Channels

 

Inleiding

Organisaties proberen voortdurend hun strategisch personeelsmanagement te verbeteren om het beste uit hun personeel te halen. In deze tijd van kenniseconomie geldt het personeel in grote mate als onderscheidende concurrentiefactor. De huidige economische beweging laat zien dat zowel investeringen als kostenbesparingen grote impact hebben op het personeelsbeleid. In verschillende kranten is gemeld dat multinationals kostenbesparingen hebben doorgevoerd door dramatisch te snijden in hun personeelsbestand. Consultancy en technologie concerns investeren miljarden in het versterken van hun intellectuele kapitaal door fusies en overnames van kennisintensieve partners.

Lees ook:

Een gezond leerklimaat voor gezonde professionals

De HR-functie kenmerkt zich door veel modegrillen. De meeste van deze grillen houden verband met de implementatie van algemeen geldende ‘best practices’. Denk aan competency management, prestatiebeloning, work-life balance beleid en dergelijke. Er zijn elementen die altijd de moeite waard zijn en er zijn specifieke elementen van de HR-functie ten opzichte van de strategie. In de praktijk blijkt echter dat strategisch personeelsbeleid meer met de mond beleden wordt dan dat daadwerkelijk onderscheidende factoren worden gevonden. ‘Copy-paste’ van best practices in personeelsbeleid lijkt voor veel organisaties de realiteit. De volgende vraag geeft richting aan het verkennende onderzoek:

Welke elementen in de HR functie zijn werkelijk strategisch?
Verschilt de HR-functie per gekozen strategie? Als dat het geval is, hoe kan de HR-functie hier dan specifiek op worden toegesneden? Welke elementen in de HR functie worden beschouwd als ‘best practices’ en welke elementen zijn specifiek voor de gekozen strategie? Kunnen we dus een eerste poging wagen om tot een model te komen waarin je kunt zien hoe verschillende organisatiestrategieën zich verhouden tot de HR-functie?

We zoeken antwoord op deze vragen door ons te richten op de ‘toegevoegde waarde’ die organisaties voor hun klanten kunnen realiseren. Organisaties zonder consequent doorgevoerde strategie lopen het risico om efficiëntie en effectiviteit te verliezen, en daardoor achter te lopen op hun concurrentie. Zij blijven ‘stuck in the middle’. Drie organisaties, die van elkaar verschillen qua markten, producten/diensten en – vooral – hun concurrentiestrategie, maar even succesvol zijn in de vorm van relatief marktaandeel en omzet, werden met elkaar vergeleken. In tabel 1 is een overzicht opgenomen van de onderscheidende strategie die de geselecteerde organisaties hebben gekozen.

Tabel 1: Toegevoegde waarde van organisaties: “Value Disciplines” (Treacy & Wiersema, 1993).

Strategische value discipline Beste product:
voortdurende innovatie bij het ontwikkelen en implementeren/ uitvoeren van producten en diensten
Beste oplossing:
het realiseren van levenslange waarde voor klanten
Beste prijs:
optimale combinatie van laagst mogelijke prijs en hoogst mogelijke kwaliteit
Kenmerken van de organisatie innovatie en creativiteit; snelle besluit-vorming; nemen van grote risico’s vaste klanten; intensief relatie-management; goede netwerken technologisch geavanceerde logistiek; lage kostprijs; gestandaardi- seerde werk-processen

Casestudies

De organisaties die zijn uitgenodigd voor het verkennende casusonderzoek zijn marktleiders in hun specifieke sector. Omdat de organisaties vergelijkbaar zijn in grootte (omzet en aantal werknemers), bieden ze inzicht in hun strategisch human resource management.

Royal Wagenborg
Royal Wagenborg is een toonaangevende onderneming op het gebied van logistieke diensten en is sterk gericht op scheepvaart- en offshore-activiteiten. Het bedrijf telt zo’n 2000 werknemers en had in 2001 een omzet van € 265.284.000. ‘Wagenborg ontwikkelt voortdurend innovatieve projecten en verkent nieuwe paden op haar terrein.  Onze toewijding aan de klant vertalen we in gedifferentieerde logistieke concepten die de expertise van verscheidene ondernemingen combineren’ (website: www.wagenborg.com). Het ‘unique selling point’ waardoor Wagenborg product leader is in de markt van leveranciers van logistieke diensten is de combinatie van volume en diversiteit van haar vloot. Royal Wagenborg bestaat uit vijf business units, verdeeld in zeescheepvaart, passagiersdiensten, kranen, wegtransport en opslag, en een regionaal georiënteerde business unit voor Kazakhstan.

F. van Lanschot Bankiers
F. van Lanschot Bankiers is een financiële bank voor particulier bankieren op de thuismarkten Nederland en België. Daarnaast heeft de bank filialen in Luxemburg, Zwitserland, Hongkong, Curaçao en Jersey. Van Lanschot heeft 1900 werknemers in dienst, en had in 2001 een omzet van € 373.465.000. Van Lanschot richt zich met haar diensten op drie doelgroepen: vermogende mensen (> €100.000,- inkomen of eigen vermogen), familiebedrijven en institutionele beleggers. Van Lanschot heeft gedurende het laatste decennium sterk uitgebreid; de onderneming heeft het aantal werknemers en kantoren, alsmede de balanswaarde verdubbeld. De bank staat sinds 1999 genoteerd aan de aandelenbeurs Euronext in Amsterdam. Niet de prijs is het concurrentievoordeel, maar gedegen kwaliteit. F. van Lanschot is een niche-speler, maar biedt ook een uitgebreid scala van financiële diensten (aandelen, verzekeringen, girale overboekingen) aan specifieke doelgroepen.

Etam Groep
De Etam Groep is een toonaangevende retailonderneming in damesmode, gekenmerkt door een goede verhouding van de beste prijs voor kleding van relatief goede kwaliteit. De retailorganisatie telt ongeveer 2500 werknemers. De omzet bedroeg in 2001 ongeveer € 300.000.000. De organisatie heeft een concurrerende plaats in het middensegment van de kledingmarkt voor vrouwen. Dit retailbedrijf heeft 7% van de Nederlandse markt in handen, en is het grootste onder haar concurrenten, waaronder warenhuizen, maar ook verscheidene speciaalzaken. Spelers in deze markt zijn zich bewust van de dunne lijn tussen het hebben van succes en gekopieerd worden door een ander retailbedrijf. De markt is erop gebrand strategische kennis binnen te halen om het evenwicht te verbeteren tussen prijs, logistiek (een hoge omloopsnelheid van het assortiment is belangrijk omdat de klanten de winkels frequent bezoeken en telkens iets nieuws willen kopen) en mode-ontwerp. De retailorganisatie is verdeeld in drie business units: twee retailwinkelketens (Miss Etam en Promiss), en een unit Etam Retail Services (logistiek, IT, onroerend goed, etc.). De 180 winkels bevinden zich op toplocaties door geheel Nederland. Het 36.000 m² grote distributiecentrum biedt ‘just in time’ bezorging. De voorraden zijn minimaal.

Resultaten

In de vergelijking van de drie organisaties kwamen zowel gelijksoortige als verschillende aspecten naar boven. Voorafgaand aan de semi-gestructureerde gesprekken met de HR-managers van de casestudy organisaties, heeft een literatuuronderzoek plaatsgevonden (Konter, De Boer en Hoeksema, 2003).

Uiteindelijk hebben we de resultaten geclusterd naar de verantwoordelijkheden van de HR-functie (Storey, 1993)

  1. Bijdrage (het gewenste individuele of collectieve gedrag)
  2. Samenstelling (de voornaamste kenmerken van hoe het personeelsbestand is opgebouwd)
  3. Competentie (de belangrijkste kwaliteit van medewerkers)
  4. Betrokkenheid (de wijze waarop medewerkers zich gecommitteerd voelen)

Deze indeling raakt de kern van de HR-functie en vormt daarom een goed aangrijpingspunt voor verdere invulling van de personeelsinstrumenten.

Bijdrage

  • Wagenborg: Het ondernemerschap voor wat betreft innovatie kan worden geïllustreerd aan de hand van haar activiteiten in Kazakhstan. De drang van de onderneming om nieuwe wegen te ontdekken waarbinnen de bij Wagenborg beschikbare kennis en kernvaardigheden konden worden toegepast, was de aanleiding tot het bouwen van ijsbrekers. Behoeften bij de klant en rentabiliteit van de investering zijn hierbij de randvoorwaarden voor het opstarten van nieuwe activiteiten.
  • Van Lanschot: Het ‘unique selling point’ van de bank is de hoogwaardige dienstverlening, waarbij totaaladvisering, persoonlijk contact en speciaal maatwerk voor de klant belangrijke factoren zijn, alles in een zeer stijlvolle ambiance. Elke inspanning is gericht op de klant.
  • Etam Groep: Werkprocessen zijn in hoge mate gestandaardiseerd – zowel in de logistiek als in de winkels. “Omzettargets en strenge klantenservice eisen voor storemanagers”.

Samenstelling

  • Wagenborg: Zorg voor personeel ligt primair in de lijn. De fleetmanager is direct verantwoordelijk voor het ontwikkelen en onderhouden van de specialismen. Iedere medewerker heeft een persoonlijk ontwikkelplan.
  • Van Lanschot: : “Iedereen moet actief omgaan met klanten, zelfs het topmanagement”, en “de commerciële mensen moeten werkzaam zijn in de sociale netwerken van hun klanten”.
  • Etam Groep: De krachtige infrastructuur wordt gekenmerkt door snelheid en flexibiliteit.

Competentie

  • Wagenborg: “Performance management zoals besloten in het Investor in People®-certificaat”.
  • Van Lanschot: “Specifieke, inhoudgerelateerde opleidingen op het gebied van particulier bankieren alsmede aanvullende cursussen”.
  • Etam Groep: De “aard en intensiteit van training is afgestemd op specifieke groepen in de organisatie: verkoopcursussen voor winkelpersoneel en management-development training voor managers en specialisten”. Ondernemerschap is een belangrijke competentie omdat de markt erg onvoorspelbaar is. Immers, mode is emotie.

Betrokkenheid

  • Wagenborg: Bij alle werknemers “stroomt zout water door de aderen”, hetgeen aangeeft dat ze met hart en ziel betrokken zijn bij de scheepvaart.
  • Van Lanschot: “Evaluatie na een jaar van het aantal lidmaatschappen (sociaal netwerk) in combinatie met omzetdoelen”.
  • Etam Groep: “onze klanten zijn onze vriendinnen, ons personeel voelt zich vriendin en voor je vriendin doe je alles.” Het winkelpersoneel vormt potentiële klandizie en iedereen moet zich solidair opstellen met collega’s als de omzet laag is.

Best practices
Alle organisaties maakten zich zorgen over nieuwe ontwikkelingen. (1) Met welke werving- en selectiestrategieën bereiken we de getalenteerde mensen die we willen hebben en, eenmaal binnengehaald, hoe kunnen we ze behouden? (2) Welke voorzieningen voor het verwezenlijken van evenwicht tussen werk en privé-leven kunnen en moeten we bieden?

Conceptueel model

Om tot een conceptueel model te komen dat zowel de bevindingen uit een literatuuroverzicht als uit de cases omvat (Konter, De Boer en Hoeksema, 2003), zijn de ‘value disciplines’ uitgewerkt (zie figuur 1). Het model bevat de implicaties van de strategie, en concentreert zich op de volgende verantwoordelijkheden van de HR-functie (Storey, 1993), namelijk: (1) Bijdrage, (2) Samenstelling, (3) Competentie en (4) Betrokkenheid.

Het belang van de ‘ability to focus’ conform de value disciplines van Treacy & Wiersema wordt ook aangegeven in de twee artikelen van Van der Marck in [email protected]@gement. Overigens kan het zijn dat een organisatie een “schaduw strategie” hanteert, een additionele “value discipline” die de organisatiestrategie ondersteunt. Bijvoorbeeld bij  Etam Groep is “customer intimacy” de schaduw strategie. Dit kan wellicht ook te maken hebben met de retail sector waarin Etam Groep zich bevindt.

Innovatie, creativiteit en het genereren van ideeën vormen de kern in organisaties die het ‘beste product’ leveren. Hun HR-functie is gebaseerd op investeringen in mensen in de zin van opleiding en coaching zodat medewerkers zich vooral betrokken voelen om het beste product te leveren. Denken buiten de gevestigde kaders wordt daarom ondersteund en beloond. Medewerkers krijgen veel vrijheid om hun creativiteit te stimuleren, het zijn vaak experts of ‘professionals’ waarbij continue opleiding en ontwikkeling onontbeerlijk is. Teams van specialisten (bijvoorbeeld projectteams) werken samen, de verschillende inzichten bij elkaar zorgen dat medewerkers ‘out-of-the-box’ blijven denken. Het continu streven naar het beste product of dienst is waar medewerkers gemotiveerd van blijven.

De klant staat centraal in een ‘customer intimacy’ organisatie. Oplossingen op maat worden bedacht in een gemêleerd team van klanten en medewerkers. De medewerkers zijn met name betrokken bij de klant. Kerncompetenties zijn servicegerichtheid en sociale vaardigheid.
Organisaties die zich onderscheiden door de ‘beste oplossing’ aan de klant te bieden,  zijn gericht op het ‘betrekken van de medewerkers’. De klant staat centraal, waardoor medewerkers worden beoordeeld op hun contact met de klant  en communicatievaardigheden. Klanten hebben een belangrijke plaats in de werkprocessen en maken soms zelfs deel uit van het team. Medewerkers werken bij deze organisaties omdat ze het werken voor de klant het allerleukste vinden.

Bij een ‘beste prijs’ strategie ligt de kracht van de keten (lees: beste prijs) in de zwakste schakel. Het voortdurend zoeken naar de balans tussen kosten en opbrengsten (productiviteit) teneinde de hoogste winst en omzet voor het bedrijf te behalen is daarom de belangrijkste competentie. Beloning van medewerkers is gericht op targets, op deze wijze zijn ze ten eerste  betrokken bij de organisatieprocessen. Een ‘beste prijs’ strategie maakt dat het ‘belonen van de mensen’ op basis van de gestelde doelen de sleutel vormt in het personeelsbeleid. Hoe beter en sneller een medewerker het werk uitvoert, hoe hoger de beloning is. Vaak zijn medewerkers van elkaar afhankelijk omdat de werkprocessen als een geoliede machine in elkaar zitten. Medewerkers die van structuur houden en van duidelijk afgebakende taken of processen, voelen zich zeer gecommitteerd aan de organisatie.

Algemene HR ‘best practices’ en contingentiefactoren waren bij alle casestudy organisaties te vinden.

Figuur 1: Conceptueel model “Human Resource Management op maat”

Conclusie

Hebben succesvolle en vooroplopende organisaties met een duidelijke strategie hun HR-functie op maat gemaakt? Veel strategisch personeelsmanagers ervaren een dilemma in enerzijds het toepassen van ‘best practices’ en anderzijds het proberen invulling te geven aan een uniek personeelsbeleid. Een simpel ‘copy-paste’ van personeelsbeleid ligt daarom op de loer. En eigenlijk is dat zo slecht nog niet. De les die de case studies ons leren is namelijk dat het altijd goed is om performance management in te voeren, een loopbaanbeleid te hanteren, aan management development te doen en aandacht te hebben voor de ´work/life balance´ van medewerkers. Wat er echter allemaal aan de orde komt in de toepassing en uitwerking van het HRM-beleid weerspiegelt de strategie van de organisatie. Klakkeloos kopiëren kan leiden tot een grote misfit tussen het HRM beleid en de ondernemingsstrategie of tussen HRM instrumenten onderling. Het gaat dus niet om de vraag of bijvoorbeeld competentiemanagement zinvol is, maar om de vraag op welke manier competentie management het mogelijk maakt om een bedrijf goed te besturen.

Een organisatie kan geen succes hebben door alles tegelijkertijd te doen. Een bedrijf dat ‘halverwege blijft steken’ loopt het risico in een nadelige concurrentiepositie terecht te komen, omdat marktleiders beter gepositioneerd zijn om – in welk segment dan ook – de concurrentie aan te gaan. Het model dat in dit artikel ontwikkeld is, kan helpen om – afhankelijk van de organisatiestrategie – daadwerkelijk strategische keuzes te maken in het inrichten van de personeelsfunctie. Dit betekent houvast voor strategisch personeelsbeleid!

Voor de praktijk van een HRM-manager betekent het bovenstaande dat hij of zij:

  • De (impliciete) strategie van de organisatie moet kennen en in het verlengde daarvan de wijze waarop de organisatie zich onderscheid van concurrenten (indien voorradig) of in termen van de maatschappelijke missie.
  • Deze strategie moet vertalen in praktische uitgangspunten en vraagstukken voor de HRM-functie, ook wel de kritische succesfactoren genoemd.
  • Het beschikbare instrumentarium van de HRM-functie overeenkomstig deze uitgangspunten moet kunnen inkleuren op een manier die de strategie van de organisatie weerspiegelt.
  • Op zakelijke wijze toetst (het liefst kwantitatief met ken- en stuurgetallen) of de strategie tot uitdrukking komt in de ontwikkeling van de organisatie en het gedrag van medewerkers en leidt tot de geplande organisatieresultaten.
  • Op basis van de bovenstaande punten een partner voor, of hopelijk zelfs een onderdeel is van de algemene leiding van de organisatie, door zijn of haar inbreng in termen van de ´control´ van gedrag en cultuur (Simons, 1994).

De vergelijking van strategie met de praktijk van strategisch HRM in de hier onderzochte bedrijven lijkt in ieder geval enkele veelbelovende aanknopingspunten te bieden om eenmaal bekend met de strategie invulling te geven aan het HRM beleid.

Uitnodiging tot discussie

De bevindingen in dit artikel zijn gebaseerd op beperkt onderzoek door middel van case study organisaties. Welke praktijkvoorbeelden ondersteunen, nuanceren of weerleggen de conclusies uit dit verkennend onderzoek? Wij zijn zeer benieuwd naar uw ervaringen en  ontvangen graag uw reactie!

We betuigen onze dank aan Royal Wagenborg, F. Van Lanschot Bankiers en de Etam Groep voor hun bijdrage. Dit artikel is een ‘preview’ van “Naar Strategisch Human Resource Management op Maat?”

De auteurs

Drs. Daina J. Konter ([email protected]) is promovenda aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) en doet longitudinaal onderzoek naar de effectiviteit van HRM.
Drs. Mathilde M.E. de Boer ([email protected]) is program manager Executive Education bij de Rotterdam School of Management (RSM). Daarnaast is zij gestart met een promotie-onderzoek aan de EUR naar de bijdrage van individueel leiderschap aan strategische vernieuwing van organisaties.
Dr. Ludwig H. Hoeksema ([email protected]) is managing consultant bij IBM Business Consulting Services. Hij is daarnaast als docent bedrijfspsychologie verbonden aan de EUR.

Literatuur

Armstrong, M. (2000) Strategic Human Resource Management: A guide to action, Kogan Page, London.
Guest, D.E. (1997) Human resource management and performance: a review of the research agenda”, The International Journal of Human Resource Management,  8 (3), pp 263-276.
Konter, D.J., Boer, M.M.E. de, en Hoeksema, L.H. (2003) “Naar Strategisch Human Resource Management op Maat”, Netwerken: Exploitatie en Exploratie, geselecteerde papers van het PREBEM Congres (te publiceren uitgave onder redactie van PREBEM).
Marck, P. van der (/content/articles/309/309.asp) “New Economy? Old Capabilities!”.
Marck, P. van der (/content/articles/298/298.asp) “Scoren met Waardecreatie!”.
Simons, R. (1994), Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal.
Storey, J. and Sisson, K. (1993) Managing Human Resource and Industrial Relations, Open University Press, Buckingham.
Treacy, M. and Wiersema, F. (1995) The Discipline of Market Leaders: choose your  customers, narrow your focus, dominate your markets, Reading MA, Addison-Wesley.

Meer over concurrentie, HRM en strategie in [email protected]@gement:

  • De Noodzaak van Strategisch Management-Development
    Een model voor het opbouwen van competitive edge
    Burt Rost van Tonningen
    De strategie van de organisatie wordt doorgaans onvoldoende gesteund door de HRM-aktiviteiten. De auteur laat zien hoe Opleidingen en Management Development hieraan concreet en praktisch kunnen bijdragen.
  • Scoren met waardecreatie!
    Instrument om uw concurrentievoordeel te vatten
    Paul van der Marck
    Een online instrument waarmee u de kracht van uw onderneming in kaart brengt.
  • De performancebenadering in Nederland
    Een onderzoek onder HRD-afdelingen
    Boudewijn Overduin, Frank Kwakman en Bart-Jan Metz
    In tijden van economische teruggang en verhevigde concurrentie staat de performance van de medewerkers  hoog op de agenda. Hoe kan de HRD-afdeling hieraan bijdragen!?
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Onderhavige bijdrage levert een interessant inzicht in de wijze waarop het definitiegebruik van personeelsmanagement en grootschaligheid van ondernemingstrategieën worden gebruikt om eenduidigheid in verklaringen te creëren binnen de concepten strategie en personeelsbeleid. Dit wordt gerealiseerd aan de hand van drie grote en op strategie en product voslagen verschillende ondernemingen.

Een van de basisboeken HRM dat wordt gebruikt voor het opzetten van een strategisch personeelsbeleid is ” de praktijk van strategisch personeelsmanagement”, Kouwenhoven , Van Hooft, Kluwer/NVP 1990 -13e oplage 2002. Dit boek geeft in een notedop weer wat de stappen zijn van een haalbaar en efficiënt personeelsmanagement binnen (elke??) organisatie.

Personeelsmanagement en strategie wordt hier concluderend aan elkaar gekoppeld door te vermelden dat ” onze benadering is primair gericht op het realiseren van een strategische verankering en een praktische uitwerking van het personeelsmanagement”.
De twee-eenheid strategie en haalbaarheid (lees:praktijk) zijn onlosmakelijk aan elkaar verbonden.

Het begrip haalbaarheid wordt hierin vertaald als ” praktijk” van het personeelsmanagement. Strategie wordt gezien als een historisch zich ontwikkelend concept waarop ondernemingen zich richten om te voldoen aan gestelde winstgroei of doelstelling.
Strategie wordt omgezet in een kritische succesfactor (KSF) waarbij personeelsmanagement een van groot belang is, naast andere zoals financiën en productinnovatie.

In het artikel worden strategie en personeelsbeleid/-management aan elkaar gekoppeld door een viertal expliciete factoren te noemen die het domein personeelsmanagement incorpereren. Ofwel resultaten geclusterd naar verantwoordelijkheden van de HR-functie. Bijdrage (het gewenste individuele of collectieve gedrag) , Samenstelling (de voornaamste kenmerken van hoe het personeelsbestand is opgebouwd), Competentie (de belangrijkste kwaliteit van medewerkers) , Betrokkenheid (de wijze waarop medewerkers zich gecommitteerd voelen). Deze 4 worden vervolgens in een conceptueel model gegoten en hieruit wordt in 5 punten conclusies voor de praktijk van de manager HRM getrokken.

In mijn optiek blijft het conceptuele model steken in schoonheid, en beantwoordt het niet aan mijn vraag hoe strategie zich expliciet ontwikkeld in de tijd in de drie organisaties (zie case studies) op longitudinaal gebied en de wijze waarop strategisch personeelsbeleid hierin zich aanpast, innoveert en/of incorpereert.

Het is wel interessant om te zien dat de getrokken conclusie voor de praktijk van de manager HRM dezelfde zijn als in veel andere artikels gericht op het verduidelijken van de plaats- en positiebepaling van het personeelsmanagement als kritische succesfactor in de uitwerking van een gekozen (al dan niet vanuit een ondernemersinstinct of cijfermodel vanuit een Raad van Bestuur) organisatiestrategie.

In mijn optiek is een strategie iets dat deels zichtbaar is, dus dessl in de praktijkuitoefening van personeelsmanagement. Strategisch personeelsbeleid is dus geen knippen en plakoefening, maar wordt voorafgegaan aan besluitvormingsfasen waarin in het laatste decennium een steeds strategischer rol is weggelegd voor de praktijk van personeelsmanagement. Het artikel draagt mijns inziens voornamelijk bij aan de rol en positie van (onderzoek naar) strategisch personeelsbeleid en -management en geeft door case study onderzoek inzicht in de verschillen hierbij in keuze van strategie en personeel.

Toegeveogde opmerking: het constante gebruik van aanhalingstekens in de tekst werkt afleidend , alsmede het gebruik van angelsaksische uitdrukkingen in plaats van gewoon Nederlands. Natuurlijk kent het vakgebied HRM voldoende Engelstalige literatuur. Een duidelijk taalgebruik versterkt de belangrijke factor die HRM is binnen strategisch personeelsbeleid en is als dusdanig aanbevelenswaardig.

Mijn vraag is hoe kunnenindividual & organizational learning bijdragen tot concurrentie voordeel op lang termijn? Heeft iemand hier ideen voor?

x
x