Channels

Bij de autofabrikant Toyota gaat men uit van het volgende principe: ‘First we built people, then we built cars’. De werknemers vormen nog steeds het hart van het productieproces. Dat wordt bij dit Japanse bedrijf altijd benadrukt. Net als bij het menselijke lichaam is het hart van de buitenkant niet zichtbaar, maar wel van wezenlijk belang. Een belangrijk gegeven!

Boven en onder de waterspiegel

Al decennia lang probeert men in het Westen het ‘TPS’-systeem van Toyota te kopiëren, waarvan de lean-filosofie een belangrijk onderdeel uitmaakt. In eerste instantie door de automotive, en later ook in tal van andere bedrijfstakken.

Lees ook:

Gewenste verandering versus de realiteit van alledag in een ziekenhuis
Zelfs in Nederlandse ziekenhuizen timmert men met lean flink aan de weg. Men zet heel wat menskracht in om de kosten te drukken, de verspilling tegen te gaan, en de doorlooptijden te verkorten. We kennen tegenwoordig zelfs ‘lean-specialisten’. Dat zijn speciaal opgeleide medici, die de werkprocessen in het ziekenhuis proberen te optimaliseren. Keurig gecertificeerd, om de betrouwbaarheid van deze beroepsgroep te benadrukken.

De verwachtingen zijn altijd hoog gespannen als het om lean gaat. Echter de resultaten vallen vaak tegen. Dat is niet alleen symptomatisch voor lean-projecten in de zorg. Uit onderzoek komt naar voren, dat met de invoering van lean, nog geen dertig procent van de beoogde doelstellingen wordt behaald. Vaak is men wel in staat op korte termijn het laag hangend fruit te oogsten, maar in de meeste gevallen blijft het daar bij. Om het lean-huis van een goed fundament te voorzien, heb je een lange adem nodig. Bovendien moeten onderweg veel hobbels worden genomen. Daarbij is men vooral gefocust op kostenreductie, en gaat de invoering ten koste van de werkgelegenheid, is meestal het vooroordeel.

Gelukkig weten ze bij Toyota en bij Scania precies waar het bij lean om gaat. Daar kijkt men zowel boven als onder de waterspiegel, om die metafoor maar eens te gebruiken. Waar veel lean-specialisten gefocust zijn om het productieproces te verbeteren, weet men bij deze voorlopers op het gebied van lean, ook de creativiteit van medewerkers aan te boren. Sakichi Toyoda, een van de grondleggers van de lean-filosofie, heeft altijd benadrukt dat je mensen zoveel mogelijk vrij moet maken, om samen na te denken hoe het beter kan. Volgens deze Japanse industrieel berust het lean gedachtengoed altijd op twee pijlers: tools gericht op het optimaliseren van het productieproces, en een diep respect voor de mensen op de werkvloer. Dienend leiderschap staat daarbij voorop, waarbij het management vooral een faciliterend karakter heeft. Er is wel eens gezegd dat je tot in het hart van werknemers moet doordringen, om lean tot een succes te maken. Een waarheid als een koe, die in de praktijk nog al eens wordt veronachtzaamd. Met alle gevolgen van dien!

Daar gaat het om bij lean!

Procesverbeteren.nl is een onafhankelijk platform rond verbetermethodes. Het geeft een goed beeld, op welke wijze men in ons land het lean-concept heeft omarmd. De toepassing van tools als six sigma, komen hier uitgebreid aan de orde. Verder staan er op de site verschillende casussen. Met name de ‘geslaagde’ lean-projecten in ziekenhuizen springen in het oog. Veel processen werken daar nu meer vraaggestuurd, waardoor de wachttijden zijn afgenomen. Soms blijkt het lean-virus bijna alle afdelingen te hebben besmet. Zelfs IT-afdelingen zijn in deze sector door het virus aangestoken. Sommige ziekenhuizen passen tegenwoordig maar liefst veertien lean-principes toe. En weer anderen, brengen voortaan met value-stream-mapping, bepaalde bedrijfsprocessen in kaart. Uit alles komt een beeld naar voren dat de verspilling een halt wordt toegeroepen, en de toegevoegde waarde voor de patiënt met sprongen omhoog is gegaan.

Je kan met goede redenen van alles willen veranderen en systeem na systeem invoeren maar als het gedrag niet verandert, verandert er niets

Ben Tiggelaar stelt al jarenlang een groot probleem, waarmee ziekenhuizen mee te maken hebben aan de orde. Onder andere via columns en diverse collegereeksen. De bekende gedragsonderzoeker doet uit de doeken, dat veranderingen in organisaties een groot probleem zijn. De invoering van bijvoorbeeld nieuwe processen werkt in zo’n zeventig procent van de gevallen niet. En wat dacht u van een cultuurverandering? Die dreigt zelfs in tachtig procent van de gevallen te mislukken. Uit onderzoek komt naar voren, dat de gedragscomponent hierin een wezenlijke rol speelt. Mensen houden over het algemeen niet van veranderingen, en vaak leggen die het af tegen de waan van de dag. Om zijn betoog kracht bij te zetten haalt Tiggelaar het handenwassen in ziekenhuizen aan.

Al sinds midden van de 19e-eeuw weten we, dat artsen en verpleegkundigen infecties kunnen voorkomen, door goed hun handen te wassen. Toch leeft zo’n tachtig procent van het ziekenhuispersoneel het handenwassen-protocol niet na. Mede hierdoor lopen ongeveer 100.000 Nederlandse patiënten jaarlijks een infectie op. Dat cijfer is al jaren een constante factor, die ondanks alle inspanningen niet omlaag gaat. Dat kan zeker in de operatiekamer en op de intensive-care grote gevolgen hebben. Maar ondanks het gevaar van infecties met dodelijke afloop, lijkt er totaal geen schot in de zaak te zitten.

In de Verenigde Staten zijn er wel ziekenhuizen, die met dit probleem weten om te gaan.

In een ziekenhuis in St. Louis, hebben ze ook al jarenlang met deze kwaal te maken. Richtlijnen op het toilet en bij de wasruimten, hebben nauwelijks effect op het naleven van het hygiëne-protocol. Zelfs trainingen en disciplinaire maatregelen helpen niet. Gelukkig staat de directie open voor suggesties, om iets aan dit probleem te doen. Een aantal jaren geleden komt de kentering. Een verpleegkundige stelt voor om iedere werknemer van een speciale badge te voorzien. Tegenwoordig draagt iedereen het apparaatje op zijn witte jas. Als je de handen er langs beweegt, weet je meteen wat er aan de hand is. Een sensor in de badge registreert namelijk feilloos of je handen schoon zijn, en het groene hand-symbool licht op (zie afbeelding). Als de handen niet schoon zijn wordt de kleur rood, en gaat er om de tien seconden een irritante pieper af. Op die manier weet niet alleen de verpleegkundige of arts waar hij aan toe is, maar ook de patiënt. Bovendien houdt een computersysteem bij of iedereen zich ook aan het handenwassen-protocol houdt.

‘Een standaard waarbij niet over borging is nagedacht is een dode letter’, schrijft Bert Teeuwen in zijn boek over lean bij de overheid. En dat is zeker van toepassing op veel Nederlandse ziekenhuizen.

Beschreven procedures en instructies opgenomen in handboeken, hebben het minste effect.

Auditieve en visuele stuurmiddelen blijken veel effectiever, om nieuwe standaarden tussen de oren te krijgen

Denk bijvoorbeeld aan de signalen die je als automobilist tegenwoordig krijgt. Bijvoorbeeld als je brandstof bijna op is, of de autogordel niet omdoet. Hierdoor haalt bijna niemand het meer in zijn hoofd om zonder gordel de weg op te gaan. Zo eenvoudig is gedrag te beïnvloeden!

Niet verwonderlijk dat de aanpak van de Amerikanen goed werkt. Door de invoering van de badge, houdt bijna iedereen zich aan de richtlijnen op het gebied van handenwassen. Zelfs een aantal sceptici zijn om. Dat scheelt weer een hoop extra bed-opnames.

Net als bij Toyota en Scania is het beleid hier op twee pijlers gericht. Niet alleen focussen op verbetering van de bedrijfsprocessen, maar ook hart hebben voor de inbreng van je medewerkers. Dat werpt meteen zijn vruchten af.

‘Badge met oplichtende hand’

Het wordt de hoogste tijd dat wij dit systeem hier ook gaan invoeren. Want iedere infectie die we oplopen in een ziekenhuis, is er een teveel. Bovendien dragen die steeds weer bij aan een behoorlijke kostenpost. Naar schatting tussen de €280 en € 400 miljoen per jaar in ons land. Aan die verspilling kunnen we snel een eind maken, door dit eenvoudige systeem in te voeren. Daar komt geen dure en ingrijpende cultuuromslag aan te pas. Bovendien kan de toegevoegde waarde voor de patiënt nu echt met sprongen omhoog. Geheel in lijn met het lean-gedachtengoed!

Bronnen
Assen, Marcel van, Handboek Lean Management, BIM Media, Den Haag.
Teeuwen, Bert, Lean voor de overheid, Academic Service, Amsterdam.
https://www.cbsnews.com/news/forget-to-wash-devices-track-hand-washing-adherence-in-hospitals/
https://www.focuslearningjourneys.nl/blog/2015/12/goed-handen-leren-wassen-410/
Lean in de praktijk, ManagementSite/2013
http://www.nichemed.com/?page_id=351

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Toyota maakte er geen enkel probleem van om hun TPS te delen. De belangrijkste reden was dat men onderkende dat Westerse bedrijven de ideeën toch niet zouden kunnen toepassen vanwege een volstrekt afwijkende cultuur. Een van de grootste namen achter de Japanse kwaliteitscultuur, Edwards Deming, vatte het misschien wel het meest passend samen: “It would be a mistake to export American management to friendly countries”.

Waar het op neer komt is dat een Amerikaan, volgens E.Deming en TPS, zich richt op de korte termijn terwijl een Japanner (en Toyota) zich richt op de lange termijn.
In het kader van bovenstaand stuk zie je de symptomen terug komen, namelijk nadruk op kosten en efficiëntie.

Maar de Japanner ziet kwaliteit als belangrijker. Het idee is dat focus op kosten lagere kwaliteit tot gevolg heeft en daarmee slechts de kosten verhoogt. Parallel daaraan leidt focus op efficiëntie slechts tot schijnefficiëntie, b.v. het organiseren in silo’s en centrale stafafdelingen. Hierboven wordt bijvoorbeeld geschreven over Lean IT-afdelingen. Een Lean stafafdeling? Een Japanner zou dit merkwaardig vinden maar volstrekt normaal voor een (Amerikaanse) MBA.
De echte focus zou moeten liggen op effectiviteit, niet binnen afdelingen maar over het gehele systeem.

In de praktijk zijn Lean en SixSigma vaak ineffectieve verbasteringen van de Japanse visie; TPS door de bril van Amerikaans management. Niet de invloed van E.Deming, maar die van Frederick Taylor is dominant.

Een interessante kijk op lean en ziekenhuizen, als ik het zo mag samenvatten.
Ik herken veel symptomen van lean toepassing binnen grote organisaties en ik herken de druk op medewerkers om efficiënter te werken en kosten te besparen.
Heel even ging dit artikel over doordringen tot het hart van de medewerkers en was ik enthousiast, maar toen ik het voorbeeld van het handen wassen las en die irritante piep van mijn autogordel, was ik weer afgehaakt.
De dwingende irritante controlerende maatregelen werken ongetwijfeld, maar daarmee raak je niet het hart van de medewerkers en haal je niet het maximale uit de medewerkers.
De kracht van verbetering zit in de mensen, die benut je door de mensen te raken. Dus intrinsieke motivatie, belonen van verbetering en faciliteren van medewerkers, daar zou dit artikel over moeten gaan.

Verandertrajecten, te vaak gestoeld op een van de vele modes in de wereld van organisatieverandering -die dan weer heel modern “transitie” heet-, kunnen ook anders benaderd worden dan via “weerstanden tegen verandering”. Die weerstand is namelijk vaak geen gevolg van een universele menselijke eigenschap, maar een rationele reactie van betrokkenen, omdat zij de doelstellingen niet delen of zien dat de doelen haaks staan op de intenties die de mensen op de werkvloer proberen te realiseren.
De vraag of veranderingen succesvol zijn hangt dus af van het oordeel van degenen die het moeten uit- of invoeren of die verandering bijdraagt aan verbetering van operationele processen (in dit geval de zorg voor patienten of clienten). Welke methode je daarvoor gebruikt (en waarvan het wetenschappelijk gehalte meestal erg discutabel is) is dus volstrekt irrelevant.

Bij mij komt, als ik dit artikel lees, de gedachte van veranderingsmoeheid naar boven. Te veel veranderingen in een keer. En dan meestal opgelegde veranderingen. Doet me denken aan mensen die aan anderen de vraag stellen: “Bij welke reorganisatie werk jij?” ipv: “Bij welke organisatie werk jij?”.

Procesoptimalisaties vallen onder de noemer LEAN. Eigenlijk niets nieuws onder de zon. Zolang organisaties bestaan behoren ze te veranderen. Echter, veranderingsimpulsen komen vanaf de werkvloer. Je kunt ze aanmoedigen en omzetten in daden. Voor zover kun je als manager het geheel faciliteren. Het management moet vooral niet zelf veranderingen bedenken en opleggen. Dan gaat het mis…

Beste Richard,

We moeten oppassen dat er in ziekenhuizen een cultuur wordt gecreëerd van ‘Big Brother is watching you’. Daar voelt niemand zich prettig bij. Helemaal mee eens. Daarom eerst op kleine schaal invoeren. Vooral draagvlak creëren bij het personeel. En vooral geen overhaaste invoering. Gedragsverandering heeft nu eenmaal tijd nodig. Maar dat neemt niet weg dat er actie moet worden ondernomen. Want als iedereen zich aan het protocol gaat houden voorkomt dat heel wat infecties!

Dus vanaf nu luidt de openingsvraag op elk feestje steevast: “Bij welke LEAN werk jij?”

Toon alle 6 reacties
x
x