De luie manager

We zitten in een maatschappij waar hard werken de norm lijkt te zijn voor managers. We bewonderen deze hardwerkende managers ook nog eens. We kunnen ons echter de vraag stellen of deze praktijk eigenlijk wel zo effectief is.

Een eeuw geleden stelde baron Kurt von Hammerstein-Equord zich die vraag ook al. Hij was een Duitse generaal die rekruten in vier groepen verdeelde en hun positie bepaalde aan de hand daarvan:

1. Zij die slim en hardwerkend zijn, zijn geschikt voor staffuncties
2. Zij die dom en lui zijn, zijn geschikt als soldaat
3. Zij die slim en lui zijn, zijn geschikt als generaal
4. Zij die dom en hardwerkend zijn, vormen een gevaar voor het eigen leger.

Het was hem al duidelijk dat de top van het leger uit slimme, maar luie personen moest bestaan.

Zoals Kurt von Hammerstein-Equord zich al realiseerde, is slim zijn een voorwaarde voor een goede leider, maar hardwerken niet. Waarom is dat zo? Een leider dient overzicht te hebben en te reflecteren. Hij staat voor de visie en moet richting geven. Een hardwerkende manager zal eerder genegen zijn in de alledaagse hectiek mee te gaan en er nog een schepje bovenop te doen, in plaats van afstand te nemen en te reflecteren. Een goede leider intervenieert slechts als het echt nodig is.

Autonomie en verantwoordelijkheid

Een leider die veel intervenieert en veel beslissingen zelf neemt, ondermijnt daarmee de autonomie van zijn ondergeschikten en vergroot tegelijkertijd de eigen kwetsbaarheid. Je kunt bij problemen in de uitvoering geen vragen meer aan je organisatie stellen, omdat die zullen riposteren dat jij die beslissing zelf genomen hebt. Als je meer beslissingen aan je ondergeschikten overlaat zullen zij ook beter nadenken over de gevolgen en verantwoordelijkheid nemen voor die beslissingen. Als er dan iets mis gaat en de leider wordt daar op aangesproken dan kan hij terugvallen op zijn ondergeschikten voor analyse en uitnodigen om met mogelijke oplossingen te komen. Hij creëert daarmee rust voor zijn organisatie en wint tijd naar andere stakeholders die druk op hem uitoefenen. Het laten gaan van dingen en soms ook het fout laten gaan van dingen is niet gemakkelijk maar vaak wel essentieel.

Het management van een geacquireerde unit wilde een project voortzetten, maar hadden daar toestemming van de CEO voor nodig. Deze had al discreet advies ingewonnen van een expert in het bedrijf, die van mening was dat het project technisch nooit kon slagen binnen de beoogde tijd. Met deze kennis besloot hij het management het project te laten verdedigen. Zij waren overtuigd met de gevraagde investering het product binnen een jaar op de markt te kunnen brengen. De CEO keurde hun voorstel goed op voorwaarde dat zij zich aan deze belofte zouden committeren. Een jaar later bleek het project nog ver van marktintroductie te zijn. De CEO ontbood het management en vroeg hoe het met hun belofte van een jaar geleden stond. Zij moesten na enige discussie concluderen dat deze belofte niet gerealiseerd was. De CEO liet hen vervolgens concluderen dat dit het einde van het project was. Het projectteam werd ontbonden en de afdeling die de technologie voor dit project ontwikkelde werd opgeheven. Iedereen realiseerde zich dat dit de consequentie was van de deal. De CEO was bereid deze prijs te betalen om de betrokkenen zelf tot het juiste inzicht te laten komen. Indien hij het project een jaar eerder zou hebben gestopt zou hij alleen maar tegenstand gecreëerd hebben en de integratie van de nieuwe unit in gevaar hebben gebracht. Het prijskaartje dat daaraan hing was vele malen groter dan het budget van het gestopte project.

Het is dus essentieel om bij conflicten de betrokkenen uit te dagen tot het nemen van verantwoordelijkheid en zich de mogelijke consequenties van de uitkomst te realiseren en te laten accepteren. Laat de praktijk beslissen, niet je eigen voorkeur of opinie als manager.

Rituelen afschaffen

Als ik in de agenda van managers kijk dan zie ik steeds terugkerende activiteiten die veel tijd kosten. Als ik hen vraag naar het nut van deze activiteiten dan antwoordt men dat deze nu eenmaal noodzakelijk zijn. Deze activiteiten, zoals periodieke werkbesprekingen met medewerkers en managementteamvergaderingen, blijken een sterk ritueel karakter te hebben.

Toen ik een afdeling van 40 man overnam, bleek dat het gebruik was om regelmatig werkbesprekingen van een uur met deze medewerkers te voeren. De meesten meenden aan mij verantwoording te moeten afleggen, maar dat hoefde voor mij helemaal niet. Ik zei weleens dat het mij niet echt interesseerde wat zij de hele dag deden, maar dat ik meer geïnteresseerd was in hun ambities, wat zij wilden bereiken, waar zij de struikelblokken zagen om hun doelen te bereiken en waar ze mijn steun nodig hadden. Aan die laatste zaken kwamen we meestal niet toe. Ik heb toen besloten om alle werkbesprekingen te annuleren. Het interessante was dat het enkele maanden duurde voordat iemand protesteerde. Voor degene die kwamen protesteren in mijn kamer nam ik uitgebreid de tijd. Ik luisterde naar ze en ging met hen in discussie. Zij gingen allen mijn kantoor uit met het gevoel het echt ergens over gehad te hebben. We zijn vervolgens in een afdelingsmeeting overeengekomen dat ik er altijd voor hen was en dat zij altijd, behoudens tijdens vakantie of zakenreis, binnen een week een gesprek met mij konden hebben, waarbij ze vaak gewoon zonder afspraak mijn kantoor konden binnenlopen. Het voordeel was dat ze mij alleen opzochten om echte problemen met mij te bespreken, waarbij ze mijn hulp nodig hadden, of gewoon om enthousiast successen te melden. Het stimuleerde de autonomie van de medewerkers en hield mijn agenda leger om echt beschikbaar te zijn. Ik heb het de rest van mijn carrière volgehouden.

Het is dus essentieel je steeds de vraag te stellen wat de echte toegevoegde waarde van een activiteit is en of het eigenlijke doel niet op een andere manier veel effectiever bereikt kan worden. Voor vergaderingen geldt dit ook. Veel tijd wordt in vergaderingen besteed aan elkaar informeren, terwijl niet ieders interesse dezelfde is.

Ik heb in een managementteam waarin ik zat een tijd geëxperimenteerd met het spontaan een kopje koffie gaan drinken bij managementcollega’s. Het effect was verrassend en verfrissend. We realiseerden ons dat we elkaar eigenlijk alleen ontmoetten in managementteamvergaderingen, dus geen wonder dat deze zo lang duurden. In een informeel gesprek bleek bovendien veel cruciale informatie gedeeld te worden die in een formele vergadering nooit op tafel zou komen. Iedereen waardeerde mijn initiatief, maar tegenbezoeken zijn er nooit gekomen. Het stramien waarin we zitten is blijkbaar moeilijk te doorbreken.

We willen in vergaderingen ook iedereen bij alle besluiten betrekken, terwijl de vraag is of dit nodig is. Met meer vertrouwen kun je ook meer aan anderen overlaten zonder zelf overal bij betrokken te zijn. Eigenlijk moet je je alleen met die zaken bemoeien waar jij echt het verschil maakt. Je zult zien hoeveel tijd je overhoudt. Een meer flexibele manier van werken zou wonderen doen. Laat de vergadering niet het doel zijn maar een mogelijk middel.

Agile management

We zouden ook meer agile management moeten toepassen. We passen het meestal toe op deelproblemen in de organisatie zoals de ontwikkeling van software en internetdiensten. Uiteindelijk gaat agile over het vermogen van de organisatie om zich snel aan te kunnen passen aan nieuwe ontwikkelingen.

Essentieel is het snel en direct delen met elkaar van informatie uit de praktijk om snel en flexibel te kunnen reageren. Het gaat in een sterk veranderende omgeving om leren van initiatieven in de praktijk. Dit betekent snelle besluitvorming en het aanbrengen van focus door middel van prioritering en korte leercycli. We zouden veel kunnen winnen door dit op managementniveau toe te passen, omdat snelheid tot gevolg heeft dat je minder tijd kunt besteden, maar dat je tijdsbesteding meer gericht is, en met korte cycli voorkom je dat je eindeloos veel tijd besteedt aan de perfecte oplossing, die dan uiteindelijk al achterhaald is.

 Visie en strategie?

Een goede leider houdt zich bezig met de toekomst. Omdat deze toekomst zo moeilijk is, concentreren de meeste managers zich op het heden.

Ik had een medewerker die steeds klaagde dat hij overbelast was en geen tijd had om aan strategie te werken. Ik was tevreden over zijn functioneren en vroeg me af of hij wel echt geschikt was voor strategie. We hebben tenslotte de proef op de som genomen. Hij kreeg een volle dag om zich met strategie bezig te houden, maar dan ook met niets anders. Een dag geen telefoon, geen e-mail, geen sociale media, en geen collega’s die hem stoorden. Op het einde van de dag was hij doodongelukkig. Hij wist niet wat te doen. Hij had triggers nodig. We waren het erover eens dat een operationele functie hem beter lag dan een strategische. Met deze acceptatie hervond hij zijn enthousiasme.

In veel organisaties klagen medewerkers over het gebrek aan visie of tenminste het niets hierover horen. Managers blijken dit lastig te vinden en als je het lastig vindt, ga je datgene doen waar je goed in bent, het managen van de dagelijkse operatie. Het is ook lastig omdat visie over een niet-voorspelbare toekomst gaat. Het gaat meer over goed reflecteren en nadenken dan hard werken.

Experimenterend en lerend naar de toekomst

Een aanzet tot oplossing is het accepteren van onzekerheid over de toekomst en je meer te richten op mogelijke scenario’s die je in de praktijk kunt uitproberen. Het gaat om experimenteren en leren. Op deze manier krijg je grip en zelfvertrouwen. Het betrekken van je medewerkers bij deze scenario’s is ook een belangrijk ingrediënt. Een direct voordeel is dat je er niet alleen voor staat en veel kennis uit de praktijk mobiliseert. Een ander voordeel is dat het operationaliseren van een gekozen visie makkelijker is als diegenen die hem moeten uitvoeren, betrokken zijn geweest bij de totstandkoming ervan.

‘Lui’ als ultieme oefening in loslaten

Om misverstanden te vermijden, moet ik zeggen dat ik met een luie manager geen manager zonder energie en drive bedoel. Ik wil alleen zeggen dat hij zijn energie selectief moet inzetten en wel op die momenten waarop hij echt waarde toevoegt. Een goede regel is om als manager geen activiteiten te ondernemen die ook door je medewerkers gedaan kunnen worden. Ik gebruik bewust het woord lui omdat de manager op die momenten dat hij niets hoeft te doen, ook niets moet doet, behalve afstand nemen, rondlopen, vragen stellen, luisteren, reflecteren en nadenken. Het is een ultieme oefening in loslaten.

Meerdere wegen naar Rome

Mijn betoog is geen bewijs dat het werkt. Het poogt slechts de spanning in de huidige managementpraktijk inzichtelijk te maken en mogelijke suggesties te geven om deze spanning te reduceren. Er waren en zijn succesvolle CEO’s die zeer hard werken en zich met alles bemoeien, zoals Elon Musk en in het verleden Steve Jobs. Ik heb daarbij wel twee kanttekeningen. De eerste is hun positie als oprichter en eigenaar van hun bedrijf, die hen onderscheidt van de meeste managers of CEO’s. De tweede is hun enorme sterke visie die zij ook nog eens sterk kunnen overbrengen. Hun bemoeizucht wordt op de koop toegenomen door medewerkers die zich sterk geïnspireerd voelen en leren hier mee om te gaan. Er zijn dus meerdere wegen naar Rome, maar ik hoop dat er genoeg inspiratie in mijn betoog zit om na te denken over de hardwerkende versus de luie manager.

Laat ik afsluiten met een uitspraak van Lao Tse, een Chinese filosoof uit de zesde eeuw voor Christus: “Een slecht leider wordt door het volk veracht. Een goed leider wordt door het volk geprezen. Een groot leider is iemand waarbij het volk zegt: we hebben het zelf gedaan.”