Twee dingen tegelijk doen (2)

In de vorige bijdrage besprak ik de tegenstrijdige antwoorden die gegeven worden op de vraag of we meerdere dingen tegelijk kunnen doen. Die tegenstrijdigheid kent eerder een keten van oorzaken dan één oorzaak. Ten eerste onderzoeken we onze standpunten, aannames en conclusies te weinig kritisch. En vervolgens zijn we zijn niet precies genoeg in de verwoording van onze standpunten en besluiten. En dat heeft weer te maken - ironisch en paradoxaal genoeg – met iets dat we niet tegelijk kunnen.

Bij een teveel aan details en specifieke informatie – lees de bomen - verliezen we interesse of we schakelen automatisch over op abstracter en globaler denken – lees het bos. Bij dat overschakelen van bomen naar bos lossen preciseringen op in het grotere geheel. Omgekeerd, wanneer we onze blik richten op de bomen, verliezen we het overzicht. Op de vraag of we dingen tegelijk kunnen doen of niet, zijn antwoorden zoals gegeven in de vorige bijdrage onvoldoende specifiek en concreet. De vraag had gesteld moeten worden: Wàt kan dan wel of niet samen met wàt tegelijk uitgevoerd kan worden? Wat een eenduidig antwoord niet eenvoudiger maakt is dat er twee systemen zijn die ons bewustzijn uitmaken: het snelle impliciete bewuste systeem: 1. dat veel tegelijk doet en het langzame expliciet bewuste systeem 2. Het expliciete bewustzijn is een flessehals (zie Het feilbare denken van Kahneman) dat informatie slechts langzaam en na elkaar kan verwerken. Beide systemen zijn niet in staat tegelijkertijd het bos EN de bomen te zien.

Het bos en het verkleinglas

Abstractie is ongetwijfeld nuttig. Met behulp van abstractie kan er overzicht geschapen en afstand genomen worden. Na analyse en het uiteenrafelen van de details van het probleem, de mogelijke oorzaken, de gevolgen etcetera is het nodig om weer overzicht te scheppen. Op dat abstracte overzichtsniveau kunnen bijv. patronen en verbanden zichtbaar worden die we staand in het ‘moeras van de details’ niet kunnen detecteren. Maar we verliezen meestal ook het zicht op de voetangels en -klemmen die in de praktijk vaak de zaak compliceren. Daar komt nog bij dat toehoorders vaak ook ongeduldig zijn en maar al te graag het mooie en welkome verhaal - de winst en het resultaat dat voorgespiegeld wordt – voor waar willen aannemen en geloven.

De bomen en het vergrootglas

De bomen geven wel meer duidelijkheid en concretiseren. Door de bomen zien we het bos – o.a. de bedoeling - echter niet meer. Precies zijn in je beweringen kost tijd en moeite. Vaak denken we die niet te hebben of hebben we die als het er op aan komt niet voor over. Het is ook maar de vraag of je op het moment van het besluit of standpuntbepaling al preciezer kunt zijn, of er al concrete bomen te onderscheiden zijn in het bos. Concreetheid blijkt later in het proces soms ook een valkuil: het pakt dan toch anders uit dan eerder geschetst.

De managementpraktijk

Managementbesluiten hebben vaak een abstract en globaal karakter – bijv. we gaan investeren, reorganiseren of bezuinigen. Managers proberen het bos voor op te stellen. Soms in de hoop weerstand de wind uit de zeilen te nemen: ‘Het gaat om het doel, het pad er heen ligt niet vast’. Soms omdat ook concrete bomen nog niet aan te duiden zijn. In beide gevallen schuift men het probleem voor zich uit. Pas als het besluit geconcretiseerd wordt en de mogelijke gevolgen manifester, zien mensen de bomen opdoemen en verliezen ze het bos uit het oog. Abstractie is enerzijds aantrekkelijk want laat nog veel open en laat ruimte voor verbeelding. Maar anderzijds schept het ook onduidelijkheid. Onduidelijkheid is een bron van onzekerheid, en dat is – naast een bron van stress - een bron van verwarring en misinterpretatie. De bandbreedte waarbinnen abstractie nuttig is, het optimum, is weleens smaller dan we wensen. Het is ook een kwestie van smaak, bedrijfscultuur en sector om voor te kauwen of juist wat over te laten aan de verbeelding. Om anderen in beweging te brengen is het abstracte beeld (en trouwens ook de verwante begrippen als generalisatie en vooroordelen) meer geschikt dan het concrete en gedetailleerde plan. Een plan moet je überhaupt uitsluitend maken om beter voorbereid te zijn op het onverwachte. Sterke detaillering is helpt daar in de meeste gevallen niet bij.

Is er wat aan te doen?

Dat we het lastig vinden de bomen en het bos te zien maakt dat we te concreet of te praktisch zijn en bij een andere gelegenheid te abstract en theoretisch. Is dat erg? Naar mijn stellige overtuiging maakt het standpuntbepaling en besluiten minder optimaal dan mogelijk. Het is kortom verstandig het één te doen en het ander niet te laten. Maar kan dat? Ja, dat kan (alleen niet tegelijk!). Er is een relatief eenvoudige oplossing: als het niet tegelijk kan dan moet je alterneren.

Concreet: bezie een standpunt, besluit en/of conclusie alvorens het te berde te brengen vanuit de twee perspectieven, de bomen en het bos. En dat na elkaar omdat het tegelijk nu eenmaal niet gaat. Vragen stellen biedt tegelijkertijd een eenvoudige en effectieve benadering. Nog concreter: als je iets wilt beweren, stel jezelf vooraf de vraag: wat bedoel ik precies? Heb ik een voorbeeld uit de relevante praktijk? Hebben we dit besluit voldoende op concrete consequenties doordacht? Én vraag vervolgens - eveneens vooraf - naar de kern en de hoofdlijnen van hetgeen je te berde wilt brengen. Een tip: probeer de uitkomst van de exercitie eens met elkaar in verband te brengen. En al alterneer je nog zo zorgvuldig: blijf hopen dat anderen veel vragen zullen hebben.

Drs. Godfried Westen, psycholoog/ publicist, auteur van het boek Vraagkunde - Psychologie van vragen stellen.