De transitie, die zich binnen organisaties aan het voltrekken is kun je vergelijken met de overgang van muziek maken met een draaiorgel naar een jazzband. De draaiorgel staat synoniem voor machineorganisaties. Net als bij een draaiorgel liggen de structuur en taken van een machineorganisatie en het product binnen bepaalde kaders vast. Aan de basis van machineorganisaties ligt het bevel-controle systeem waar gestuurd wordt op excentrieke motivatie. De machineorganisatie stamt uit de tijd toen Henry Ford de T-Ford produceerde met zijn kenmerkende lopende band.

Henry Ford zou over deze auto hebben gezegd: "Je kunt hem bij ons in alle kleuren kopen, als het maar zwart is."

Medewerkers binnen machineorganisaties worden gezien als vervangbare radertjes. Het huidige onderwijs is er op gericht om de juiste "radertjes" af te leveren. Niet de mens staat centraal maar de machineorganisatie. Ook de klant staat niet centraal, al willen machineorganisaties dat wel doen overkomen.

Het afscheid nemen valt ons zwaar

Draaiorgels kom je o.a. tegen op de markt waar ze op mechanische wijze hun deuntje produceren. Wat eens gezien werd als innovatief is nu verworden tot en relikwie waar we moeilijk afscheid van kunnen nemen. Dat geldt ook voor de machineorganisaties die ons in de 20e eeuw veel hebben gebracht. Nu de basis gelegd is, verlangen we meer dan wat machineorganisaties ons kunnen bieden. Het afscheid nemen valt ons zwaar.

Medewerkers worden het potentieel i.p.v. radertjes

Het is tijd voor jazzorganisaties. Jazzorganisaties bewegen mee met hun omgeving en binnenin zo'n organisatie bruist het van het leven. Medewerkers zijn niet langer radartjes maar het potentieel van de organisatie. Excentrieke motivatie is vervangen door intrinsieke motivatie. Niet langer controleren managers en medewerkers elkaar maar inspireren en geven elkaar constructieve feedback. Medewerkers handelen vanuit hun eigen basis die bestaat uit; kaders, patronen, waarden, talenten, bewustzijn en missie. Vanuit die basis werken ze samen met anderen en creëren daarmee hun eigen sound.

Kleuters werken effectiever samen dan professionals

Ingenieur Peter Skillman organiseerde een paar jaar geleden een wedstrijd om te achterhalen waarom het ene team succesvoller is dan het andere. Hij verzamelde in de loop van enkele maanden een aantal groepen van vier man op Stanford, de University of California, de Universiteit van Tokio en verscheidene andere plaatsen. Hij daagde elke groep uit het hoogst mogelijke bouwwerk te maken van de volgende voorwerpen:
- Twintig ongekookte spaghettislierten
- Een meter doorzichtig plakband
- Een meter touw
- Een marshmallow van normale grootte

Er gold één regel: de marshmallow moest bovenop komen. Het fascinerende ervan had echter niet zozeer te maken met de opdracht als wel met de deelnemers. Sommige teams bestonden uit bedrijfskunde studenten. De andere uit kleuters. Als je moest wedden welk team zou winnen, zou dat geen moeilijke keuze zijn. Je zou wedden dat de bedrijfskundige studenten wonnen, want die hebben de intelligentie, de vaardigheden en de ervaring om het er beter van af te brengen. Je zou verkeerd gokken. Bij tientallen proeven bouwden kleuters stellages van gemiddeld 66 centimeter hoog, terwijl bedrijfskunde bouwwerken maakten van gemiddeld minder dan 25 centimeter. Ook teams van ingenieurs, advocaten en politici lieten het afweten tegenover de kleuters.

Samenwerken gaat om de interactie. Bij kleuters is die interactie nog puur en daarom zo effectief. Volwassen zijn meer bezig met statusmanagement dan met interactie.

Bron: De bedrijfscultuur code

Jazzbands benaderen de puurheid van interactie tussen kleuters

Persoonlijk leiderschap als basis-vaardigheid

Waar binnen machineorganisaties de vorm (product of dienst) grotendeels al vast ligt voordat er klantcontact plaatst vindt, ontstaat de vorm bij een jazzorganisatie tijdens het klantcontact.

Het vertrekpunt van machineorganisaties is de vorm. Bij jazzorganisaties  zijn het de interactie en het potentieel. Jazzorganisaties weten constant iets nieuws te creëren vanuit hun potentieel. Niet de vorm staat centraal maar het potentieel.

Een voorwaarde is dat, iedere medewerker van een jazzorganisatie een basis-vaardigheid in de vorm van persoonlijk leiderschap heeft om dit mogelijk te maken.

Medewerkers in machineorganisaties worden een imitatie van zichzelf

Zo zal bv een arts in een machineorganisatie werken vanuit te voren bepaalde protocollen en kennis zonder zich te verbinden met de patiënt. Een arts in een jazzorganisatie werkt vanuit intuïtie, patronen, kennis en in interactie met de patiënt. Protocollen, processen en controle zijn vervangen door innerlijke wijsheid en interactie met de patiënt die zich steeds verder ontwikkeld. Innerlijke wijsheid staat voor iemand die heel goed weet wat hij kan en wat hij niet kan en in interactie met de ander. Artsen binnen machineorganisaties worden naar verloop van tijd een imitatie van zichzelf. Ze zijn verslaafd geraakt aan hun kennis en patronen waardoor ze stagneren in hun ontwikkeling. Interactie tussen patiënten is er nauwelijks.

Fouten maken als noodzaak om te kunnen groeien

Fouten binnen machineorganisaties worden gezien als onwenselijk terwijl jazzorganisaties fouten zien als noodzaak om te kunnen groeien. Leven is energie in beweging en voor een jazzorganisaties is dat "de brandstof" voor inspiratie en groei. "Leven" wordt door machineorganisaties gezien als te onvoorspelbaar wat zich uit in het onderdrukken van gevoelens en emoties. Het is ook niet verwonderlijk dat burn-outs, ziekte- en mentaal verzuim momenteel in opmars zijn binnen machineorganisaties.

De winter staat voor de deur

Het einde van de herfst nadert voor machineorganisaties en de winter staat voor de deur. De bladeren vallen en wat overblijft is de kale boomstam.Machineorganisaties zullen hun verslaving aan patronen en controle los moeten laten om tot de kern van hun bestaan te komen. Pas als alles is losgelaten en verteerd kan het nieuwe zich vanuit het verteerde materiaal aandienen in een geëvolueerde jazzorganisatie.