Een gewaagd experiment met betrekking tot Talentmanagement en Diversiteit is soms noodzakelijk. Wij evalueerden een dergelijk talentexperiment bij een grote overheidsdienst. Talentmanagement beoogt hier zorg te dragen voor de tijdige beschikbaarheid van gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers voor sleutelposities. Met het beschrijven van dit experiment willen we de staf en lijnbetrokkenen inzicht geven in de complexiteit en de mogelijkheden met betrekking tot talentmanagement en diversiteit. We reflecteren hier vooral op de ondersteuning van staf en lijnbetrokkenen bij het in beweging brengen van hun talenten. We sluiten af met een pleidooi voor nieuwe talentexperimenten op het gebied van diversiteit in combinatie met samenwerkende partners in talentontwikkeling.
- Een voorbeeld van een ‘gewaagd’ experiment
- Talentmanagement: wie doet wat?
- Is er beweging bij de talenten en de verantwoordelijke staf en lijnbetrokkenen?
- Pleidooi voor diversiteit en samenwerking m.b.t. (talent)management
Een voorbeeld van een ‘gewaagd’ experiment
| “We moeten niet meer praten over het waarom maar we moeten het doen. Dus deze keer doen we het gewoon, we gaan allochtone talenten oproepen en niet langer afwachten totdat ze worden gescout. Ik ben er een voorstander van om soms een daad te stellen buiten de gebaande paden”( initiatiefnemer, 2003). |
Een grote overheidsdienst heeft behoefte aan diversiteit in het management. “De dienst moet kwalitatief goed werk leveren en aansluiting blijven zoeken met de klant. Een multicultureel personeelsbestand is daarvoor onontbeerlijk” zo luidt de argumentatie van het topmanagement. Instroom van allochtonen doet een groot beroep op het management. Het vraagt van hen om aandacht voor verschil, een actieve opstelling en een open houding. Binnen de dienst stromen allochtone talenten niet door naar managementfuncties. De afwezigheid van allochtone middenmanagers duidt op barrières in het scouting, selectie en ondersteuningsproces.
Het experiment passeert deze keer dan ook bewust de gebruikelijke kanalen binnen de dienst. Allochtone medewerkers worden via het intranet opgeroepen zich als managementtalent aan te melden bij het lijnmanagement. De oproep is succesvol en leidt tot 120 aanmeldingen. Na selectie door de lijnverantwoordelijken mogen uiteindelijk 12 allochtone medewerkers door naar het talentmanagementtraject. Gezamenlijk starten in 2005 12 allochtone en 12 autochtone deelnemers met het 10 maanden durend ontwikkeltraject. Ze hebben daarvoor een assessment afgelegd en een intakegesprek gedaan.
Na de selectie volgt een nieuwe fase. De keuze en de uitvoering van het traject ligt hierbij in handen van de stafdienst HRD. Zij stellen een al bestaand traject voor dat primair gericht is op de persoonlijke ontwikkeling. De enige aanpassing voor deze doelgroep is een blok diversiteit. Verder wordt er door hen besloten de groep niet homogeen maar heterogeen samen te stellen.
De deelnemers doen (management)ervaring op een (leer)werkplek op. Daarnaast nemen ze deel aan persoonlijke effectiviteitsblokken en intervisiebijeenkomsten die begeleid worden door stafdienst.Vanuit de lijn worden de deelnemers ondersteund door een mentor.
| “Elke eenheid die een kandidaat aanlevert, zorgt voor een mentor. Belangrijk is om een goede afweging te maken wie als mentor zal worden aangezocht. Twee aspecten in de afweging zijn de plaats in de organisatie en ervaring, eigenschappen en vaardigheden.” ( brochure Opleidingscentrum) |
Uiteindelijk wordt het traject afgerond met een eindgesprek tussen deelnemer, mentor en professionele begeleider. De deelnemer keert nu terug in de oude functie, krijgt een verlenging op de (leer)werkplek of stroomt door naar een managementfunctie.
Talentmanagement: wie doet wat?
Het initiatief voor dit experiment ligt in handen van het senior management. Na de intranetoproep ligt het verdere traject van selectie, ontwikkelen en leren en doorstroom bij de talentmanagers in lijn en staf (zie figuur 1).
| Wie | Taak | Fase in traject |
| Lijn Staf Staf |
Scouten en voordragen Assessment Intake |
Selectie |
| Staf Staf Lijn Lijn Staf |
Inhoudelijke trajectkeuze Bepaling randvoorwaarden en criteria Ondersteuning bij zoeken (leer)werkplek Mentorschap Uitvoering en begeleiding |
Ontwikkelen en leren |
| Lijn Staf |
Selectie en benoeming Evaluatie op reactie en leerniveau |
Doorstroom |
Figuur 1 Taken en verantwoordelijkheden lijn en stafverantwoordelijken bij dit talentexperiment
Binnen een regio is er één talentmanager eindverantwoordelijk. Deze speelt een essentiële rol bij het selecteren en voordragen van de allochtone kandidaten. De schifting van de 120 medewerkers naar twaalf deelnemers is door hen gemaakt. Ook de verantwoordelijkheid voor het ondersteunen van de deelnemers bij het vinden van een goede leerwerkplek ligt bij hen.
De ondersteuning op het gebied van assessment, (management)ontwikkeling en opleiding ligt bij de stafdienst. Zij zijn al in een vroeg stadium betrokken bij het experiment. Zo doen zij voorstellen naar het (lijn)management met betrekking tot o.a. het trajectontwerp, de randvoorwaarden en de selectiecriteria t.a.v. talenten. Ook de uitvoering ligt grotendeels in hun handen. Na beëindiging van het ontwikkeltraject houdt hun inbreng op. De doorstroom en selectie van de deelnemers komt weer terug bij de lijnmanagers.
Is er beweging bij de talenten en de verantwoordelijke staf en lijnbetrokkenen?
Het doel van dit experiment is het bevorderen van de doorstroom van talentvolle allochtone medewerkers naar managementfuncties. Vijf van de twaalf allochtone deelnemers zijn doorgestroomd naar een managementfunctie. De uitkomsten van ons onderzoek hebben het onderwerp hoog op de agenda van het managementteam geplaatst. Dat er sprake is van beweging is evident maar de onderliggende vraag blijft of er niet meer mogelijk was geweest. Zo lijkt het middenmanagement nog niet altijd overtuigd van de voordelen van de multiculturele teams en verliep de uitvoering van dit experiment door verantwoordelijke lijn en stafverantwoordelijken behoorlijk gescheiden van elkaar. Hieronder onze reflectie op de uitvoering.
Uitvoering door verantwoordelijke lijmanagers:
- er is sprake van onduidelijke en diffuse communicatie met de allochtone medewerkers. Een voorbeeld hiervan is de geringe transparantie in afwijzingsgronden van de 108 belangstellenden. Zo zijn de afwijzingsgronden niet vastgelegd en is de communicatie naar de belangstellenden niet duidelijk geweest. Hierdoor ontstaat ruimte binnen de dienst voor geruchten over mogelijke discriminatie en oneerlijke praktijken. Het zet het experiment in een kwaad daglicht. Men heeft bovendien het belang van dit experiment voor zowel de deelnemers als de organisatie onvoldoende gerealiseerd.
- het faciliteren bij het zoeken en vinden van een relevante werkplek voor de deelnemer is veelal niet waargemaakt. Ook ten aanzien van de inhoud van de (leer)werkplek denken managers verschillend. Meestal is de plek niet afgestemd op de leerbehoefte van de deelnemers. Er zijn lijnmanagers die (management)plekken reserveren voor hun talenten. Zij zien dit als een win-win situatie voor zowel medewerker en organisatie. Helaas bemoeien veel managers zich weinig met de keuze en invulling van de (leer)werkplek. De ontwikkeling van de deelnemers is hierdoor niet altijd optimaal geweest.
- doel en kennis van het mentorschap is gering ondanks de formele criteria en randvoorwaarden. Deelnemers benaderen hun mentor meestal zelf en de keuze wordt ingegeven door vriendschappelijke banden of collegialiteit. De betrokkenheid van de mentor bij het leer & ontwikkelproces van de deelnemer is meestal gering door tijdsgebrek. De mentorrol is meer gericht op het coachen en minder op professioneel toekomstig loopbaansucces. Bovendien zijn de mentoren van allochtone deelnemers niet voorbereid op de ervaringen van de deelnemers in relatie tot hun etniciteit.
| “Diversiteit is geen onderwerp in de meeste managementleergangen, men vindt dat het er niet toe doet. Dat is niet goed want het doet er wel degelijk toe. Zo was het voor mij als Marokkaan belangrijk om een goede mentor te hebben. Iemand die je door de organisatie leidt, bij wie je je verhaal kwijt kunt. Iedere keer als ik in een nieuwe functie kom zoek ik iemand die ik kan vertrouwen. Iemand die goede contacten heeft en de juiste ingangen kent. Iemand met een redelijk niveau, die het leuk vindt om te begeleiden en waarmee het ook klikt.” (allochtone manager) |
Uitvoering door staf:
- er is sprake van onduidelijke en diffuse communicatie naar deelnemers ten aanzien van toelatingscriteria en het assessment. Zo is het assessment alleen afgenomen bij de allochtone deelnemers. Zij ervaren dit als onrechtvaardig en discriminerend. Hierdoor ontstaat eveneens ruimte binnen de dienst voor geruchten over mogelijke discriminatie en oneerlijke praktijken. Het zet het experiment in een kwaad daglicht.
- de trajectkeuze is niet afgestemd op de (gewekte)verwachtingen en leerbehoefte van de belangrijkste stakeholder: de allochtone deelnemer. Er ligt geen maatwerkproduct dat ontwikkeld is met het oog op het doel van dit experiment. De stafdeskundigen kunnen tijdens het traject niet snel en flexibel inspringen op ervaringen en (veranderende) leerbehoeften van deelnemers. Zo is er bijvoorbeeld weinig aandacht geweest voor de etniciteit van de deelnemers in relatie tot hun werkomgeving en de collega’s. De persoonlijke ontwikkeling stond centraal en van voorbereiding op een managementfunctie was geen sprake.
Gezamenlijke uitvoering staf en lijn:
- in de beginfase van het experiment is er weinig identificatie geweest met de allochtone deelnemers. De 120 belangstellenden zijn niet meer zichtbaar. Dit biedt ruimte tot onvrede en demotivatie bij alle deelnemers en hierop reageert men weer binnen de organisatie.
- deelnemers ervaren te weinig ondersteuning in de doorstroomfase van zowel leidinggevenden, mentoren als begeleiders. Zo ondervinden allochtone deelnemers bij het solliciteren forse tegenkracht van sollicitatiecommissies.
Pleidooi voor diversiteit en samenwerking m.b.t. (talent)management
Terugblikkend constateren we dat er een ‘gewaagd’experiment wordt gelanceerd door een tweetal topmanagers van deze dienst. Het idee wordt enthousiast opgepakt door zowel lijn als staf en dat enthousiasme wordt al snel vertaald naar de routine van de dagelijkse bedrijfsvoering. Dit komt de originaliteit en de doelrealisatie van het experiment niet altijd ten goede. Toekomstige experimenten om multiculturele managementteams daadwerkelijk te kunnen realiseren vragen om visie op diversiteit, enthousiasme en een partnerschap van lijn en stafbetrokkenen.
Wij pleiten dan ook voor nieuwe talentexperimenten op het gebied van diversiteit in combinatie met een goede samenwerking tussen staf en lijnbetrokkenen. Goede afspraken over eindverantwoordelijkheid, concrete doelstellingen en open communicatie tussen belangrijkste betrokkenen zijn hierbij kritische succesfactoren. Niet gescheiden maar in gezamenlijkheid het doel realiseren. Talent in beweging vraagt immers ook om ‘partners in beweging’!
Aan de hand van ons pleidooi tot een partnerschap tussen lijn en stafbetrokkenen hopen wij u als lezer te prikkelen en uit te dagen tot het geven van reacties hierop.
Literatuur
Meerman, M., Tolman, A., Ballafkih, H. (2007). Opmerken of Opvallen. Een onderzoek naar de doorstroom van niet- westers talent bij een overheidsdienst, www.hrm.hva.nl/lectoraat.
Vinkenburg & Pepermans (2005). Toppotentials in organisaties, een theoretisch perspectief. Assen: Koninklijke Van Gorcum.
French & Bell (1990). Organization development: behavioural science interventions for organizational improvement, fourth edition. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Van Cauwenberge & Van Robaeys (1978). Strategisch gedrag. Deventer: Kluwer.
Walton, J (1999). Strategic Human Resource Development. Harlow: Financial Times, Prentice Hall.
Anita Tolman is docent aan de Amsterdamse Hogeschool voor Human Resource Management.
Martha Meerman is lector van het lectoraat gedifferentieerd HRM van de Amsterdamse Hogeschool voor Human Resource Management.
Meer informatie over de ontwikkeling van het menselijk potentieel:
Praktisch aan de slag met het POP
Recensie van ‘POP in Nederland’, J. van den Berg, 2004
Diane Etman
ontPOPpen of POPpenkast?
Wees blij met verzet tegen de POP
Jaap Peters
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Vooral de titel van de e-mail: "Diversiteit doen", maakt mij enthousiast te reageren. Ik zit namelijk in het bestuur van een nieuwe ondernemersvereniging: Divers Ondernemen Tilburg.
Opmerkingen als onderstaand (overgenomen uit uw tekst):
“... Iedere keer als ik in een nieuwe functie kom zoek ik iemand die ik kan vertrouwen. Iemand die goede contacten heeft en de juiste ingangen kent. Iemand met een redelijk niveau, die het leuk vindt om te begeleiden en waarmee het ook klikt.” (allochtone manager)
gelden ook voor ondernemers die van allochtone afkomst zijn en komen ondernemen in Nederland, maar ook natuurlijk voor (Nederlandse) ondernemers die over de grens gaan ondernemen.
Het is juist hartstikke interessant en tevens makkelijk om dus diversiteit te 'hebben', zodat je van elkaar kan leren. En daarbij: beseffen dat er mensen zijn die dingen anders zien dan jij, zorgt ervoor dat je in alle situaties flexibeler wordt.
In de eerste alinea van bovenstaand artikel wordt een heel waardevol aspect genoemd:
Het management wordt gevraagd om aandacht voor verschil, een actieve opstelling en een open houding te hebben.
Dat lijkt me in het algemeen een positieve ontwikkeling!
Diversiteit leidt dus niet alleen tot een multicultureel beleid, maar ook tot een meer open houding van mensen in het algemeen. Alle mensen hebben tenslotte een andere achtegrond en visies, dat is niet gebonden aan nationaliteit.
Zodra we thuis zijn, kijken we (en vanzelfsprekend zijn we dat niet ongenuanceerd "allemaal") heel anders naar andere culturen, naar diversiteit. Dan is diversiteit in veel gevallen weer een "probleem".
Jammer. De kennismaking met of verdieping in andere culturen, andere ideeën die we ons zelf gunnen in vakantietijd, kan in "werktijd" net zo inspirerend zijn. Onderzoek naar divers samengestelde teams leert dat de innovativiteit van dergelijke teams groter is dan van meer eenzijdig samengestelde teams (zie onder meer The Catalyst, 2004). Diversiteit kan winstgevend zijn!
Ik ben het met Martha Meerman en Anita Tolman eens dat de tijd van "doen" is aangebroken. Dat het "doen" op het gebied van diversiteit geregiseerd wordt, geleid wordt vanuit de lijn, is volgens mij net zo vanzelfsprekend als dat bijvoorbeeld een nieuwe manier van klantafhandeling geregiseerd wordt door de lijn. En daar ontbreekt het nog weleens aan: HR zit in de regisseursstoel, terwijl naar mijn mening de lijn, het management die rol veel sterker naar zich toe kan/moet trekken. Dus diversiteit niet alleen op vakantie interessant voor de manager.
Wilbert de Kroon
Diemen & Van Gestel
er staat een aantal cruciale punten in die ik onderschrijf, m.n. vooral 'doen', want diversiteit is van alle tijd. rol van management, discussies mbt visie en aanpak, die zijn er ook geweest, meer dan 1. en men is gaan DOEN.
En er staat een aantal onvolledigheden in of onjuiste conclusies, bijv. omtrent de assessments, omtrent doelstellingen en omtrent benadering van de groepen.
Dat stoort mij zeer, omdat het een vertekend beeld schetst.
In het algemeen fascineert mij 1 van de meest opvallende belevingen van mensen (ook in deze groepen): samen ontdekken dat mensvragen universeel zijn, ongeacht een diverse achtergrond.
het is een groot goed om met elkaar bij te dragen aan deze ´universiteit in beleving´ in een ´diversiteit aan ervaring´. Beiden bestaan naast elkaar en met elkaar.
En dat allemaal voor “the **ing fast buck”. De verarming die daarmee gepaard gaat is misselijkmakend af en toe. Producten die bij uitpakken al kapot gaan, het strippen van service to the bone. Wegwerpmedewerkers, risicozoekend kapitaal, onbereikbare bedrijven (en nog een hele rij) zijn voorbeelden van een oprukkende desinteresse in de klant.
Mevr. Struik doesn’t beat around the bush en noemt de dingen bij de juiste naam en is niet bang om in het vakje “zweefmolen” te belanden. Dit soort dingen los je SAMEN op enwel vanuit “de goede wil” (zie Roberto Assagioli).
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Als ik het verhaal lees als HRD-er, dan zie ik vanuit de HRD staf het achterliggende idee dat het management allang weet hoe ze zo'n nieuw traject moet oppakken. HRD tekent eigenlijk een beeld, dat het opleiden van allochtonen tot managers geen probleem is en creëert daarmee bij de mentoren en managers de perceptie, dat alles een makkie is. Dat roept bij mij de vraag op, of de HRD staf werkelijk vragen heeft gesteld naar doelstellingen van het traject. Zeker als HRD-er is dat de eerste vraag die je moet stellen. Gevolgd door vragen als:
- Hoe denkt u die doelen te realiseren? (Actie)
- Welke gevolgen denkt u, dat die doelen zullen hebben? (Realisatie)
- Hoe denkt u, dat de doelstellingen de huidige situatie zullen beïnvloeden? (Situatie)
- Wanneer denkt u dat de doelstellinge gehaald kunnen worden? (Realisatie)
- Wat denkt u, dat er moet gebeuren om de doelstellingen te realiseren? (Taak)
- Denkt u dat het mogelijk is om deze doelstellingen te halen? (Situatie)
- Welke knelpunten ziet u, die het behalven van de doelstellingen kan hinderen? (Situatie)
En zo zijn er nog wel meerdere vragen te bedenken, die HRD eerst had moeten stellen, voodat ze aan de gang ging met het reeds bestaande traject.
En natuurlijk hoef je niet altijd een compleet nieuw traject op te zetten. Die allochtone medewerkers die voor de dienst kwamen werken, kregen ook niet volledig nieuwe functies of taken. Maar zoals reeds gezegd is eerst nadenken voordat je doet een eerste stap. Zeker als je iets de eerste keer probeert of een variatie probeert.
Wat mij ook duidelijk wordt uit deze casus, is dat deze HRD afdeling helemaal niets begrepen heeft van overdracht tussen opleidingssituaties en werkomgeving. Een mentor is leuk, maar die helpt de overdracht alleen, als hij of zij precies dezelfde kennis gebruikt en toepast als die de lerende onderwezen krijgt en probeert toe te passen. Indien er een afwijking bestaat tussen beide personen wat betreft kennis, dan verspilt de lerende zijn tijd tijdens de opleidingsuren.
Anders gezegd dit project had een groter succes kunnen realiseren, als er van tevoren was nagedacht over het feit, dat het hier ging om een leertraject, waarbij kennis en vaardigheden overgedragen moeten worden van een opleidingssituatie naar een werkomgeving.
Een kwestie dus van jammer maar helaas, volgende keer beter. Waarbij door het mislukken van deze ronde, er percepties zijn ontstaan, die de kans op het mislukken van de volgende ronde alleen maar groter hebben gemaakt.