Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik mis een aantal cruciale, dimensies in het (overigens weer prima) artikel van Maikel. Tóch wat accenten aanbrengen, dacht ik.

Vier-dimensionele chocolade-cake
Als je Global Play uitdrukt in Product-Markt Combinaties (PMC’s), ontbreekt de belangrijkste entiteit in het plaatje: Technologie. Dus moeten we Technologie-Product-Markt Combinaties denken (TPMC’s). Bij industriële producten is het de maakbaarheid (technologische kennis en faciliteiten) die de bepalende rol spelen. Die kennis is weliswaar exporteerbaar, maar WIL je dat wel als bedrijf? We kennen de copy/paste vaardigheden van Japanse bedrijven uit de jaren 60. Nu zien we hetzelfde bij Koreanen en Chinezen. Die kennis wordt gekocht, dan wel gestolen of . . . gemáákt.

Een loodgieter, timmerman of metselaar weet wat lengte, breedte en diepte is. Met marktaandeel van Product-Markt-Combinaties zit je al op drie dimensies. Een leuke manier van voorstellen is de chocoladecake: geel is “niet bediende markt”, bruin is “wel bediende markt”. Natuurlijk willen we de bruine vlekken zo groot mogelijk maken. Maar met TPMC’s en tijd zit je op vier dimensies. Hoe leg je dat aan de directietop uit? Nou, gewoon, zoals ik het hier zeg. Maar, hoe DOE je dat snel? Nou, koop een concurrent, jat een octrooitje of . . . go global.

Golfbewegingen
Kenmerkend voor een golf is dat ie nu hier is en dan daar. Dat snappen wiskundigen direct, maar veel directies niet. Veel politici óók niet. Zie het krampachtig verklaren van klimaatveranderingen door menselijk gedrag (totale uitstoot van man-made CO2 is minder dan 5% van alles wat moeder natuur de lucht in gooit middels vulkanen, bosbranden etc). Dat, terwijl onderzoek aantoont dat we vlak vóór of vlak nà de zoveelste (periodieke !!!) ijstijd zitten. Als je een paar golven “in kaart hebt” denk je dat je ze kunt voorspellen. MIS!! Je moet ook weten WAT er beweegt. Vaak bestaat een golf uit een aantal onderliggende fenomenen die niet zomaar doorgetrokken kunnen worden. Een golf kan ook “uit het niets” ontstaan, doordat de onderliggende fenomenen eerst elkaar uitdoven en geleidelijk “in fase” komen (principe van de niervergruizer). Ook kan een golf, net als bij een Tsunami, ineens ontstaan door iets van grote impact: een eruptie of aardplaatverschuiving. Dan weten we de oorzaak, maar voorspellen is weer iets héél anders. Het plaatje in Maikels artikel laat wel een golfbeweging zien, maar de componenten zijn dimensioneel niet zuiver. Er zijn dingen op een hoop gegooid: technologieën (scheepvaart, luchtvaart, trein, dagblad, TV en ICT), overheidsbeslissingen (liberalisering, oorlog, protectie), menselijk gedrag (migratie en toerisme). Dat lijkt op het verklaren van het aantal baby’s/1000 gezinnen uit de ontwikkeling van het aantal ooievaarsnesten.

Costleadership
Maikel schrijft: “Cost leadership is thans geen levensvatbare strategie meer. Iedereen, groot of klein, lokaal of global ongeveer dezelfde kostenstructuur in de productie”. Hier ben ik het niet mee eens. Ik heb het dan over prijs en KPF. Nee, nee, niet de “P” van “Performance”, maar van “Production”. Mijn eerste “PC”, kostte in 1985 Hfl. 9000,–. Mijn huidige supersnelle PC slechts 1100 Euro. Dat is (inflatiegecorrigeerd) 15% van de prijs en meer dan duizend maal de performance van toen. Het maakt nogal wat uit of je de investering voor technologie wil terugverdienen over enkele of vele miljoenen exemplaren. Voorbij een bepaald (kritisch) punt is een verdubbeling van de productiecapaciteit nog slechts een paar procent in de kostprijs. Diegene die het marktpotentieel het meest ambitieus inschat (strategische beslissing: global / niet) kan theoretisch ook de grootste productielijn op zetten. Daarmee wordt de bodem van de marktprijs bepaald (bijv. grote Koreaanse “nonames”). Het plafond wordt bepaald door differentiatie op kwaliteit (bijv. Apple)

Go Global: een strategische beslissing
Boeing’s Global strategie (Big&Fast) kan weliswaar in bijna alle landen worden toegepast, maar alleen op de lange afstanden. Veel in de lucht, weinig opstijgen/landen). Voor kortere afstanden heb je een ander type toestel nodig (veel opstijgen/landen, relatief weinig in de lucht). Fokker ietsje te snel in de uitverkoop gedaan? Boeing GING ervoor en riskeerde het voortbestaan van het hele bedrijf. Dat is visie + committent en . . . guts. No guts, no glory.

Organisatie en koopgedrag
Waar koop ik mijn zakelijke PC? Bij “Postbus 16 Liechtenstein laagste prijs”? Nee, natuurlijk niet. Bij de dichtstbijzijnde die me “dezelfde-dag-klaar” service geeft. Om die reden zullen sommige global leveranciers van elektrotechniek die wèl de producten én de infrastructuur hebben tóch geen rol van betekenis spelen in de bijv. Scheepvaart. Bij een calamiteit moet éérst de helikopter de lucht in, daarna pas vergaderen over wie wat moet betalen. Dat vergt korte besluitlijnen. Als je dat niet hebt moet je er niet aan beginnen.

Locale situaties.
Nike: uitgegleden over de Swoosh? In Spanje bestond/bestaat een klein fabriekje met de merknaam “Nike”. Nou, je kan wel op je klompen aanvoelen wat er gebeurde toen Nike dacht Spanje “even erbij te doen”. Niet dus. Het proces loopt nog steeds. In Frankrijk vergiste McDonalds zich in de mentaliteit van de “locals”. Nieuwe vestigingen werden gestenigd. Poolse schilders zouden sneller kwasten dan Nederlandse

Stuck in the middle: prijs!
Krentenbollen van 1,69 nu voor 0,69. In Nederland stappen we niet massaal in de auto om ze te hamsteren voor die prijs: waar laat je je auto? In Afghanistan brengen ze, zelfs kurkdroog, makkelijk het 10-voudige op. Als je honger hebt rij je er vele kilometers op je ezeltje. Marktprijs heeft dus niet alleen met geld, maar ook met de relatieve positie van de potentiële klant t.o.v. het product te maken. Rolls Royce, DE global positioner van een merk-status-auto werd niet overvallen door concurrent Lexus (toen een local), maar door helikopterbouwers. Heli’s staan niet in de file en zijn per NIET gewerkt uur (tijd is geld) aanmerkelijk goedkoper dan een Rolls. En . . . status nieuwe stijl. De prijs is een verhaal apart: kijk even naar (bijvoorbeeld) een drietal bouwers van bedrijfsauto’s: Mitsubishi, Ford en Mercedes. Mitsubishi kan alleen en uitsluitend op prijs concurreren (linksonder in het performance/prijs diagram). Mercedes (rechtsboven in het performance/prijs diagram) kan uitsluitend op kwaliteit concurreren. Beiden hebben “zuivere” concurrentieposities. Da’s relatief (!!!) eenvoudig. Ford heeft het moeilijker: die concurreert zowel op prijs als kwaliteit. “Onzuivere” concurrentie noemen we dat. Hij krijgt het links en rechts voor z’n kiezen. Hij voelt de hijgende adem van Volkswagen, Renault, Citroën en nog een handvol. Going global heeft alles te maken met de optelsom van locale EN global concurrentie.

Overheid
In Amerika, het land waar de marketing is uitgevonden, beging de overheid de ene na de andere protectionistische blooper. Sony mocht niet “naar binnen” in de States. Geen nood: ze kochten Superscope en namen Marantz over. Amerika, het land met de grootste locale markt ter wereld liet achtereenvolgens complete industrieën uit hun handen spelen: witgoed (Zanussi), bruingoed (Jappen), auto’s . . . Ja, auto’s, dat was de mooiste. De Amerikaanse overheid besloot grove importheffingen op Europese auto’s te zetten. Het effect was een dramatische toename van de verkochte aantallen (status show-off “dit kan ik me permitteren). Aangezien elke dollar slechts 1 x kan worden geleend sneed het mes twee keer diep in het vlees: de resterende markt voor “own brew” werd kleiner. Going global heeft alles te maken met overheidsbeslissingen.

De Haldol-shuffle
Hoe kan het dan zijn dat directies, net als standing-up commedians, steeds weer staan te trappelen om hun GAG (hier Global Adventure Game) te doen als het zó complex en zó risicovol is? Zeker voor betrokken werknemers? Kijk, da’s nou echt simpel. Het is kicken! Het is adrenaline! Het is spannend en vooral . . . Ego! Kijk-mij-nou! Of “Kijk, Mamma, zonder handjes!”. Het leeuwenaandeel van de grote beslissers op dit ondermaanse zijn mannen. En mannen zijn kosmisch incompleet: ze kunnen niet “scheppen” zoals hun geliefde. Dus gaan ze raketjes schieten, oorlogje maken, concurrentje pesten of . . . going global: de ultieme kroon op je carrière met bijbehorende bonus. En dan niet te vergeten de “verkennende reisjes” (field research). Maar velen hebben dat niet nodig, gezien hun honorering. Die gaan gewoon voor de kick. Psychiatrische patiënten (sorry, cliënten) kregen vroeger in uitzonderlijke gevallen Haldol voorgeschreven. Een bekende bijwerking van dit medicament was/is het aangrijpen op de “lange spieren”, zoals de kuiten. Daarom kon je cliënten die het middel gebruikten al van een afstand herkennen door het afwisselend op de hiel en tenen staan. In de psychiatrie noemen we dat de “Haldol-shuffle”. Grote leiders doen dat soms ook bij de presentatie van hun snode multi-mediale-global-power-puntjes aan de Raad van Commissarissen. Als je dat ziet, kan je rustig toegeven aan je after-dinner-dipje: dan wéét je dat het verhaal rammelt.

Samenvattend
Siemens is erg groot in Duitsland, en naarmate de afstand tot de “Deutschsprachige Raum” groter wordt, wordt het marktaandeel kleiner. Ongeacht product of markt. In een soortgelijke situatie bevinden zich talloze bedrijven met Golbal potentie en/of aspiraties. Hun marktaandeel ziet eruit als een spiegelei: de dooier hoog in het centrum en naar de randen geleidelijk dunner. De kleur vertelt iets over de winstgevendheid: geel is hoog, wit lager. Zo bezien is de Global Market een Mega-ommelet van miljoenen eieren (producten en diensten) van honderduizenden vogels (leveranciers). En daarmee is het ietsje ingewikkelder dan met een paar modelletjes kan worden verklaard. “Jos, heb je ook een suggestie, behalve kritiek?” Ja: véél praten met specialisten op deelgebieden voordat je de “utimate move” doet.

Marketing Consulent

Het artikel legt terecht de vinger op een aantal al te gemakkelijke misvattingen. Global opereren is meer dan een management spelletje. Als wij de gedachten van Huntington aanvaarden over de techtonic plates, dan is er meer om over na te denken.
Ook de vraag hoe global spelers verantwoordelijkheid afleggen aan de volksvertegenwoordigers in de landen waarin zij opereren wordt een steeds belangrijker element.

Hylke A. Vinkeles Melchers

Met misvatting 1 ben ik het op zich eens, ik vind de onderbouwing ervan net als de reactie van Jos Steijnebrugh glad ijs. Er zijn zeer veel factoren, waaronder politiek en oorlog, die van invloed zijn op globalisering.

Met misvatting 2 kan ik leven. Cultuurverschillen zijn hierbij mijns inziens bepalend.

Aangaande misvatting 3 denk ik dat veel ondernemingen zéér bewuste keuzes maken wat ze wel en niet willen zijn middels hun eigen missie, visie en waarden. Wellicht dat een aantal ‘voorbeeld’ bedrijven hierin een fout heeft gemaakt, maar de meeste niet.

Misvatting 4 is wellicht voor een aantal bedrijven waar, maar de praktijk wijst uit dat het anders kan. Zie bijvoorbeeld Google, Skype, Koreaanse automerken (ok, heeft even geduurd), eBay, Benq (overname Siemens Mobiel) enzovoorts.

Met de nieuwe fases , local focus en globals ben ik het in grote lijnen wel eens; dit vind ik een interessant verhaal. Hier ligt een stukje toekomst, goed geschreven door Maikel Batenlaan.

Het enige waar ik het mee oneens ben, is het verhaal over prijs. Dit hangt werkelijk volledig af van alles eromheen. Hóe men differentieert, in welke fase van de productlevenscyclus (PLC) het product zich in bevindt, hoe innovatief de techniek is en wat de marktvraag is.

Waarom differentieert men? Ten eerste niet om de goedkoopste te zijn, juist om het product duurder te verkopen, de markt te skimmen, marktaandeel te winnen en marge te draaien. In het begin van de PLC is het kostenverhaal qua productie irrelevant. Het gaat om groei, marktaandeel en winst op langere termijn. Men differentieert juist om dit te compenseren en voor winst op lange termijn. Op langere termijn gaat costleadership een rol spelen, met name tegen het einde van de maturity fase van de PLC: cash cowen.

Is de techniek zéér innovatief, zoals enige jaren geleden de plasma schermen van 107 cm, dan interesseert het de innovators het werkelijk niets wat de kosten ervan zijn: zakelijk handig, móeten hebben etc. Mensen willen een ‘nieuwtje’ hebben, of het nu gaat over eigen genot, status, toevallige timing van vervanging…

Als de markt er klaar voor is ontstaat de vraag. Nog steeds is schaarste en aanbod de basis van de Westerse economie. De tegenstelling benzineprijzen en costleadership zegt genoeg.

Ik vind het stuk op zich leuk en goed, maar de aanname dat costleadership een gegeven is werkelijk onjuist, zoals ik hierboven heb aangetoond.

Wel ben ik het ermee eens als we het over commodities hebben. Dan geldt het
volgende: de verkoopprijs dient binnen een bepaalde bandbreedte te zijn van de marktprijs. Gaat men hierboven dan daalt het marktaandeel, gaat men hieronder dat stijgt het marktaandeel, mits men dit kan volhouden (sustainability). Toch geldt ook hier dat de prijs een som in van vele
factoren: moeite, afstand, tijd, eenvoud, betrouwbaarheid, kwaliteit etc.
Prijs is een vreemde factor en nooit de enige die telt, kijk naar het hele
plaatje: doe BOSOE: Behaviour Opportunities Strategies Operational plan Exectution.. Dan kun je zaken doen en de aandeelhouder tevreden stellen.

Allereerst dank voor de positieve reacties tot nu toe en de aanvullingen.
Interessant is dat de reactie van Pouw over prijs gaat, terwijl dat begrip niet eens in mijn artikel voorkomt. Differentiatie kan leiden tot een hogere prijs, maar ook tot een hoger marktaandeel bij een marktconforme prijs. Dat hangt af van het soort markt waarin je zit. De essentie van mijn artikel is vooral dat kostenvoordelen in de huidige markten steeds vaker niet duurzaam zijn omdat er meer dan ooit gebenchmarked, gestroomlijnd en geoutsourced wordt. Dus blijft er niets anders over dan differentiatie. Terwijl een groot deel van de huidige generatie topmanagers niets heeft geleerd over differentiatie maar wel alles over cost leadership, gevormd als ze zijn door hun MBA-opleidingen, Jack Welch-achtige cliché’s en de investeringbankbabbels die over hen zijn uitgestrooid. Differentiatie vergt een totaal andere managementstijl en bedrijfscultuur dan cost leadership. Durven iets anders te doen dan de concurrentie vergt veel meer moed en identificatie met de onderneming dan eeuwig en altijd op kosten sturen. Mijns inziens zijn gefocuste spelers ten minste even goed in staat tot differentiatie als global players. Een groot probleem hebben de bedrijven die daar tussenin zitten. Zeker als ze dan ook nog bestaan uit meerdere zwak gerelateerde activiteiten die niet langs dezelfde differentiatievectoren kunnen worden ontwikkeld, zoals Unilever en Philips, om maar twee van onze allergrootste bedrijven te noemen.

Maikel,
Globalisering heeft ALLES met de prijs te maken.
Als je afzetgebied “tig maal” zo groot wordt, kun je economischer produceren.

Costleadership GÁÁT over de prijs en over (bijna) niets anders dan de prijs. Alle andere facetten zijn hieraan ondergeschikt of afgeleiden daarvan. Zelfs als je differentieert op kwaliteit, dan NOG zijn er kostenvoordelen te behalen bij een grootschaliger productie. Het feit dat jij “de prijs” niet noemt in je artikel, wil niet zeggen dat hij niet van (zéér grote) invloed is. En helemaal als je kunt verwachten dat je export in andere landen door sancties (zoals extra heffing op import) getroffen zal worden.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent

Er wordt om twee redenen op kosten gestuurd (als het goed is). 1. vanwege margevergroting; 2. vanwege simpelweg overleven om de marktprijs te kunnen halen en niet weggeconcurreerd te worden.

In de praktijk loopt dat nogal eens anders wegens incompetentie van het management: cijfers zijn hard en zichtbaar; opportunities vaak veel minder (lees bij opportunities differentiatie). Onbekwaamheid leidt vaak tot het zoeken van de weg van de minste weerstand.

Kostenvoordelen zijn net als differentiatie niet duurzaam: het is altijd een kwestie van tijd voor je wordt ingehaald. Daarom zijn er zoveel bedrijven bezig in een continu verbeteringsproces (zoals Philips) en anderen bezig zich te focussen in een bepaald segment (zoals o.a. Apple) met een bijbehorende differentiatie strategie.

Bedrijven zullen beide competenties, zowel differentiatie als cost leadership, goed dienen te beheersen om succesvol te zijn. Differentiatie bij introductie van nieuwe producten/diensten, cost leadership om het beste te halen uit de reeks mature producten die zij reeds in de markt hebben staan: cash cowen. Dit is essentieel aangezien de cashcow producten vaak de noodzakelijke marge in huis brengen om nieuwe producten te ontwikkelen en te lanceren; nieuwe producten worden immers pas na verloop van tijd winstgevend.

Dit geldt voor allerlei soorten bedrijven en branches. Ik ben het eens met Batelaan dat bedrijven als Philips geen eenvoudige positie hebben: zij proberen met een peanutbutter approach te marketen: het hele bedrijf op de ‘sense en simplicity’ toer. Ik vermoed dat die aanpak niet echt werkt. Ook Philips kan per productlijn of per divisie een boodschap achterlaten in de markt waarop men differentieert en dat hoeft niet dezelfde te zijin. Het enige dat de producten van Philips verbindt is het logo (en het top management?). Wellicht, mits men er sterk in is, kan men wel bepaalde serviceconcepten breder doorvoeren (reparaties, retouren, garanties etc.).

Ook bedrijven zelf gaan overigens door een Lifecycle, hiervan hangt af waar het accent dient te ligeen van de op dat moment benodigde competenties die men in huis dient te hebben; niet veel anders dan met de producten. Afhankelijk van in welk stadium van de cyclus men zich bevindt, dient men zich anders te gedragen. Het gaat mij dan ook niet om de prijs als zodanig, maar om een aantal aannames welke Batenburg voor lief neemt en waarop een overigens goed artikel wordt gebaseerd.

Toon alle 6 reacties
x
x