Word een echte Lean manager

Echte Lean managers maken het verschil. Zij hebben geen medewerkers meer in dienst, maar meedenkers. Door vorm te geven aan een ideeën-rijke organisatie weet de lean manager bij te dragen aan een ongekend bedrijfsresultaat.

Het Lean concept

Googelen op het woord Lean levert maar liefst 214 miljoen hits op. Veel organisaties omarmen deze managementfilosofie, die in de jaren tachtig in Japan is ontwikkeld. Tegenwoordig is het Lean-concept tot alle geledingen van onze economie doorgedrongen. Een goed voorbeeld zijn zorginstellingen en ziekenhuizen, die op een voortvarende manier de verspilling proberen terug te dringen. En natuurlijk kunnen andere overheidsinstellingen niet achterblijven. Tegenwoordig zit Lean in de haarvaten van bijna iedere ambtelijke organisatie. En in de commerciële sector heeft het Lean-virus ook flink toegeslagen. Zo wordt er in de Nederlandse bouwsector steeds meer Lean gebouwd. De trend die ooit door de automotive is ingezet, krijgt steeds meer navolgers uit andere sectoren. En die hebben allemaal maar één doel voor ogen: met zo min mogelijk verspilling maximale toegevoegde waarde voor de klant behalen.

Voor een autofabrikant is het bijvoorbeeld noodzakelijk om vraag en aanbod heel goed op elkaar af te stemmen. Want overproductie en voorraadvorming dragen bij aan de grootste verspilling in deze sector. Daar zijn ze bij Volkswagen in Duitsland net zo van doordrongen als bij Toyota in Japan. Weliswaar beweren beide autofabrikanten Lean stevig verankerd te hebben in hun bedrijfscultuur, maar zijn er toch een aantal grote verschillen. Bij Volkswagen komen er per jaar zo’n 17 auto’s per werknemer van de band, terwijl de Japanse multinational een arbeidsproductiviteit van 29 noteert. Volkswagen verdient gemiddeld 540 euro op een auto, terwijl Toyota 1.647 euro opstrijkt van elk verkocht exemplaar. Blijkbaar is afrekenen met de 1e en 5e verspilling in deze sector nog steeds noodzakelijk, maar niet langer meer voldoende!

Toyota heeft een belangrijk deel van zijn concurrentiekracht te danken aan zijn professionele ideeënsysteem. Met ongeveer 1 miljoen geïmplementeerde ideeën per jaar heeft dit bedrijf een ongekend concurrentievoordeel. Niet voor niets laat het bedrijf keer op keer weten dat dit systeem aan de basis ligt van het goede bedrijfsresultaat. En dat geldt ook voor veel andere Japanse bedrijven.

Zo krijgen Japanse bedrijven gemiddeld 32 ideeën per werknemer per jaar binnen, waarvan zo’n 87% ook daadwerkelijk geïmplementeerd wordt. Dat is 300 keer zoveel als het aantal ingebrachte ideeën op de werkvloer in de Verenigde Staten. En het verschil is nog groter voor de auto-industrie. In de Japanse auto-industrie worden ieder jaar zelfs 60 ideeën per werknemer ingebracht!

Lean-management

Succesvolle organisaties zoals Toyota en Scania profiteren al jarenlang van een effectief ideeënsysteem, waarbij de werkvloer nauw betrokken is. Bij de Zweedse vrachtwagenfabrikant worden zo’n 50 verbeteringen per werknemer op jaarbasis geïmplementeerd. Mede hierdoor krijgt de productiviteit jaarlijks een enorme boost, die soms met 15% toeneemt. De meeste ideeën bij dergelijke organisaties worden door de werkvloer ingebracht. Ongeveer 80% van de verbeteringen blijkt afkomstig te zijn van de werkvloer. En in het algemeen blijken de projecten die in gang worden gezet door eerstelijnsmedewerkers, ook nog eens creatiever en vernieuwender, dan die van het management.

Lean-management dat van ‘bovenaf’ wordt gedicteerd heeft zijn langste tijd gehad. Korte metten maken met de 8e verspilling daar draait het tegenwoordig om: het onbenutte potentieel van de werkvloer. (Zie noot) En dat betekent in de praktijk dat de echte lean manager zoveel mogelijk in het rechter-rijtje van onderstaande tabel terecht wil komen!

Van  managers verlangt men tegenwoordig dat ze beschikken over een helikopterview. Men moet in staat zijn overzicht te houden, waarbij men zich vooral richt op de grote lijnen. Het nadeel hiervan is dat men weinig oog meer heeft voor de praktische problemen, die zich onder in de organisatie voordoen. De econoom Friedrich von Hayek maakt in dit verband een onderscheid naar twee soorten informatie. Geaggregeerde informatie zoals ‘de winst gaat omhoog’, ‘het marktaandeel loopt terug’, of ‘de arbeidsproductiviteit stijgt’. Met dit type informatie houden leidinggevenden zich voornamelijk bezig. Daarentegen hebben werknemers op de werkvloer te maken met specifieke en gedetailleerde informatie. Op grond hiervan zijn zij ook veel beter in staat om problemen te zien, en oplossingen hiervoor aan te dragen. De lean manager stimuleert en faciliteert.

De bovenstaande tabel geeft een enigszins zwart-wit beeld van Lean als managementstrategie. Er zijn natuurlijk bedrijven die toch succesvol zijn geweest, en die voornamelijk in het linker rijtje thuishoren. In het verleden werd vaak de spot gedreven met de motorfabrikant Harley Davidson. Er werd beweerd dat het Amerikaanse bedrijf de geduldigste klanten ter wereld had, vanwege de lange levertijden. Maar dankzij de introductie van verschillende ‘management tools’ onderging de fabrikant van tweewielers een ware transformatie. Binnen tien jaar tijd wist men de productie flink op te voeren, en de lange levertijden terug te dringen. Dat neemt niet weg dat tools als TQM en Six Sigma, die meestal van bovenaf worden ingevoerd, zelden effectief zijn!

Voorbeelden uit de praktijk

‘A fool with a tool is still a fool’, is een bekend gezegde. Deze Engelse uitdrukking was goed van toepassing op de situatie bij Coca-Cola.

Een aantal jaren geleden had men op het hoofdkantoor van Coca-Cola in de Verenigde Staten hoge verwachtingen van Six Sigma. De verschillende bottelarijen kregen daarom de opdracht om deze methodiek toe te passen. Het belangrijkste doel was om geld te besparen. Omdat er op de locatie in Stockholm al een goed werkend ideeënsysteem was, kon men daar het relatieve aandeel van de nieuwe methodiek goed vaststellen. In het eerste jaar van invoering nam het ideeënsysteem 76% van de besparingen voor haar rekening. De rest kwam op conto van de ‘Green’ en ‘Black Belts’. Het jaar daarop droeg deze methodiek nog maar 14% bij aan besparingen. Voor de overige 86% waren de ingebrachte ideeën van het personeel op de werkvloer verantwoordelijk, die goed waren voor 9 miljoen Zweedse Kronen aan besparingen. Omdat de resultaten van Six Sigma dermate tegen vielen, besloot men voortaan alleen gebruik te maken van het professionele ideeënsysteem. Tegenwoordig worden er door de 115 werknemers bij Coca-Cola in Stockholm zo’n 1.700 ideeën per jaar ingebracht. Dat levert niet alleen een toegevoegde waarde op voor de klant, maar ook voor het personeel en de omgeving. Op het gebied van productiviteit, kwaliteit, veiligheid, klanttevredenheid, en zelfs milieu scoort deze productielocatie het hoogst van alle Coca-Cola bottelarijen ter wereld. En daar is de inbreng van de werkvloer grotendeels verantwoordelijk voor!

Milliken&Company is een Amerikaans bedrijf met productielocaties over de gehele wereld. De fabriek in Denemarken produceert textiel, en ondervindt al jarenlang hevige concurrentie uit ontwikkelingslanden. Vooral uit Bangladesh. Sinds de jaren zestig is veel traditionele maakindustrie naar lagelonenlanden verhuisd, waaronder ook een groot deel van de Westerse textielindustrie. Niet verwonderlijk, want het uurloon in dergelijke landen is soms twintig keer zo laag, en werknemers zijn bereid lange werkweken te maken. Toch slaagt de Deense vestiging van deze multinational er in om de internationale concurrentie succesvol aan te gaan. Het geheim? Een uiterst professioneel ideeënsysteem, waarbij ieder jaar zo’n 100 ideeën per werknemer worden geïmplementeerd. En daar profiteren ze ook flink van. Ten eerste is de productiviteit van de weefgetouwen enorm toegenomen. Sommige apparaten zijn drie keer zo snel geworden. Verder zijn de weefmachines nu in staat om de meest complexe patronen te vervaardigen. Van te voren had men dit nooit voor mogelijk gehouden. Allemaal dankzij de toepassing van enige honderden kleine verbeteringen, die door de werkvloer zijn ingebracht. Bijkomend voordeel is dat de verbeterde weefmachine moeilijk is na te maken. Concurrenten kunnen natuurlijk dezelfde machine gaan aanschaffen, maar zullen nooit in staat zijn al die kleine verbeteringen te kopiëren.

Niet alleen grote bedrijven in het buitenland profiteren van de toegenomen betrokkenheid van de werkvloer. Ook steeds meer Nederlandse organisaties, zijn er van overtuigd dat de werkvloer barstensvol goede ideeën zit. Wat te denken van gemeenten? En wie had ooit gedacht dat een dergelijke instantie in Drenthe hier het voortouw in zou nemen?

De gemeente Tynaarlo, in de kop van Drenthe, heeft nog niet zo lang geleden de Lean-filosofie omarmd. Met het nodige resultaat. Want daar is men er van overtuigd, dat faciliteren meer oplevert, dan ‘van bovenaf’ plannen en controleren. Daarom kreeg een aantal ambtenaren van het management de vrije hand, om de bedrijfsfilosofie van Toyota toe te passen. Twee keer per week kwamen zes ambtenaren in wisselende samenstelling bijeen. Doel van de bijeenkomsten was om een aantal werkprocessen binnen het gemeentehuis goed in kaart te brengen. Omdat er teveel vanuit afdelingen werd gedacht, was er flink wat winst te behalen. Voorheen was bijvoorbeeld de gemiddelde doorlooptijd van een bouwvergunning 60 dagen. Deze kon al snel worden terug gebracht naar 30 dagen. En een sportsubsidie regelen nam vroeger acht weken in beslag, maar nu nog slechts enkele dagen. Verder werd bijvoorbeeld door meer Lean te denken zes ton bespaard op afval.

De berichtgeving over dit project verspreidde zich als een lopend vuurtje. Met als gevolg dat veel andere Nederlandse gemeenten de transformatie doormaken naar een Lean-overheid. En als straks gemeenten in de Randstad het net zo aanpakken als Tynaarlo, betekent dit niet alleen grote waarde toevoeging voor de klant, maar ook voor het milieu!

Misschien heeft u na het lezen van dit artikel Lean-voornemens voor het nieuwe jaar. U kunt dan bijvoorbeeld een Lean-Masterclass gaan volgen, bij een of ander opleidingsinstituut. U bent dan zeker een paar dagen onder de pannen. Maar wellicht is het beter om het boek ‘The Idea Driven Organisation’ aan te schaffen. Dat leest als een trein, staat vol met praktische voorbeelden, en kost een paar tientjes. Bovendien voorkomt het mogelijk de nodige verspilling van geld en energie.

Ton Verbeek 

Noot

Lean onderscheidt 8 vormen van verspilling:

1. Overproductie: meer doen dan nodig is.
2. Wachten: periodes van inactiviteit voor zowel klanten als medewerkers.
3. Transport: onnodige verplaatsing van spullen, mensen of materialen
4. Overprocessing: meer of te complexe processtappen dan nodig.
5. Voorraad: meer voorraad aanwezig dan nodig .
6. Verplaatsing: afstanden afleggen binnen één processtap.
7. Defecten corrigeren: extra werkzaamheden doordat het de eerste keer niet goed gaat.
8. Onvoldoende gebruik van de kennis van medewerkers om het werkproces te verbeteren

Bronnen
CAR, Center Automotive Research, Article 19 November 2015, Ann Arbor, Michigan.
Getz, Isaac, Freedom, Inc., Random House, New York.
Robinson, Alan, The Idea Driven Organisation, Bernet-Koehler Publishers, San Francisco.
http://www.volkskrant.nl/opinie/hoeveel-plagen-kan-volkswagen-hebben~a3984568/
http://www.volkskrant.nl/archief/top-is-zes-ton-bespaard-op-afval~a3501417/