Think global, act local and fail!

De economie globaliseert. Veel grote Nederlandse ondernemingen hebben in de jaren ’90 gedurfde internationaliseringsstrategieën gevolgd, met dramatische gevolgen. Een enorme hoeveelheid aandeelhouderswaarde is er mee vernietigd en een heel cohort bestuurders is er aan ten onder gegaan.
Nu de huidige lichting bestuurders alle bleeders heeft gestelpt en de aantrekkende economie er voor zorgt dat de kassen weer boordevol raken, groeit de waarde van M&A transacties weer exponentieel. De logica van de globalisering lijkt onontkoombaar en de strategische paragraaf van een business case voor een grensoverschrijdende fusie of overname is snel geschreven. Voordat we echter weer in dezelfde valkuil stappen is het hoog tijd om de mythen over globalisering door te prikken en frisse antwoorden te geven op de strategische vragen die globalisering opwerpt.

• Misvatting 1: Globalisering is een recent en onomkeerbaar verschijnsel
• Misvatting 2. Globalisering maakt de wereld tot één geïntegreerde economie
• Misvatting 3. Global players zijn daarin het rolmodel
• Misvatting 4. De onderneming kan succesvol in vrij korte tijd een global player worden.
• Een nieuwe fase in het wereldwijde concurrenties
• Local heroes: Think focused, act focused (or sell out)
• Globals: Think global, act global (or split up)
• Samenvattend

Vier misvattingen vormen de grondslag voor het ideaalbeeld van de onderneming als  ‘global player’ die dankzij grote strategische overnames wereldwijd aanwezig is en zich tegelijktijd op wonderbaarlijke wijze weet aan te passen aan lokale omstandigheden. 1. Globalisering is een recent en onomkeerbaar verschijnsel. 2. Globalisering maakt de wereld tot één geïntegreerde economie. 3. Global players zijn daarin het rolmodel. 4. De onderneming kan succesvol in vrij korte tijd een global player worden.

Misvatting 1: Globalisering is een recent en onomkeerbaar verschijnsel

De globalisering van de economie is een minder recent verschijnsel dan vaak wordt aangenomen en is wellicht eerder een lange golf dan een ééndimensionale beweging. Enkele jaren geleden publiceerden O’Rourke en Williamson (O’ Rourke Kevin H. en Jeffrey G. Williamson. Globalization and History. Massachusetts Institute of Technology, 1999) een studie naar globalisering in de negentiende eeuw. Hun conclusie: De wereldeconomie was in de tweede helft van de negentiende eeuw misschien wel meer geïntegreerd dan vandaag. Vrijhandel vormde daarvan de kern. Kapitaalsstromen waren relatief gezien, en massale migratiestromen ook in absolute omvang, groter dan vandaag. Technologische ontwikkelingen als de stoomschepen, de trein en de eerste onderzeese telegraafkabel in 1851 doen denken aan de veelgeroemde en verguisde impact van het vliegverkeer en het internet van vandaag. Het resultaat daarvan was een indrukwekkende convergentie van de levensstandaard in de meeste landen die nu de OECD vormen.

Na de Eerste Wereldoorlog keerde deze trend zich om als gevolg van politieke spanningen. Een deel van deze spanningen kan worden verklaard uit een tegenbeweging van landadel, arbeiders en ondernemers die de welvaartsgroei in de periferie van Europa en de komst van gelukszoekers maar moeilijk konden verteren op een moment dat de groei in Europa begon achter te lopen. Tariefmuren, beperking van immigratie en de neiging tot autarkie waren het gevolg en deglobalisering heerste tot na de Tweede Wereldoorlog.

Sinds de jaren vijftig zien we weer een toename van de globalisering, maar het is niet gezegd dat deze beweging niet weer een keer kan stagneren of zelfs in zijn tegendeel kan omslaan. We zien daarvan recent zelfs significante voortekenen, met name in de publieke opinie. Globalisering is dus niet nieuw en het is ook niet vanzelfsprekend dat ze altijd maar verder gaat. Het is wellicht eerder een golfbeweging.

Misvatting 2. Globalisering maakt de wereld tot één geïntegreerde economie

Daarbij zien we als we inzoomen op de huidige globaliseringsgolf feitelijk drie regio’s: EU, Noord-Amerika en een deel van Azië.(‘Think regional, act local, forget global’, Karl Moore, Alan Rugman & Kai Peters In: het Financieele Dagblad, 22 februari 2003) Ter illustratie: rond 90% van de in de EU verkochte auto’s wordt ook in de EU gefabriceerd, hetzelfde geldt voor Noord-Amerika en Azië . De ranglijsten van meest verkochte automerken worden in deze blokken gedomineerd door merken uit de eigen regio, met als enige uitzondering Toyota dat in de top van de Amerikaanse automarkt staat. Deze blokvorming geldt voor heel veel sectoren en wordt onder meer veroorzaakt door wetgeving die vooral de handel liberaliseert binnen de blokken en veel minder tussen de blokken.

De laatste jaren nemen de politieke spanningen tussen deze blokken eerder toe dan af. Juist de toename van welvaart in de olielanden, China, Zuidoost-Azië en in India verhevigt de rivaliteit tussen de drie traditionele blokken, waarbij de VS haar eigen belang met steeds minder gene voorop zet. De war on terror doet daar nog een schepje bovenop en heeft aanleiding gegeven tot stringent veiligheidsbeleid, pattriotisme en navelstaarderij aan beide zijden van de Atlantische Oceaan.

Het resultaat is: handelsoorlogen, het afknijpen van immigratiestromen, protectionisme, toename van xenofobische neigingen in de publieke opinie. We weten het niet maar denkbaar is dat de economische integratie vooral binnen de drie handelsblokken zal plaatsvinden en veel minder tussen deze blokken, waarbij China de sweatshop van de wereld is en India de back office. Globalisering is dus niet zo globaal, maar vooral regionaal. De strategische beslissing van Nederlandse of Europese concerns om te internationaliseren in Noord-Amerika of Azië is dan ook niet triviaal en ligt minder voor de hand dan internationalisering binnen Europa.

Misvatting 3. Global players zijn daarin het rolmodel

De globaliseringstendens heeft een soort ideaalbeeld in de hand gewerkt voor onze grote concerns, namelijk dat zij ‘global players’ moeten worden. Waar hebben we het over als we het over een global player hebben?

De internationalisering van een onderneming kent verschillende gradaties. In den beginne is er de lokale speler in zijn lokale markt. Die kan best groot zijn. De lokale speler wordt een exporterende speler als hij vanuit zijn thuisbasis nieuwe afzetmarkten betreedt. Wanneer hij een substantieel deel van zijn omzet buiten zijn thuisland behaalt en, al dan niet via overnames, daar ook functies gaat onderbrengen als marketing & verkoop, distributie en productie, wordt hij een multidomestic speler: letterlijk een speler met meerdere thuismarkten. De stap naar multinational maakt hij wanneer er nauwelijks herkenbare thuismarkten meer zijn maar wel een veelheid aan landenorganisaties waarover de activiteiten zo efficiënt mogelijk worden verdeeld. Tot slot is er de echte global player: het is de multinational met een wereldwijd concept zonder sterke landenorganisaties.

In een globaliserende economie zijn er dus vele gradaties van internationalisering van het concern, met in de top van de ranglijsten de global players. Het is verleidelijk om deze Champions League-clubs als rolmodel te zien voor ere- en eerste divisieclubs en hoofdklassers. Toch is dat gevaarlijk want het business model van een Champions League-club is fundamenteel verschillend van dat van een middenmoter uit de eredivisie. Het klakkeloos overnemen van de recepten van global players door lokale spelers of multidomestics is al even gevaarlijk.

Misvatting 4. De onderneming kan succesvol in vrij korte tijd een global player worden.

In de praktijk zijn onder onze grootste bedrijven geen voorbeelden te vinden van bedrijven die in het recente verleden succesvol een global player zijn geworden. Bekijk eens de activiteiten van de 25 AEX-fondsen 2005. Veel van hen zijn feitelijk Nederlands-Amerikaanse multidomestics. Anderen zijn sinds jaar en dag multinational of global: niets nieuws onder de zon. De rest is buitengewoon weinig succesvol geweest in verwoede internationaliseringspogingen.

Maar liefst 8 AEX-fondsen halen 50-75% van hun omzet uit twee markten: Nederland en de VS. Tussen de activiteiten in die twee landen is meestal nauwelijks sprake van kwantificeerbare synergie.

Onze echte multinationals en globals zijn dat al sinds jaar en dag, omdat hun industriële markt, bijvoorbeeld de chemie, de electronica of olie, dat al decennialang vereist. We hebben het dan over bedrijven als Shell, Unilever, Philips, Heineken, Numico, AKZO Nobel en DSM.

Slechts een paar spelers zijn er de afgelopen jaren in geslaagd zich in de AEX te spelen met een gedurfde internationaliseringsstrategie:

• Getronics: van 73% van de omzet in NL in 1997 naar slechts 27% in 2005. De oorspronkelijke aandeelhouders van Getronics hebben hier overigens een forse rekening voor betaald.
• TNT (1996: 89% NL, in 2005: 30%), dat zijn bruidsschat op het eerste oog goed heeft gebruikt, maar dat inmiddels onder druk is komen te staan.
• Vedior, in naam Nederlands, is in feite overgenomen door een Engelse speler met uitgebreide Franse belangen.

Deze drie bedrijven vormen dus zeker geen een rolmodel voor andere bedrijven. Bovendien, het rijtje ‘local heroes’ dat met desastreuze gevolgen door grote overnames heeft geprobeerd de Champions League te halen is nog langer:

• KPN
• Ahold
• Buhrmann
• Aegon
• Getronics
• VNU

Deze bedrijven hebben hun overnamewoede moeten bekopen met een enorme vernietiging van aandeelhouderswaarde van stuk voor stuk meer dan 60%, met uitschieters tot 90%, in de jaren 2001 en 2002. Zij zijn dan ook verantwoordelijk voor het grootste deel van het verlies van de AEX in die jaren (gemiddeld 50% daling). De argumenten die bij deze overnamewoede werden gehanteerd waren steevast globalisering, internationale consolidatie en schaalvoordelen. Het waren drogredeneringen die ons allemaal als aandeelhouders veel geld hebben gekost. Deze ondernemingen zijn geen global players, maar hebben een groot deel van hun waarde verbrand in hun pogingen er een te worden.

De les van dit alles is dat de mythe van de globaliserende onderneming een heel slechte basis is om je strategie op te baseren. In Nederland kennen we geen recente voorbeelden van grote ondernemingen die succesvol global player zijn geworden maar wel een groot aantal mislukte pogingen daartoe.

Een nieuwe fase in het wereldwijde concurrentiespel

Hoe moeten we dan naar de toekomst kijken? Welke frisse antwoorden kunnen worden gegeven op de uitdagingen die de huidige economie stelt?

De globalisering van de economie, al dan niet in regio’s, is wel degelijk een relevante factor voor het concurrentieveld. Het concurrentiespel heeft in de globaliserende economie een nieuwe fase bereikt, de derde van de huidige globaliseringsgolf. De volgende figuur verschaft een samenvatting van deze drie fasen in het wereldwijde concurrentiespel.

Tussen de jaren ‘50 en ‘80 hadden we nog relatief gesloten, nationale markten waarin lokale spelers bestonden naast multidomestics. Elk land had zijn eigen Philipsje, AEGtje en Siemensje dat een kartel sloot met de local heroes en onderling.

Vanaf de jaren ‘80 hebben we onder invloed van de deregulering gezien dat er meer open markten kwamen, waarin vooral op kosten werd geconcurreerd. Lokale spelers moesten het daarin opnemen tegen internationaliserende concerns. Zo concurreerde in Nederland pakweg Riedel met Pepsi en Coca-Cola. Sommige multidomestics transformeerden in multinationals, door het heralloceren van activiteiten en het versterken van regionale en functionele lijnen, met behoud van lokale aanpassingen, zoals Unilever. Het waren de hoogtijdagen van Think Global, Act Local: internationale concerns probeerden de kostenvoordelen van hun schaal en scope te benutten en zich tegelijkertijd aan te passen aan lokale concurrentieverhoudingen en klantvoorkeuren. In de praktijk kwam het vooral neer op snijden, snijden, snijden om een concurrentievoordeel in de kostenstructuur te bereiken.

Naar mijn overtuiging, en Michael Porter roept het tegenwoordig zelf van de daken: cost leadership is thans geen levensvatbare strategie meer. We zijn in een nieuwe fase aangeland, waarin het niet meer primair gaat om kostenvoordelen, maar om differentiatie. Doordat de productie in hoge mate is gebenchmarkt, gestroomlijnd en uitbesteed heeft iedereen, groot of klein, lokaal of global ongeveer dezelfde kostenstructuur in de productie. Als je al een kostenvoordeel behaalt door er weer eens een paar duizend man uit te gooien, dan is dat binnen een paar maanden alweer achterhaald door de concurrentie. Cost leadership was hèt thema in de jaren ‘80 en ‘90, maar nu is het gewoon een ticket om mee te doen met de wedstrijd, niet een winnende propositie. Alles draait nu om strategische differentiatie, oftewel het bereiken van echte klantvoorkeur. Dat is een heel ander spel. Het maakt de klant niets uit of je local of global bent. Ook in de kostenstructuur is een gefocuste speler niet noodzakelijkerwijs in het nadeel ten opzichte van een global player. Daarom zullen enerzijds gefocuste spelers en anderzijds globals met een wereldwijde differentiatiestrategie de winnaars zijn, terwijl locals en multinationals zonder wereldwijde differentiatiestrategie de verliezers zijn.

De kreet think global, act local is dus mijns inziens een achterhaalde kreet uit de jaren ‘80. In de huidige fase hebben we een ander richtsnoer nodig. Ik stel twee nieuwe slogans voor, de een voor lokale spelers, de andere voor internationale spelers.

Local heroes: Think focused, act focused (or sell out)

Tegen local heroes zou ik zeggen: vertaal je lokale marktpositie naar een echte gefocuste differentiatiestrategie en handel daar ook naar. Als je dat doet zul je de wereldconcurrentie op je thuismarkt prima aankunnen, en wie weet kun je er zelf mee internationaliseren. McGregor is met zijn Gaastra-kledinglijn, die nu in de Galleries Lafayette ligt, een uitstekend voorbeeld van deze strategie. Op zijn terrein kan Gaastra het opnemen tegen Nike, Tommy Hilfiger en Polo Ralph Lauren, zolang hij maar gefocust blijft op zijn zeilthema. Die jassen en truien kunnen ze voor vrijwel hetzelfde bedrag laten maken als hun globale concurrenten en dan zal het een paar euro schelen, met de marges die ze maken is dat absoluut geen concurrentienadeel.

Die local heroes, die geen vertaling kunnen maken naar een geloofwaardige focusstrategie, kunnen alleen een defensieve kostenstrategie op hun thuismarkt voeren, hebben dus een groot probleem om te groeien en kunnen op termijn maar beter op zoek gaan naar een koper. KPN lijkt me een duidelijk voorbeeld hiervan.

Globals: Think global, act global (or split up)

Tegen multinationals zou ik zeggen: vertaal je wereldwijde posities naar een mondiale differentiatiestrategie. Unilever met zijn Vitality en Philips met zijn Sense & Simplicity voelen dit wel aan, maar maken het zichzelf wel erg moeilijk door dezelfde differentiatie te willen toepassen op sterk uiteenlopende product/marktcombinaties.

Nike, Toyota, Ikea en Apple zijn bedrijven die aantonen dat een differentiatiestrategie meer is dan een reclameslogan. Zij werken elk al een paar decennia lang, consistent aan een onderscheidende propositie die klantvoorkeur creëert en dat in alle landen op dezelfde manier. Dat, veel meer dan hun overigens ook uitstekende kostenbeheersing, is de basis van hun succes als global player. Aanpassen aan lokale omstandigheden? Dat doen ze niet meer dan strikt noodzakelijk en liever helemaal niet. Het zijn global players met een wereldwijd en door alle PMCs heen consistente differentiatiestrategie.

Die multinationals die geen differentiatiestrategie kunnen volgen hebben geen andere keus dan op te splitsen. Dat wordt nu ook openlijk voor tal van stuck-in-the-middle multinationals bepleit, zoals TNT, Philips, Unilever, VNU, CSM en Ahold. Een differentiatiestrategie is immers al moeilijk genoeg voor één PMC, laat staan voor een baaierd aan PMCs zonder gemeenschappelijke differentiatiekenmerken.

Samenvattend

Over globalisering bestaan veel misvattingen. De mythe van de globaliserende onderneming is een recept gebleken voor vernietiging van aandeelhouderswaarde. Essentieel is het voor ondernemingen om te onderkennen dat de tijd van kostenconcurrentie voorbij is. In de open markten van vandaag zijn concurrende kostenniveaus een toegangsbewijs om aan de wedstrijd mee te kunnen doen. Winnen doe je door een succesvolle differentiatiestrategie. Differentiatie kan met een scherpe focus op een niche, al dan niet vanuit lokale wortels, zoals Gaastra.  Of vanuit een sterk concept dat zonder al te veel compromissen wereldwijd in een zo breed mogelijke markt wordt uitgerold, zoals Nike. Voor de klant maakt het niet uit hoe groot of wereldwijd de aanbieder is. Hij volgt zijn voorkeur en kiest nu eens voor een gefocuste niche-speler en dan weer voor een global player. Wie onvoldoende differentieert verliest de wedstrijd. Dat betekent het einde van local heroes zonder echte differentiatie zoals KPN, die maar het beste hun boeltje aan de hoogste bieder kunnen verkopen. Ook de concerns die internationaal actief zijn, maar zonder mondiaal differentiatieconcept zoals Ahold, zijn ten dode opgeschreven. Ze zullen gedwongen worden zich op te splitsen. Daar zijn de private equityspelers inmiddels druk mee bezig.

Maikel Batelaan (1964, econoom) werkte bij Booz Allen Hamilton en bij Nolan, Norton & Co. In 1996 richtte hij, met Fred van Essen, Business Transformatie Groep (BTG) op.

Eerder verscheen van Batelaan in ManagementSite:
Waarom Apple doet veranderen en Philips altijd moet veranderen
Het einde van 'moeten veranderen' om te overleven
In 2005 passeeerde de beurswaarde van Apple die van Philips. Hoe kan het dat Apple, met maar twee productlijnen, iPods en Macs, meer waard is dan Philips met een vijfmaal grotere omzet.

In ManagementSite vindt u meer bijdragen over strategie en bestuur van de internationale onderneming, lees bijv.:
Managing Business Complexity
Pieter Klaas Jagersma
Reducing complexity has a major impact on competitiveness by simultaneously lowering costs, improving customer benefits and cutting response times