Breken met de Zondebokcultuur

In talloze organisaties heerst een cultuur die je kunt typeren als een zondebokcultuur. Een cultuur waar vrijwel iedereen een vorm van een tweede baan heeft. Namelijk het verbergen van zwakke punten, het ondermijnen van hoe anderen hen zien en het streven naar een altijd perfecte indruk. Het is overduidelijk dat dit geen vruchtbare omgeving vormt voor de ontwikkeling van talent. Bovendien worden deze organisaties gedreven door dwang doelstellingen, waardoor het begrijpelijk is waarom talentontwikkeling binnen deze culturen zelden van de grond komt.

Onder dwang van doelstellingen verdwijnt talentontwikkeling in een cultuur van schoneschijn

Cultuur van uitlachen

Als leidinggevende heb ik eens meegemaakt dat een nieuwe medewerker, die op luidruchtig wijze met veel rookontwikkeling een gat aan het boren was in een metalen strip, werd uitgelachen door mijn team. Ik raakte geïrriteerd, niet omdat de medewerker niet goed kon boren, maar vanwege "de uitlachende teamgenoten" die niets anders deden dan uitlachten. Mijn reactie was dat ik dit gedrag niet acceptabel vond. Want wie is nu echt een lachwekkend persoon? Een dag later kon de nieuwe medewerker dankzij de ontvangen instructies van het naar behoren een gat boren in metaal. Dit voorbeeld lijkt niet op zichzelf te staan, maar eerder een structureel probleem binnen veel organisaties, is mijn ervaring.

Uitlachen is gemakkelijk terwijl een ander helpen zorgt voor verbinding.

Cultuuraanpassing.

Een cultuuraanpassing blijkt vaak noodzakelijk omdat de heersende culturen binnen organisaties niet bevorderlijk zijn voor de ontwikkeling van talent. Want culturen zijn ingericht op basis van efficiëntie, resultaat, kwaliteit en continuïteit. Daar wordt experimenteren en fouten gezien als onwenselijk. Het is zaak om met de directie niet alleen te hebben over de verwachte positieve resultaten van talentontwikkeling, maar ook over de verwachte toename in fouten ontstaan door leerervaringen en eventuele productiviteit verlies. Want leren kost nu eenmaal tijd en energie die ten koste gaat van het resultaat op de korte termijn. Er dient ook getoetst te worden of directies emotioneel stabiel genoeg zijn op dit aan te kunnen. Want als ze dat niet aankunnen kun je beter niet met ze in zee gaan. 

Hier zijn enkele voorbeelden waar ik positieve ervaringen mee heb opgedaan in de praktijk.

• Mijn reactie op "zo doen we het hier altijd": wat heeft je in de afgelopen jaren belemmerd om verbeteringen door te voeren? Waar liep je tegenaan? Op welke manier kan ik je helpen bij het implementeren van verbeteringen? Hiermee wil ik duidelijk maken dat het aanbrengen van verbeteringen de nieuwe standaard wordt en dat "zo doen we het hier altijd" tot het verleden behoort.
• Uit onderzoek blijkt dat calamiteiten niet voortkomen uit individuele fouten, maar eerder uit een aaneenschakeling van fouten. Op deze wijze tracht ik de angst voor het maken en bekendmaken van fouten te verminderen. Het benadrukken van het belang van het melden van fouten, omdat het niet kenbaar maken ervan ernstige calamiteiten kan veroorzaken, dient als boodschap om de kans op dergelijke incidenten te minimaliseren.
• Wanneer monteurs, drie weken voor de geplande oplevering van een machine, melden dat de deadline niet gehaald zal worden vanwege de drukte, neem ik eerst de tijd om een gedetailleerd overzicht te vragen van hoe ze tot die inschatting zijn gekomen. In 90% van de gevallen blijkt dat ze de deadline wel kunnen halen. In de resterende 10% vraag ik wat ze nodig hebben om het wel op tijd af te krijgen en waarin ik ze kan ondersteunen. Slechts in 1 tot 2% van de gevallen is er daadwerkelijk noodzaak om de levertijd te verschuiven, en dan ga ik in gesprek met de klant om de vertraging te bespreken. Op deze manier heb ik het excuus van "ik heb het druk" in de bedrijfscultuur omgevormd tot productieve acties.
• Wanneer iemand klaagt over gebrekkige communicatie, vraag ik om een heldere, objectieve analyse van wat die persoon precies bedoelt. Op deze manier moedig ik medewerkers aan om te leren observeren en objectiveren, aangezien dit een vaardigheid is die maar door weinigen wordt beheerst. Het motto "Als je niet kunt observeren, kun je ook niet communiceren" vormt een krachtige leidraad om klachten over communicatie om te zetten in een verbeterde manier van communiceren.
• Wanneer iemand klaagt, vraag ik die persoon wat hij of zij van die situatie kan leren. Zelfs als de klacht gericht is op anderen, leg ik de verantwoordelijkheid terug bij de persoon die klaagt, omdat vaak blijkt dat waarover wordt geklaagd, een reflectie is van zijn of haar eigen tekortkomingen. Bijvoorbeeld, iemand die klaagt over anderen die slecht luisteren, vertoont zelf ook vaak dat gedrag. Of iemand die klaagt over anderen die lui zijn, zou zelf ook wel eens lui kunnen zijn. Kortom, het omzetten van klagen naar leren heeft positieve effecten op de bedrijfscultuur.
• Door aan elke medewerker de opdracht te geven om aan het einde van de dag 3 positieve aspecten te noteren en 1 punt te identificeren waarop ze denken dat het beter kan binnen hun eigen invloedssfeer, wordt een positievere werksfeer gecreëerd. Alleen verbeteringen die leiden tot tijds- en handelingsbesparingen worden geaccepteerd, om te voorkomen dat de aanpassingen tot een toename van het werk leiden.

Deze cultuuraanpassingen zijn weliswaar niet ingrijpend, maar bij consistente toepassing dragen ze bij aan een verbeterde werksfeer, resultaten en een gunstiger klimaat voor talentontwikkeling.

Conclusie

De dominante zondebokcultuur binnen tal van organisaties vormt een belemmering voor groei en het aantrekken en behouden van nieuwe medewerkers. Het omvormen van collectieve belemmerende overtuigingen tot productieve overtuigingen creëert een cultuur die de persoonlijke ontwikkeling stimuleert, stress vermindert en zowel plezier als resultaten verhoogt. Het werven en behouden van nieuwe medewerkers vormt geen probleem meer.