van belang m.i. dat het gesprek over kracht en kwetsbaarheid geopend wordt of doorgaat in Nederland. Motto: kracht + kwetsbaarheid = vrijheid.
Een hartelijke groet,
Oeds Blok
http://www.oedsblok.nl

Prachtig thema dat ook wij vaak tegenkomen wanneer een MT of ander samenwerkingsverband met de (digitale) STAP-dialoog beelden met elkaar deelt. Het beleven van de voordelen van kwetsbaarheid in de samenwerking geldt dan voor iedere deelnemer. Het zijn ook vaak de teamleden die geblokkeerd raken door de kracht van de voorzitter die ontdekken dat het beter is om vanuit kwetsbaarheid te reageren, dan je mond te houden en het gesprek te verplaatsen naar de koffie automaat. Wellicht bij jou al bekend maar dan voor andere, het filmpje van Brené Brown de kracht van kwetsbaarheid is heel illustratief. https://www.youtube.com/watch?v=-k21vkfQ7W0

Dankjewel Georgy
http://www.stapdialoog.nl

Toon alle 7 reacties
x
x