- De succesgerichte benadering: hoe is dat anders?
- Succesgericht werken is toepasbaar in veel soorten gesprekssituaties
- Is succesgericht HRM soft?
- Meer over dit onderwerp:
- Auteurs:
Het is goed om te weten wat niet werktmaar het is echt behulpzaam om te weten wat wel werkt. Steve de Shazer
| Marc werkt zelden volgens de nieuwe werkprocedure waardoor hij vaak in onverwachte situaties komt die hem extra tijd kosten. Hij realiseert zich dit maar zegt dat hij vaak vergeet volgens de procedure te werken. Anne, zijn manager, merkt dat Marc de werkprocedure af en toe wel gebruikt. Ze vraagt Marc hoe het komt dat hij soms de procedure wel volgt. Hij zegt: "Inderdaad, vaak is dat op woensdag." Anne reageert: Aha, is dat zo? En hoe lukt het je om het op woensdag niet te vergeten?" Marc antwoordt: "Op woensdag is het vaak druk, dan wil ik niet het risico lopen dat ik uit de planning loop. Daarom kijk ik dinsdag aan het eind van de dag altijd even in de planning en als het dan druk is dat leg ik de procedure alvast klaar voor de volgende dag." Anne complimenteert hem: "Goed bedacht om de dag ervoor alvast even te kijken en het dan klaar te leggen!", waarop Marc reageert: "Inderdaad…..ik ga dat maar eens vaker doen". |
De succesgerichte benadering: hoe is dat anders?
Dit artikel is gebaseerd op het net verschenen boek Succesgericht HRM. Dat boek gaat in op de toepassing van de succesgerichte veranderaanpak op het functiegebied Human Resources Management (HRM). Deze veranderaanpak is gebaseerd op het oplossingsgerichte model dat ontwikkeld is door Steve de Shazer en Insoo Kim Berg.
Dit boek past in een brede stroming van oplossingsgericht adviseren die zowel binnen als buiten Nederland in opkomst is. Als auteurs hebben wij gekozen om niet het woord oplossingsgericht te gebruiken maar in plaats daarvan het woord succesgericht. Dit woord geeft namelijk waarschijnlijk het beste aan waar het om gaat: om vanuit een probleem of een verbeterwens een gewenst succes te definiëren en realiseren. Succesgericht werken kenmerkt zich door het zonder omwegen tot stand brengen van positieve veranderingen in organisaties. In plaats van te zoeken naar probleemoorzaken vraagt de succesgerichte benadering om wat er in de plaats van het probleem moet komen: het gewenste succes. De onderstaande tabel illustreert enkele belangrijke verschillen tussen traditionele aanpak, die men probleemgericht of defectgericht kan noemen en de succesgerichte aanpak.
In een eerder artikel op deze site werd betoogd dat het oplossingsgerichte of succesgerichte model bij uitstek goed toepasbaar is bij problemen en doelen die te maken hebben met menselijk gedrag. Vandaar dat het vakgebied Human Resources Management bij uitstek haar voordeel kan doen met deze manier van werken.
|
|
|
|
Succesgericht werken is toepasbaar in veel soorten gesprekssituaties
Veel HR-professionals hebben te maken met snelle en voortdurende rolwisselingen. In gesprekssituaties kan het zijn dat zij op het ene moment optreden als inhoudelijk deskundige, het volgende moment als coach van een medewerker, dan weer als trainer van leidinggevenden en medewerkers om vervolgens weer als onderhandelaar met vakbonden op te treden. Het succesgerichte perspectief is in al die rollen toepasbaar. Hieronder geven wij een voorbeeld van de HR-professional in de rol van coach.
| Case: Caroliens kracht Carolien is al drie jaar verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken in een IT-consultancy bedrijf. Ze is als een spin in het web, werkt vreselijk hard en is naar eigen zeggen op weg naar overspannenheid. Ze heeft wel alle verantwoordelijkheid maar niet de bijbehorende bevoegdheden. Haar beslissingen worden onderuit gehaald door een soms opeens aanwezige baas. Ze slaapt steeds langer uit, krijgt last van emotionele instabiliteit, haar zelfvertrouwen slinkt en ze voelt zich een mislukkeling. Ze ziet het niet meer zitten. In een coachingsgesprek met een HR-coach vertelt Carolien uitgebreid over de onmogelijkheid van haar leidinggevende en hoe moeilijk het is om met die man te werken. De coach stelt haar de vraag: “Hoe heb je het al die jaren overleefd?” Ze antwoordt dat dat komt doordat ze zoveel passie heeft, een vechter is, veel doorzettingsvermogen heeft, vasthoudend en ambitieus is en zich niet laat kisten! De coach vraagt: “Hoe kunnen anderen aan jou zien dat je zo’n vechter bent en je niet laat kisten?” Ze antwoordt dat dit de laatste tijd steeds minder te zien is, maar dat ze wel momenten heeft waarop ze haar grenzen stelt en voor zichzelf opkomt. Het gesprek bouwt voort op die momenten en op wat er toen beter ging. Weer terug in het werk verbaast Carolien zichzelf voor opeens paal en perk te stellen en voor zichzelf op te komen. |
Naast de hierboven beschreven rollen is er ook nog de rol waarin de HR-professional optreedt als ontwikkelaar of toepasser van inhoudelijk expertise en instrumenten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het ontwikkelen van een aanpak voor het doen van selectiegesprekken, het ontwikkelen van een verzuimbeleid en het opzetten en invoeren van competentiemanagement. Over dat laatste onderwerp gaat het volgende voorbeeld.
| Case: van competentiemanagement een succes maken De HR-manager van een middelgrote organisatie had de directie geadviseerd om competentiemanagement te gaan invoeren, omdat hij van mening was dat dit een samenbindend effect kon hebben op de hele organisatie en een goede kapstok voor het gehele HR-beleid en HR-instrumentarium zou zijn. De directie wist niet zoveel van competentiemanagement en was van mening dat als men competentiemanagement ging invoeren, dit door een groot deel van de organisatie gedragen moest worden. Op een bijeenkomst waarin het management team en veel van de managers uit de managementlaag daaronder bijeen waren, legde de HR-manager hen een aantal keuzes met betrekking tot competentiemanagement voor. De bijeenkomst verliep tamelijk chaotisch omdat de visie, wensen en verwachtingen van de deelnemers erg sterk uiteen liepen. Na afloop van de bijeenkomst dacht de HR-manager er serieus over zijn functie neer te leggen en zag niemand door de bomen het bos meer.De HR-manager zocht een sparring partner op en samen kwamen zij op de vraag ‘Waar was iedereen die de bijeenkomst heeft bijgewoond het wel over eens?’. Zij verbaasden zich over het aantal punten van overeenstemming dat zij konden bedenken. De HR-manager stelde een korte notitie op waarin alle punten van overeenstemming genoemd stonden, evenals een paar punten waar nog geen overeenstemming over bestond en bracht dit in het volgende managementteam overleg. Het managementteam was verrast door deze samenvatting en accordeerde de start van een competentiemanagement project waarin de punten van overeenstemming het vertrekpunt vormden. De punten van verschil kregen weinig aandacht. Nu had de HR-manager een duidelijk besluit om met competentiemanagement te gaan starten en ging hij gesprekken aan met ieder individueel managementteamlid. In die gesprekken stonden telkens de volgende vragen centraal:
Het competentiemanagementproject kwam in een stroomversnelling toen heel bewust een succesgerichte aanpak toegepast werd. Maar dat is niet alles. Ook in de inhoudelijke aanpak van het competentiemanagementproject werd het succesgerichte perspectief nadrukkelijk gebruikt. In functioneringsgesprekken werd bijvoorbeeld heel nadrukkelijk aandacht besteed aan het formuleren van gewenste successen en aan het analyseren van wat er al bereikt was en van wat er al goed ging. |
Is succesgericht HRM soft?
Een deel van de mensen die kennismaken met Succesgericht HRM krijgen de indruk dat de benadering naïef, soft en misschien zelfs zweverig is. Maar dat is niet het geval. Naast de positieve, tactvolle en begrijpende kant van het model is er namelijk de enorme concreetheid en doelgerichtheid van het model. Insoo Kim Berg, een van de belangrijkste grondleggers van het model, zegt hierover in een interview het volgende.
Insoo:
Ik train middle managers en teamleiders. Ik help ze hun team te managen op een oplossingsgerichte manier. Soms, als we rollenspellen doen, zijn ze geschokt. Bijvoorbeeld, we doen een rollenspel waarin een manager te laat op het werk verschijnt. En dan zeg ik: “Je zult wel een goede reden hebben om te laat te zijn op je werk. Hoe kan ik je helpen?” En vervolgens kan ik iets zeggen als: “Welke ideeën heb je om dit probleem op te lossen?” Dus, door dat te doen ben ik begripvol en behulpzaam, terwijl ik tegelijkertijd mijn verwachtingen helder maak. En dat blijf ik vragen: “Wat zijn je ideeën om dit op te lossen?” En die middle managers zijn verbijsterd en zeggen dan soms: “Als je dat blijft herhalen zal die persoon overstuur raken!” Maar over het algemeen raken medewerkers niet overstuur. In feite helpt het juist vaak erg om je verwachtingen helder te expliciteren.
Interviewer:
En wat als ze toch overstuur raken?
Insoo:
Soms gebeurt dat wel. Dan gaan ze bijvoorbeeld klagen. En dan toon ik begrip.
Interviewer:
En dan?
Insoo:
En dan ga ik verder met: “Wat zijn jouw ideeën over hoe je dit probleem kunt oplossen?” (lacht)
Interviewer:
(lacht) Jij bent hard! Soms denken mensen dat de oplossingsgerichte benadering soft en zweverig is. Wat denk jij daarvan?
Insoo:
Dat is het niet. Je hebt gelijk: ik ben hard. Mensen kun die indruk krijgen van soft en zweverig, misschien omdat de formuleringen van je interventies zoveel verzachten. Het is erg behulpzaam en begripvol. Maar het is ook erg doelgericht. En het is niet soft en zweverig.
De succesgerichte benadering is zeer goed toepasbaar in organisaties en zeker voor HR-professionals die vaak met lastige gesprekssituaties en vele rolwisselingen te maken hebben.
Herkent u deze manier van werken? Kom met uw ervaringen, ideeën en vragen in de interactieve ruimte bij dit artikel! Wij reageren er graag op.
Meer over dit onderwerp:
Auteurs:
 |
Coert Visser is lid van de hoofdredactie van www.managementsite.net. Hij is oprichter van Management & Career Consultancy en medeoprichter van het Netwerk voor Oplossingsgericht Adviseren en Managen. |
 |
Gwenda Schlundt Bodien is oprichtster van Positron, Personeelsmanagement & Coaching en medeoprichtster van het Netwerk voor Oplossingsgericht Adviseren en Managen. |
Gerelateerde artikelen
HR-afdelingen: strategisch partner of excuus-truus?
Guido van de Wiel
Zeven voorwaarden voor HR-strategie
Actueel MNGMNTST
P&O'ers scoren 'net voldoende'
Actueel MNGMNTST
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Leuk artikel, leuk boek. Voor HRM manager kun je ook gewoon "manager" (leidinggevende) lezen. In organisaties die HRM hoog hebben werken namelijk integraal managers. Soms hebben deskundigen bedenkingen bij de verschillende rollen van leidinggevenden: het ene moment coach, het andere moment gericht op de resultaten, enz. Dat zou in de praktijk niet altijd goed te verenigen zijn(?).Ik zie de laatste tijd dat sommige organisaties ervoor kiezen aparte coaches op de werkvloer aan te stellen voor medewerkers, naast de leidinggevende. Die missen volgens mij een kans... Want die coaches zijn bedoeld om tijdelijk de omslag binnen de organisatie te ondersteunen. Een enorme miskenning van de kracht van integraal managers, vind ik.
Hopelijk keert het tij snel op de arbeidsmarkt (het zit al wel in de lucht), want het is gewoon benauwend hoe beheersmatig en behoudend veel leidinggevenden bezig zijn (de druk van de bezuinigingen is hoog). Wel roepen dat het anders moet, maar absoluut geen idee hoe. Als ik tijdens sollcitatiegesprekken (soms lukt het om een uitnodiging te krijgen!) vraag naar welk type mens de leidinggevende moet zijn, die men hoopt aan te stellen, dan komt steevast het antwoord: analytisch (en nog een variatie aan andere competenties). Dat past helemaal niet in het succesgerichte werken. Dat is een probleemgerichte benadering.
Ik merk dat in discussies over competentiemanagement uiteindelijk de vraag naar de toegevoegde waarde van HRM iets los maakt en men bewust of onbewust de neiging heeft om gewoon aan de slag te gaan met wat er al is (men wordt het eindeloze kletsen en in wezen niets doen zat ).
Succesgericht werken geeft leidinggevenden de kans om gewaardeerd te worden door hun medewerkers: je vraagt namelijk naar wat de ander (je medewerker) voor ogen heeft. Dat is een waardevolle competentie:"luisteren" en wat een verademing voor medewerkers om het gevoel te hebben dat je ook nog gehoord wordt. En die investering kost helemaal niets, maar levert eindeloos veel op. Dat is een tegenhanger voor de bezuinigingsdrift van dit moment en kost bovendien geen geld.
Hartelijke groeten van Joke
Dank voor je reactie. Ik kan me wel voorstellen dat managers onder druk van bezuinigingen geneigd zijn terug te grijpen op behoudende technieken. Het zou aardig zijn om juist in dit soort zwaar weer omstandigheden (kostenbesparingen, organisatie inkrimping, etc) te zoeken naar toepassingen van succesgericht werken. Wellicht zijn er lezers die hier al ervaringen mee hebben.
groeten,
Coert
Zijn de auteurs ook bekend met de "Appreciative Inquiry" (AI) van o.a. David Cooperrider?
Ik ben benieuwd naar hun meningen over AI.
Zelf onderzoek ik de morele implicaties van positief subjectief organisatieonderzoek. Hierbij speelt de benadering van AI een belangrijke rol. Het artikel van deze auteur sterkt me in mijn bewustzijn dat de toekomst voor organisaties en voor mensen in een positieve betrokken houding ligt.
Bedankt!
Dank voor je reactie. Die benadering is zeker bekend. Enkele jaren geleden verscheen op deze site al een overzichtsartikel over AI op deze site (www.managementsite.net/content/articles/295/295.asp).
Succes met je onderzoek!
Hartelijke groet,
Coert
www.m-cc.nl
Ik hoop dat deze benadering overal navolging krijgt.
Dank voor je enthousiaste reactie. Op de volgende sites kun je nog veel meer vinden over deze succesgerichte, oplossingsgerichte benadering vinden:
www.m-cc.nl/noam.htm
www.m-cc.nl
www.oplossingsgerichtmanagement.nl
Nogmaals dank,
Coert Visser