De economie globaliseert. Veel grote Nederlandse ondernemingen hebben in de jaren ’90 gedurfde internationaliseringsstrategieën gevolgd, met dramatische gevolgen. Een enorme hoeveelheid aandeelhouderswaarde is er mee vernietigd en een heel cohort bestuurders is er aan ten onder gegaan.
Nu de huidige lichting bestuurders alle bleeders heeft gestelpt en de aantrekkende economie er voor zorgt dat de kassen weer boordevol raken, groeit de waarde van M&A transacties weer exponentieel. De logica van de globalisering lijkt onontkoombaar en de strategische paragraaf van een business case voor een grensoverschrijdende fusie of overname is snel geschreven. Voordat we echter weer in dezelfde valkuil stappen is het hoog tijd om de mythen over globalisering door te prikken en frisse antwoorden te geven op de strategische vragen die globalisering opwerpt.

 

 

Lees ook:

MKB reddingsvest voor welzijnsstaat Nederland

Vier misvattingen vormen de grondslag voor het ideaalbeeld van de onderneming als  ‘global player’ die dankzij grote strategische overnames wereldwijd aanwezig is en zich tegelijktijd op wonderbaarlijke wijze weet aan te passen aan lokale omstandigheden. 1. Globalisering is een recent en onomkeerbaar verschijnsel. 2. Globalisering maakt de wereld tot één geïntegreerde economie. 3. Global players zijn daarin het rolmodel. 4. De onderneming kan succesvol in vrij korte tijd een global player worden.

Misvatting 1: Globalisering is een recent en onomkeerbaar verschijnsel

De globalisering van de economie is een minder recent verschijnsel dan vaak wordt aangenomen en is wellicht eerder een lange golf dan een ééndimensionale beweging. Enkele jaren geleden publiceerden O’Rourke en Williamson (O’ Rourke Kevin H. en Jeffrey G. Williamson. Globalization and History. Massachusetts Institute of Technology, 1999) een studie naar globalisering in de negentiende eeuw. Hun conclusie: De wereldeconomie was in de tweede helft van de negentiende eeuw misschien wel meer geïntegreerd dan vandaag. Vrijhandel vormde daarvan de kern. Kapitaalsstromen waren relatief gezien, en massale migratiestromen ook in absolute omvang, groter dan vandaag. Technologische ontwikkelingen als de stoomschepen, de trein en de eerste onderzeese telegraafkabel in 1851 doen denken aan de veelgeroemde en verguisde impact van het vliegverkeer en het internet van vandaag. Het resultaat daarvan was een indrukwekkende convergentie van de levensstandaard in de meeste landen die nu de OECD vormen.

Na de Eerste Wereldoorlog keerde deze trend zich om als gevolg van politieke spanningen. Een deel van deze spanningen kan worden verklaard uit een tegenbeweging van landadel, arbeiders en ondernemers die de welvaartsgroei in de periferie van Europa en de komst van gelukszoekers maar moeilijk konden verteren op een moment dat de groei in Europa begon achter te lopen. Tariefmuren, beperking van immigratie en de neiging tot autarkie waren het gevolg en deglobalisering heerste tot na de Tweede Wereldoorlog.

Sinds de jaren vijftig zien we weer een toename van de globalisering, maar het is niet gezegd dat deze beweging niet weer een keer kan stagneren of zelfs in zijn tegendeel kan omslaan. We zien daarvan recent zelfs significante voortekenen, met name in de publieke opinie. Globalisering is dus niet nieuw en het is ook niet vanzelfsprekend dat ze altijd maar verder gaat. Het is wellicht eerder een golfbeweging.

Misvatting 2. Globalisering maakt de wereld tot één geïntegreerde economie

Daarbij zien we als we inzoomen op de huidige globaliseringsgolf feitelijk drie regio’s: EU, Noord-Amerika en een deel van Azië.(‘Think regional, act local, forget global’, Karl Moore, Alan Rugman & Kai Peters In: het Financieele Dagblad, 22 februari 2003) Ter illustratie: rond 90% van de in de EU verkochte auto’s wordt ook in de EU gefabriceerd, hetzelfde geldt voor Noord-Amerika en Azië . De ranglijsten van meest verkochte automerken worden in deze blokken gedomineerd door merken uit de eigen regio, met als enige uitzondering Toyota dat in de top van de Amerikaanse automarkt staat. Deze blokvorming geldt voor heel veel sectoren en wordt onder meer veroorzaakt door wetgeving die vooral de handel liberaliseert binnen de blokken en veel minder tussen de blokken.

De laatste jaren nemen de politieke spanningen tussen deze blokken eerder toe dan af. Juist de toename van welvaart in de olielanden, China, Zuidoost-Azië en in India verhevigt de rivaliteit tussen de drie traditionele blokken, waarbij de VS haar eigen belang met steeds minder gene voorop zet. De war on terror doet daar nog een schepje bovenop en heeft aanleiding gegeven tot stringent veiligheidsbeleid, pattriotisme en navelstaarderij aan beide zijden van de Atlantische Oceaan.

Het resultaat is: handelsoorlogen, het afknijpen van immigratiestromen, protectionisme, toename van xenofobische neigingen in de publieke opinie. We weten het niet maar denkbaar is dat de economische integratie vooral binnen de drie handelsblokken zal plaatsvinden en veel minder tussen deze blokken, waarbij China de sweatshop van de wereld is en India de back office. Globalisering is dus niet zo globaal, maar vooral regionaal. De strategische beslissing van Nederlandse of Europese concerns om te internationaliseren in Noord-Amerika of Azië is dan ook niet triviaal en ligt minder voor de hand dan internationalisering binnen Europa.

Misvatting 3. Global players zijn daarin het rolmodel

De globaliseringstendens heeft een soort ideaalbeeld in de hand gewerkt voor onze grote concerns, namelijk dat zij ‘global players’ moeten worden. Waar hebben we het over als we het over een global player hebben?

De internationalisering van een onderneming kent verschillende gradaties. In den beginne is er de lokale speler in zijn lokale markt. Die kan best groot zijn. De lokale speler wordt een exporterende speler als hij vanuit zijn thuisbasis nieuwe afzetmarkten betreedt. Wanneer hij een substantieel deel van zijn omzet buiten zijn thuisland behaalt en, al dan niet via overnames, daar ook functies gaat onderbrengen als marketing & verkoop, distributie en productie, wordt hij een multidomestic speler: letterlijk een speler met meerdere thuismarkten. De stap naar multinational maakt hij wanneer er nauwelijks herkenbare thuismarkten meer zijn maar wel een veelheid aan landenorganisaties waarover de activiteiten zo efficiënt mogelijk worden verdeeld. Tot slot is er de echte global player: het is de multinational met een wereldwijd concept zonder sterke landenorganisaties.

In een globaliserende economie zijn er dus vele gradaties van internationalisering van het concern, met in de top van de ranglijsten de global players. Het is verleidelijk om deze Champions League-clubs als rolmodel te zien voor ere- en eerste divisieclubs en hoofdklassers. Toch is dat gevaarlijk want het business model van een Champions League-club is fundamenteel verschillend van dat van een middenmoter uit de eredivisie. Het klakkeloos overnemen van de recepten van global players door lokale spelers of multidomestics is al even gevaarlijk.

Misvatting 4. De onderneming kan succesvol in vrij korte tijd een global player worden.

In de praktijk zijn onder onze grootste bedrijven geen voorbeelden te vinden van bedrijven die in het recente verleden succesvol een global player zijn geworden. Bekijk eens de activiteiten van de 25 AEX-fondsen 2005. Veel van hen zijn feitelijk Nederlands-Amerikaanse multidomestics. Anderen zijn sinds jaar en dag multinational of global: niets nieuws onder de zon. De rest is buitengewoon weinig succesvol geweest in verwoede internationaliseringspogingen.

Maar liefst 8 AEX-fondsen halen 50-75% van hun omzet uit twee markten: Nederland en de VS. Tussen de activiteiten in die twee landen is meestal nauwelijks sprake van kwantificeerbare synergie.

Onze echte multinationals en globals zijn dat al sinds jaar en dag, omdat hun industriële markt, bijvoorbeeld de chemie, de electronica of olie, dat al decennialang vereist. We hebben het dan over bedrijven als Shell, Unilever, Philips, Heineken, Numico, AKZO Nobel en DSM.

Slechts een paar spelers zijn er de afgelopen jaren in geslaagd zich in de AEX te spelen met een gedurfde internationaliseringsstrategie:

  • Getronics: van 73% van de omzet in NL in 1997 naar slechts 27% in 2005. De oorspronkelijke aandeelhouders van Getronics hebben hier overigens een forse rekening voor betaald.
  • TNT (1996: 89% NL, in 2005: 30%), dat zijn bruidsschat op het eerste oog goed heeft gebruikt, maar dat inmiddels onder druk is komen te staan.
  • Vedior, in naam Nederlands, is in feite overgenomen door een Engelse speler met uitgebreide Franse belangen.

Deze drie bedrijven vormen dus zeker geen een rolmodel voor andere bedrijven. Bovendien, het rijtje ‘local heroes’ dat met desastreuze gevolgen door grote overnames heeft geprobeerd de Champions League te halen is nog langer:

  • KPN
  • Ahold
  • Buhrmann
  • Aegon
  • Getronics
  • VNU

Deze bedrijven hebben hun overnamewoede moeten bekopen met een enorme vernietiging van aandeelhouderswaarde van stuk voor stuk meer dan 60%, met uitschieters tot 90%, in de jaren 2001 en 2002. Zij zijn dan ook verantwoordelijk voor het grootste deel van het verlies van de AEX in die jaren (gemiddeld 50% daling). De argumenten die bij deze overnamewoede werden gehanteerd waren steevast globalisering, internationale consolidatie en schaalvoordelen. Het waren drogredeneringen die ons allemaal als aandeelhouders veel geld hebben gekost. Deze ondernemingen zijn geen global players, maar hebben een groot deel van hun waarde verbrand in hun pogingen er een te worden.

De les van dit alles is dat de mythe van de globaliserende onderneming een heel slechte basis is om je strategie op te baseren. In Nederland kennen we geen recente voorbeelden van grote ondernemingen die succesvol global player zijn geworden maar wel een groot aantal mislukte pogingen daartoe.

Een nieuwe fase in het wereldwijde concurrentiespel

Hoe moeten we dan naar de toekomst kijken? Welke frisse antwoorden kunnen worden gegeven op de uitdagingen die de huidige economie stelt?

De globalisering van de economie, al dan niet in regio’s, is wel degelijk een relevante factor voor het concurrentieveld. Het concurrentiespel heeft in de globaliserende economie een nieuwe fase bereikt, de derde van de huidige globaliseringsgolf. De volgende figuur verschaft een samenvatting van deze drie fasen in het wereldwijde concurrentiespel.

Tussen de jaren ‘50 en ‘80 hadden we nog relatief gesloten, nationale markten waarin lokale spelers bestonden naast multidomestics. Elk land had zijn eigen Philipsje, AEGtje en Siemensje dat een kartel sloot met de local heroes en onderling.

Vanaf de jaren ‘80 hebben we onder invloed van de deregulering gezien dat er meer open markten kwamen, waarin vooral op kosten werd geconcurreerd. Lokale spelers moesten het daarin opnemen tegen internationaliserende concerns. Zo concurreerde in Nederland pakweg Riedel met Pepsi en Coca-Cola. Sommige multidomestics transformeerden in multinationals, door het heralloceren van activiteiten en het versterken van regionale en functionele lijnen, met behoud van lokale aanpassingen, zoals Unilever. Het waren de hoogtijdagen van Think Global, Act Local: internationale concerns probeerden de kostenvoordelen van hun schaal en scope te benutten en zich tegelijkertijd aan te passen aan lokale concurrentieverhoudingen en klantvoorkeuren. In de praktijk kwam het vooral neer op snijden, snijden, snijden om een concurrentievoordeel in de kostenstructuur te bereiken.

Naar mijn overtuiging, en Michael Porter roept het tegenwoordig zelf van de daken: cost leadership is thans geen levensvatbare strategie meer. We zijn in een nieuwe fase aangeland, waarin het niet meer primair gaat om kostenvoordelen, maar om differentiatie. Doordat de productie in hoge mate is gebenchmarkt, gestroomlijnd en uitbesteed heeft iedereen, groot of klein, lokaal of global ongeveer dezelfde kostenstructuur in de productie. Als je al een kostenvoordeel behaalt door er weer eens een paar duizend man uit te gooien, dan is dat binnen een paar maanden alweer achterhaald door de concurrentie. Cost leadership was hèt thema in de jaren ‘80 en ‘90, maar nu is het gewoon een ticket om mee te doen met de wedstrijd, niet een winnende propositie. Alles draait nu om strategische differentiatie, oftewel het bereiken van echte klantvoorkeur. Dat is een heel ander spel. Het maakt de klant niets uit of je local of global bent. Ook in de kostenstructuur is een gefocuste speler niet noodzakelijkerwijs in het nadeel ten opzichte van een global player. Daarom zullen enerzijds gefocuste spelers en anderzijds globals met een wereldwijde differentiatiestrategie de winnaars zijn, terwijl locals en multinationals zonder wereldwijde differentiatiestrategie de verliezers zijn.

De kreet think global, act local is dus mijns inziens een achterhaalde kreet uit de jaren ‘80. In de huidige fase hebben we een ander richtsnoer nodig. Ik stel twee nieuwe slogans voor, de een voor lokale spelers, de andere voor internationale spelers.

Local heroes: Think focused, act focused (or sell out)

Tegen local heroes zou ik zeggen: vertaal je lokale marktpositie naar een echte gefocuste differentiatiestrategie en handel daar ook naar. Als je dat doet zul je de wereldconcurrentie op je thuismarkt prima aankunnen, en wie weet kun je er zelf mee internationaliseren. McGregor is met zijn Gaastra-kledinglijn, die nu in de Galleries Lafayette ligt, een uitstekend voorbeeld van deze strategie. Op zijn terrein kan Gaastra het opnemen tegen Nike, Tommy Hilfiger en Polo Ralph Lauren, zolang hij maar gefocust blijft op zijn zeilthema. Die jassen en truien kunnen ze voor vrijwel hetzelfde bedrag laten maken als hun globale concurrenten en dan zal het een paar euro schelen, met de marges die ze maken is dat absoluut geen concurrentienadeel.

Die local heroes, die geen vertaling kunnen maken naar een geloofwaardige focusstrategie, kunnen alleen een defensieve kostenstrategie op hun thuismarkt voeren, hebben dus een groot probleem om te groeien en kunnen op termijn maar beter op zoek gaan naar een koper. KPN lijkt me een duidelijk voorbeeld hiervan.

Globals: Think global, act global (or split up)

Tegen multinationals zou ik zeggen: vertaal je wereldwijde posities naar een mondiale differentiatiestrategie. Unilever met zijn Vitality en Philips met zijn Sense & Simplicity voelen dit wel aan, maar maken het zichzelf wel erg moeilijk door dezelfde differentiatie te willen toepassen op sterk uiteenlopende product/marktcombinaties.

Nike, Toyota, Ikea en Apple zijn bedrijven die aantonen dat een differentiatiestrategie meer is dan een reclameslogan. Zij werken elk al een paar decennia lang, consistent aan een onderscheidende propositie die klantvoorkeur creëert en dat in alle landen op dezelfde manier. Dat, veel meer dan hun overigens ook uitstekende kostenbeheersing, is de basis van hun succes als global player. Aanpassen aan lokale omstandigheden? Dat doen ze niet meer dan strikt noodzakelijk en liever helemaal niet. Het zijn global players met een wereldwijd en door alle PMCs heen consistente differentiatiestrategie.

Die multinationals die geen differentiatiestrategie kunnen volgen hebben geen andere keus dan op te splitsen. Dat wordt nu ook openlijk voor tal van stuck-in-the-middle multinationals bepleit, zoals TNT, Philips, Unilever, VNU, CSM en Ahold. Een differentiatiestrategie is immers al moeilijk genoeg voor één PMC, laat staan voor een baaierd aan PMCs zonder gemeenschappelijke differentiatiekenmerken.

Samenvattend

Over globalisering bestaan veel misvattingen. De mythe van de globaliserende onderneming is een recept gebleken voor vernietiging van aandeelhouderswaarde. Essentieel is het voor ondernemingen om te onderkennen dat de tijd van kostenconcurrentie voorbij is. In de open markten van vandaag zijn concurrende kostenniveaus een toegangsbewijs om aan de wedstrijd mee te kunnen doen. Winnen doe je door een succesvolle differentiatiestrategie. Differentiatie kan met een scherpe focus op een niche, al dan niet vanuit lokale wortels, zoals Gaastra.  Of vanuit een sterk concept dat zonder al te veel compromissen wereldwijd in een zo breed mogelijke markt wordt uitgerold, zoals Nike. Voor de klant maakt het niet uit hoe groot of wereldwijd de aanbieder is. Hij volgt zijn voorkeur en kiest nu eens voor een gefocuste niche-speler en dan weer voor een global player. Wie onvoldoende differentieert verliest de wedstrijd. Dat betekent het einde van local heroes zonder echte differentiatie zoals KPN, die maar het beste hun boeltje aan de hoogste bieder kunnen verkopen. Ook de concerns die internationaal actief zijn, maar zonder mondiaal differentiatieconcept zoals Ahold, zijn ten dode opgeschreven. Ze zullen gedwongen worden zich op te splitsen. Daar zijn de private equityspelers inmiddels druk mee bezig.

Maikel Batelaan (1964, econoom) werkte bij Booz Allen Hamilton en bij Nolan, Norton & Co. In 1996 richtte hij, met Fred van Essen, Business Transformatie Groep (BTG) op.

Eerder verscheen van Batelaan in ManagementSite:
Waarom Apple doet veranderen en Philips altijd moet veranderen
Het einde van ‘moeten veranderen’ om te overleven
In 2005 passeeerde de beurswaarde van Apple die van Philips. Hoe kan het dat Apple, met maar twee productlijnen, iPods en Macs, meer waard is dan Philips met een vijfmaal grotere omzet.

In ManagementSite vindt u meer bijdragen over strategie en bestuur van de internationale onderneming, lees bijv.:
Managing Business Complexity
Pieter Klaas Jagersma
Reducing complexity has a major impact on competitiveness by simultaneously lowering costs, improving customer benefits and cutting response times

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik mis een aantal cruciale, dimensies in het (overigens weer prima) artikel van Maikel. Tóch wat accenten aanbrengen, dacht ik.

Vier-dimensionele chocolade-cake
Als je Global Play uitdrukt in Product-Markt Combinaties (PMC’s), ontbreekt de belangrijkste entiteit in het plaatje: Technologie. Dus moeten we Technologie-Product-Markt Combinaties denken (TPMC’s). Bij industriële producten is het de maakbaarheid (technologische kennis en faciliteiten) die de bepalende rol spelen. Die kennis is weliswaar exporteerbaar, maar WIL je dat wel als bedrijf? We kennen de copy/paste vaardigheden van Japanse bedrijven uit de jaren 60. Nu zien we hetzelfde bij Koreanen en Chinezen. Die kennis wordt gekocht, dan wel gestolen of . . . gemáákt.

Een loodgieter, timmerman of metselaar weet wat lengte, breedte en diepte is. Met marktaandeel van Product-Markt-Combinaties zit je al op drie dimensies. Een leuke manier van voorstellen is de chocoladecake: geel is “niet bediende markt”, bruin is “wel bediende markt”. Natuurlijk willen we de bruine vlekken zo groot mogelijk maken. Maar met TPMC’s en tijd zit je op vier dimensies. Hoe leg je dat aan de directietop uit? Nou, gewoon, zoals ik het hier zeg. Maar, hoe DOE je dat snel? Nou, koop een concurrent, jat een octrooitje of . . . go global.

Golfbewegingen
Kenmerkend voor een golf is dat ie nu hier is en dan daar. Dat snappen wiskundigen direct, maar veel directies niet. Veel politici óók niet. Zie het krampachtig verklaren van klimaatveranderingen door menselijk gedrag (totale uitstoot van man-made CO2 is minder dan 5% van alles wat moeder natuur de lucht in gooit middels vulkanen, bosbranden etc). Dat, terwijl onderzoek aantoont dat we vlak vóór of vlak nà de zoveelste (periodieke !!!) ijstijd zitten. Als je een paar golven “in kaart hebt” denk je dat je ze kunt voorspellen. MIS!! Je moet ook weten WAT er beweegt. Vaak bestaat een golf uit een aantal onderliggende fenomenen die niet zomaar doorgetrokken kunnen worden. Een golf kan ook “uit het niets” ontstaan, doordat de onderliggende fenomenen eerst elkaar uitdoven en geleidelijk “in fase” komen (principe van de niervergruizer). Ook kan een golf, net als bij een Tsunami, ineens ontstaan door iets van grote impact: een eruptie of aardplaatverschuiving. Dan weten we de oorzaak, maar voorspellen is weer iets héél anders. Het plaatje in Maikels artikel laat wel een golfbeweging zien, maar de componenten zijn dimensioneel niet zuiver. Er zijn dingen op een hoop gegooid: technologieën (scheepvaart, luchtvaart, trein, dagblad, TV en ICT), overheidsbeslissingen (liberalisering, oorlog, protectie), menselijk gedrag (migratie en toerisme). Dat lijkt op het verklaren van het aantal baby’s/1000 gezinnen uit de ontwikkeling van het aantal ooievaarsnesten.

Costleadership
Maikel schrijft: “Cost leadership is thans geen levensvatbare strategie meer. Iedereen, groot of klein, lokaal of global ongeveer dezelfde kostenstructuur in de productie”. Hier ben ik het niet mee eens. Ik heb het dan over prijs en KPF. Nee, nee, niet de “P” van “Performance”, maar van “Production”. Mijn eerste “PC”, kostte in 1985 Hfl. 9000,–. Mijn huidige supersnelle PC slechts 1100 Euro. Dat is (inflatiegecorrigeerd) 15% van de prijs en meer dan duizend maal de performance van toen. Het maakt nogal wat uit of je de investering voor technologie wil terugverdienen over enkele of vele miljoenen exemplaren. Voorbij een bepaald (kritisch) punt is een verdubbeling van de productiecapaciteit nog slechts een paar procent in de kostprijs. Diegene die het marktpotentieel het meest ambitieus inschat (strategische beslissing: global / niet) kan theoretisch ook de grootste productielijn op zetten. Daarmee wordt de bodem van de marktprijs bepaald (bijv. grote Koreaanse “nonames”). Het plafond wordt bepaald door differentiatie op kwaliteit (bijv. Apple)

Go Global: een strategische beslissing
Boeing’s Global strategie (Big&Fast) kan weliswaar in bijna alle landen worden toegepast, maar alleen op de lange afstanden. Veel in de lucht, weinig opstijgen/landen). Voor kortere afstanden heb je een ander type toestel nodig (veel opstijgen/landen, relatief weinig in de lucht). Fokker ietsje te snel in de uitverkoop gedaan? Boeing GING ervoor en riskeerde het voortbestaan van het hele bedrijf. Dat is visie + committent en . . . guts. No guts, no glory.

Organisatie en koopgedrag
Waar koop ik mijn zakelijke PC? Bij “Postbus 16 Liechtenstein laagste prijs”? Nee, natuurlijk niet. Bij de dichtstbijzijnde die me “dezelfde-dag-klaar” service geeft. Om die reden zullen sommige global leveranciers van elektrotechniek die wèl de producten én de infrastructuur hebben tóch geen rol van betekenis spelen in de bijv. Scheepvaart. Bij een calamiteit moet éérst de helikopter de lucht in, daarna pas vergaderen over wie wat moet betalen. Dat vergt korte besluitlijnen. Als je dat niet hebt moet je er niet aan beginnen.

Locale situaties.
Nike: uitgegleden over de Swoosh? In Spanje bestond/bestaat een klein fabriekje met de merknaam “Nike”. Nou, je kan wel op je klompen aanvoelen wat er gebeurde toen Nike dacht Spanje “even erbij te doen”. Niet dus. Het proces loopt nog steeds. In Frankrijk vergiste McDonalds zich in de mentaliteit van de “locals”. Nieuwe vestigingen werden gestenigd. Poolse schilders zouden sneller kwasten dan Nederlandse

Stuck in the middle: prijs!
Krentenbollen van 1,69 nu voor 0,69. In Nederland stappen we niet massaal in de auto om ze te hamsteren voor die prijs: waar laat je je auto? In Afghanistan brengen ze, zelfs kurkdroog, makkelijk het 10-voudige op. Als je honger hebt rij je er vele kilometers op je ezeltje. Marktprijs heeft dus niet alleen met geld, maar ook met de relatieve positie van de potentiële klant t.o.v. het product te maken. Rolls Royce, DE global positioner van een merk-status-auto werd niet overvallen door concurrent Lexus (toen een local), maar door helikopterbouwers. Heli’s staan niet in de file en zijn per NIET gewerkt uur (tijd is geld) aanmerkelijk goedkoper dan een Rolls. En . . . status nieuwe stijl. De prijs is een verhaal apart: kijk even naar (bijvoorbeeld) een drietal bouwers van bedrijfsauto’s: Mitsubishi, Ford en Mercedes. Mitsubishi kan alleen en uitsluitend op prijs concurreren (linksonder in het performance/prijs diagram). Mercedes (rechtsboven in het performance/prijs diagram) kan uitsluitend op kwaliteit concurreren. Beiden hebben “zuivere” concurrentieposities. Da’s relatief (!!!) eenvoudig. Ford heeft het moeilijker: die concurreert zowel op prijs als kwaliteit. “Onzuivere” concurrentie noemen we dat. Hij krijgt het links en rechts voor z’n kiezen. Hij voelt de hijgende adem van Volkswagen, Renault, Citroën en nog een handvol. Going global heeft alles te maken met de optelsom van locale EN global concurrentie.

Overheid
In Amerika, het land waar de marketing is uitgevonden, beging de overheid de ene na de andere protectionistische blooper. Sony mocht niet “naar binnen” in de States. Geen nood: ze kochten Superscope en namen Marantz over. Amerika, het land met de grootste locale markt ter wereld liet achtereenvolgens complete industrieën uit hun handen spelen: witgoed (Zanussi), bruingoed (Jappen), auto’s . . . Ja, auto’s, dat was de mooiste. De Amerikaanse overheid besloot grove importheffingen op Europese auto’s te zetten. Het effect was een dramatische toename van de verkochte aantallen (status show-off “dit kan ik me permitteren). Aangezien elke dollar slechts 1 x kan worden geleend sneed het mes twee keer diep in het vlees: de resterende markt voor “own brew” werd kleiner. Going global heeft alles te maken met overheidsbeslissingen.

De Haldol-shuffle
Hoe kan het dan zijn dat directies, net als standing-up commedians, steeds weer staan te trappelen om hun GAG (hier Global Adventure Game) te doen als het zó complex en zó risicovol is? Zeker voor betrokken werknemers? Kijk, da’s nou echt simpel. Het is kicken! Het is adrenaline! Het is spannend en vooral . . . Ego! Kijk-mij-nou! Of “Kijk, Mamma, zonder handjes!”. Het leeuwenaandeel van de grote beslissers op dit ondermaanse zijn mannen. En mannen zijn kosmisch incompleet: ze kunnen niet “scheppen” zoals hun geliefde. Dus gaan ze raketjes schieten, oorlogje maken, concurrentje pesten of . . . going global: de ultieme kroon op je carrière met bijbehorende bonus. En dan niet te vergeten de “verkennende reisjes” (field research). Maar velen hebben dat niet nodig, gezien hun honorering. Die gaan gewoon voor de kick. Psychiatrische patiënten (sorry, cliënten) kregen vroeger in uitzonderlijke gevallen Haldol voorgeschreven. Een bekende bijwerking van dit medicament was/is het aangrijpen op de “lange spieren”, zoals de kuiten. Daarom kon je cliënten die het middel gebruikten al van een afstand herkennen door het afwisselend op de hiel en tenen staan. In de psychiatrie noemen we dat de “Haldol-shuffle”. Grote leiders doen dat soms ook bij de presentatie van hun snode multi-mediale-global-power-puntjes aan de Raad van Commissarissen. Als je dat ziet, kan je rustig toegeven aan je after-dinner-dipje: dan wéét je dat het verhaal rammelt.

Samenvattend
Siemens is erg groot in Duitsland, en naarmate de afstand tot de “Deutschsprachige Raum” groter wordt, wordt het marktaandeel kleiner. Ongeacht product of markt. In een soortgelijke situatie bevinden zich talloze bedrijven met Golbal potentie en/of aspiraties. Hun marktaandeel ziet eruit als een spiegelei: de dooier hoog in het centrum en naar de randen geleidelijk dunner. De kleur vertelt iets over de winstgevendheid: geel is hoog, wit lager. Zo bezien is de Global Market een Mega-ommelet van miljoenen eieren (producten en diensten) van honderduizenden vogels (leveranciers). En daarmee is het ietsje ingewikkelder dan met een paar modelletjes kan worden verklaard. “Jos, heb je ook een suggestie, behalve kritiek?” Ja: véél praten met specialisten op deelgebieden voordat je de “utimate move” doet.

Marketing Consulent

Het artikel legt terecht de vinger op een aantal al te gemakkelijke misvattingen. Global opereren is meer dan een management spelletje. Als wij de gedachten van Huntington aanvaarden over de techtonic plates, dan is er meer om over na te denken.
Ook de vraag hoe global spelers verantwoordelijkheid afleggen aan de volksvertegenwoordigers in de landen waarin zij opereren wordt een steeds belangrijker element.

Hylke A. Vinkeles Melchers

Met misvatting 1 ben ik het op zich eens, ik vind de onderbouwing ervan net als de reactie van Jos Steijnebrugh glad ijs. Er zijn zeer veel factoren, waaronder politiek en oorlog, die van invloed zijn op globalisering.

Met misvatting 2 kan ik leven. Cultuurverschillen zijn hierbij mijns inziens bepalend.

Aangaande misvatting 3 denk ik dat veel ondernemingen zéér bewuste keuzes maken wat ze wel en niet willen zijn middels hun eigen missie, visie en waarden. Wellicht dat een aantal ‘voorbeeld’ bedrijven hierin een fout heeft gemaakt, maar de meeste niet.

Misvatting 4 is wellicht voor een aantal bedrijven waar, maar de praktijk wijst uit dat het anders kan. Zie bijvoorbeeld Google, Skype, Koreaanse automerken (ok, heeft even geduurd), eBay, Benq (overname Siemens Mobiel) enzovoorts.

Met de nieuwe fases , local focus en globals ben ik het in grote lijnen wel eens; dit vind ik een interessant verhaal. Hier ligt een stukje toekomst, goed geschreven door Maikel Batenlaan.

Het enige waar ik het mee oneens ben, is het verhaal over prijs. Dit hangt werkelijk volledig af van alles eromheen. Hóe men differentieert, in welke fase van de productlevenscyclus (PLC) het product zich in bevindt, hoe innovatief de techniek is en wat de marktvraag is.

Waarom differentieert men? Ten eerste niet om de goedkoopste te zijn, juist om het product duurder te verkopen, de markt te skimmen, marktaandeel te winnen en marge te draaien. In het begin van de PLC is het kostenverhaal qua productie irrelevant. Het gaat om groei, marktaandeel en winst op langere termijn. Men differentieert juist om dit te compenseren en voor winst op lange termijn. Op langere termijn gaat costleadership een rol spelen, met name tegen het einde van de maturity fase van de PLC: cash cowen.

Is de techniek zéér innovatief, zoals enige jaren geleden de plasma schermen van 107 cm, dan interesseert het de innovators het werkelijk niets wat de kosten ervan zijn: zakelijk handig, móeten hebben etc. Mensen willen een ‘nieuwtje’ hebben, of het nu gaat over eigen genot, status, toevallige timing van vervanging…

Als de markt er klaar voor is ontstaat de vraag. Nog steeds is schaarste en aanbod de basis van de Westerse economie. De tegenstelling benzineprijzen en costleadership zegt genoeg.

Ik vind het stuk op zich leuk en goed, maar de aanname dat costleadership een gegeven is werkelijk onjuist, zoals ik hierboven heb aangetoond.

Wel ben ik het ermee eens als we het over commodities hebben. Dan geldt het
volgende: de verkoopprijs dient binnen een bepaalde bandbreedte te zijn van de marktprijs. Gaat men hierboven dan daalt het marktaandeel, gaat men hieronder dat stijgt het marktaandeel, mits men dit kan volhouden (sustainability). Toch geldt ook hier dat de prijs een som in van vele
factoren: moeite, afstand, tijd, eenvoud, betrouwbaarheid, kwaliteit etc.
Prijs is een vreemde factor en nooit de enige die telt, kijk naar het hele
plaatje: doe BOSOE: Behaviour Opportunities Strategies Operational plan Exectution.. Dan kun je zaken doen en de aandeelhouder tevreden stellen.

Allereerst dank voor de positieve reacties tot nu toe en de aanvullingen.
Interessant is dat de reactie van Pouw over prijs gaat, terwijl dat begrip niet eens in mijn artikel voorkomt. Differentiatie kan leiden tot een hogere prijs, maar ook tot een hoger marktaandeel bij een marktconforme prijs. Dat hangt af van het soort markt waarin je zit. De essentie van mijn artikel is vooral dat kostenvoordelen in de huidige markten steeds vaker niet duurzaam zijn omdat er meer dan ooit gebenchmarked, gestroomlijnd en geoutsourced wordt. Dus blijft er niets anders over dan differentiatie. Terwijl een groot deel van de huidige generatie topmanagers niets heeft geleerd over differentiatie maar wel alles over cost leadership, gevormd als ze zijn door hun MBA-opleidingen, Jack Welch-achtige cliché’s en de investeringbankbabbels die over hen zijn uitgestrooid. Differentiatie vergt een totaal andere managementstijl en bedrijfscultuur dan cost leadership. Durven iets anders te doen dan de concurrentie vergt veel meer moed en identificatie met de onderneming dan eeuwig en altijd op kosten sturen. Mijns inziens zijn gefocuste spelers ten minste even goed in staat tot differentiatie als global players. Een groot probleem hebben de bedrijven die daar tussenin zitten. Zeker als ze dan ook nog bestaan uit meerdere zwak gerelateerde activiteiten die niet langs dezelfde differentiatievectoren kunnen worden ontwikkeld, zoals Unilever en Philips, om maar twee van onze allergrootste bedrijven te noemen.

Maikel,
Globalisering heeft ALLES met de prijs te maken.
Als je afzetgebied “tig maal” zo groot wordt, kun je economischer produceren.

Costleadership GÁÁT over de prijs en over (bijna) niets anders dan de prijs. Alle andere facetten zijn hieraan ondergeschikt of afgeleiden daarvan. Zelfs als je differentieert op kwaliteit, dan NOG zijn er kostenvoordelen te behalen bij een grootschaliger productie. Het feit dat jij “de prijs” niet noemt in je artikel, wil niet zeggen dat hij niet van (zéér grote) invloed is. En helemaal als je kunt verwachten dat je export in andere landen door sancties (zoals extra heffing op import) getroffen zal worden.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent

Er wordt om twee redenen op kosten gestuurd (als het goed is). 1. vanwege margevergroting; 2. vanwege simpelweg overleven om de marktprijs te kunnen halen en niet weggeconcurreerd te worden.

In de praktijk loopt dat nogal eens anders wegens incompetentie van het management: cijfers zijn hard en zichtbaar; opportunities vaak veel minder (lees bij opportunities differentiatie). Onbekwaamheid leidt vaak tot het zoeken van de weg van de minste weerstand.

Kostenvoordelen zijn net als differentiatie niet duurzaam: het is altijd een kwestie van tijd voor je wordt ingehaald. Daarom zijn er zoveel bedrijven bezig in een continu verbeteringsproces (zoals Philips) en anderen bezig zich te focussen in een bepaald segment (zoals o.a. Apple) met een bijbehorende differentiatie strategie.

Bedrijven zullen beide competenties, zowel differentiatie als cost leadership, goed dienen te beheersen om succesvol te zijn. Differentiatie bij introductie van nieuwe producten/diensten, cost leadership om het beste te halen uit de reeks mature producten die zij reeds in de markt hebben staan: cash cowen. Dit is essentieel aangezien de cashcow producten vaak de noodzakelijke marge in huis brengen om nieuwe producten te ontwikkelen en te lanceren; nieuwe producten worden immers pas na verloop van tijd winstgevend.

Dit geldt voor allerlei soorten bedrijven en branches. Ik ben het eens met Batelaan dat bedrijven als Philips geen eenvoudige positie hebben: zij proberen met een peanutbutter approach te marketen: het hele bedrijf op de ‘sense en simplicity’ toer. Ik vermoed dat die aanpak niet echt werkt. Ook Philips kan per productlijn of per divisie een boodschap achterlaten in de markt waarop men differentieert en dat hoeft niet dezelfde te zijin. Het enige dat de producten van Philips verbindt is het logo (en het top management?). Wellicht, mits men er sterk in is, kan men wel bepaalde serviceconcepten breder doorvoeren (reparaties, retouren, garanties etc.).

Ook bedrijven zelf gaan overigens door een Lifecycle, hiervan hangt af waar het accent dient te ligeen van de op dat moment benodigde competenties die men in huis dient te hebben; niet veel anders dan met de producten. Afhankelijk van in welk stadium van de cyclus men zich bevindt, dient men zich anders te gedragen. Het gaat mij dan ook niet om de prijs als zodanig, maar om een aantal aannames welke Batenburg voor lief neemt en waarop een overigens goed artikel wordt gebaseerd.

Toon alle 6 reacties
x
x