De afgelopen jaren zijn er op het gebied van inkoopstrategie en leveranciersmanagement wereldwijd grote verschillen ontstaan tussen de koplopers en de bedrijven die in de achterhoede verkeren. Met dit artikel willen de auteurs laten zien welke ontwikkelingen er op het gebied van Inkoop gaande zijn in de toonaangevende ondernemingen, en hoe de achterblijvers de status quo kunnen doorbreken.

Introductie

De inkoopdiscipline krijgt steeds meer belangstelling en het bruist alom van nieuwe ideeën en benaderingen. Er verschijnen jaarlijks niet meer bij te benen hoeveelheden studies, onderzoeken en vakinhoudelijke publicaties. Het inkoopvak is inmiddels een erkende discipline aan de Universiteiten van Eindhoven en Twente. De NEVI bloeit en groeide de laatste 10 jaar van 1200 naar 2650 leden. En nooit te voren is zo nadrukkelijk en alom erkend dat bij Inkoop een belangrijke sleutel tot bedrijfssucces ligt. Maar wat is er van deze dynamische ontwikkeling terug te vinden in de praktijk? Hoe staat het met de daadwerkelijke betekenis, invloed en gezag van de inkoopfunctie binnen de bedrijven?
Hoewel men het niet graag erkent, blijkt dat het met die inbreng en dat gezag in de meeste bedrijven niet zo best gesteld is. Hoe schrijnend de situatie is komt naar voren als men de toonaangevende ondernemingen op het gebied van inkoop vergelijkt met de meer traditionele bedrijven. Zonder uitzondering weten de voorlopende bedrijven door hun pro-actieve inkoopbeleid en hun weinig traditionele opstelling richting leveranciers een forse voorsprong op hun concurrenten te verwezenlijken. Wil men deze leading edge-bedrijven achterhalen, dan zal men de status quo moeten doorbreken. Daarvoor is niet minder dan een revolutie noodzakelijk.

Lees ook:

Met kleurentests de samenwerking in teams verbeteren? Helaas...!

Turbulente omgeving

De context waarin bedrijven opereren verandert radicaal. We zijn het er allemaal over eens dat deze veranderingen geen kortstondige trends zijn, maar het gevolg van fundamentele veranderingen. Naar onze mening zijn de omgevingsveranderingen waarop managers en ondernemingen de komende tien jaar zullen moeten anticiperen te herleiden tot drie revoluties, te weten: de globalisering van de wereldhandel, de voortschrijdende ontwikkeling op het gebied van de telecommunicatie- en informatietechnologie en de toenemende macht van de consument. Deze ontwikkelingen zullen de aard van het bedrijfsleven structureel veranderen.

Wat zal de impact zijn op de strategie en structuur van de grote ondernemingen? De wereldeconomie van vandaag is zo goed als grenzeloos. Informatie, kapitaal, mensen en innovaties stromen op topsnelheid over de hele wereld, dankzij technologie en aangewakkerd door het verlangen van consumenten naar de beste en goedkoopste producten. Dit heeft bedrijven overal wakker geschud en doen beseffen dat hun ideeën over de inrichting van effectieve organisaties en werkplekken zullen moeten veranderen.
Het streven naar grote organisaties die gebaseerd zijn op machtsdenken en ‘economies of scale’, wordt geleidelijk vervangen door een voorkeur voor gestroomlijnde organisaties, gefocust op kernactiviteiten, die in netwerkstructuren zijn ingebed. Alle activiteiten waarin geen wereldklasse status kan worden gerealiseerd zullen worden uitbesteed. Met name bedrijven die opereren in grillige en high tech markten vinden uitbesteden aantrekkelijker en van meer strategisch belang voor het voortbestaan van de onderneming, dan voorheen. Dit verklaart de stijgende inkoop/omzet-ratio bij bedrijven als IBM, Xerox, Philips Electronics en Alcatel Bell. De omvangrijke uitbestedingsquotes van eindproducenten vergroten de afhankelijkheid van leveranciers (zie figuur 1). Dat maakt leveranciersmanagement, of management van best in class-leveranciersnetwerken, een belangrijke succesfactor.

Figuur 1 Inkoop is bepalend voor kostenstructuur industrie

Bron: bewerkt naar Kluge, Mckinsey, 1996

Transparante organisatie

Om aan de hedendaagse eisen van kwaliteit, service, flexibiliteit en lage kosten tegemoet te komen moeten bedrijven bovendien simpel en transparant georganiseerd zijn en in alles gericht zijn op het creëren van een betere ‘value for money’ voor de eindgebruiker. Daarvoor zullen managers in de meeste gevallen, taken en bevoegdheden moeten delegeren aan cross-functionele teams, bestaande uit specialisten van verschillende afdelingen. De horizontale dimensie van management (het kijken over afdelingen heen om zo inspanningen van delen van de organisatie te richten op het voldoen aan klantenwensen) wordt hiermee belangrijker dan de verticale dimensie (het bepalen op basis van hiërarchie wat medewerkers binnen individuele afdelingen moeten doen). In iedere functionele deeldiscipline (research, productie, logistiek, inkoop) zal meer gewerkt worden in cross-functionele teams. In een aantal gevallen zullen de grenzen tussen klant en leverancier zelfs vervagen.

Wereldwijde strategieën voor Inkoop en Leveranciersmanagement

Wat zijn de implicaties voor de inkoopdiscipline? Inkoopfunctionarissen zullen een grotere mate van effectiviteit aan de dag moeten leggen. Inkoopmanagers zullen een manier moeten vinden om toegevoegde waarde te leveren, anders zijn zij gedoemd om te verdwijnen. Dit inzicht heeft geleid tot significante veranderingen in de rol en positie van Inkoop in een aantal ‘leading edge’-bedrijven. Sinds het eind van de jaren tachtig hebben internationale bedrijven hun gecentraliseerde concernstaven gedecimeerd en hun ondernemingsstructuur getransformeerd tot een business-unitstructuur. Maar dit bracht slechts tijdelijke verlichting. De traditionele concernbureaucratie en het gebrek aan klantoriëntatie werden ingewisseld voor slechte communicatie tussen de business-units en een markant gebrek aan inkoopsynergie. Men kwam er bijvoorbeeld achter dat de verschillende business-units niet zelden met dezelfde leveranciers voor dezelfde producten zaken deden, maar wel tegen geheel verschillende condities! Vandaag de dag hebben vele bedrijven dan ook de pure business-unitstructuur vaarwel gezegd. Hiervoor in de plaats is een zogenaamd ‘center-led’-organisatiemodel gekomen. In dit model ligt de winstverantwoordelijkheid in principe bij de business-units, maar volgens coördinatieregels die door de holding zijn bepaald.

In hun wereldwijde inkoop- en leveranciersstrategieën geven de ‘leading edge’-ondernemingen apart aandacht aan productiegebonden goederen en niet-productiegebonden goederen en diensten.

Coördinatie van productiegebonden inkoop

Voor de inkoop van productiegebonden goederen (onderdelen die in het eindproduct worden verwerkt) streven de door ons bezochte ondernemingen wereldwijde uniformiteit van hun procedures na. Leveranciersselectie en de contractering van deze bedrijven loopt volgens een vooraf bepaald, uniform patroon. Men richt zich in toenemende mate op het selecteren en contracteren van main-suppliers, dienstbetoon op wereldklasse niveau en een ‘global presence’. Dit leidt tot lagere prijs- en kostenniveaus, hogere kwaliteit, kortere doorlooptijden en daarmee lagere voorraden. De inkoopomzet wordt over minder leveranciers gespreid, wat resulteert in een grotere wederzijdse betrokkenheid. Er kan meer aandacht gegeven worden aan gerichte (continue) prestatieverbetering van individuele leveranciers. Sleutelfactoren om een succesvol ‘global sourcing’-proces te realiseren en te verbeteren zijn: sterk leiderschap binnen de inkoopfunctie, actieve betrokkenheid van het lijnmanagement, daadkrachtig leveranciersmanagement, concern-commodityplannen, cross-functionele teams (zie kader 1) en standaardisatie.

Kader 1

Cross-functionele teams in Inkoop
Concern-commodityplannen worden meestal geformuleerd door de zogenaamde cross-functionele Commodity Teams. Dergelijke teams bestaan uit professionals uit diverse functies, zoals productontwikkeling, research and development, marketing, productie, distributie en financiën, samen met inkoopprofessionals. De leider van het team is een functionaris die commodity-manager genoemd wordt, niet noodzakelijk een inkoopprofessional, die rapporteert aan de Vice President Purchasing and Supply en aan zijn lijnmanager. De structuur van zo’n team is meestal virtueel, in die zin dat de betrokken teamleden internationaal verspreid werken. Men staat via e-mail, faxverkeer en video-conferencing met elkaar in contact. Deze Commodity Teams hebben de macht om leveranciers te selecteren en om wereldwijde contracten af te sluiten voor het hele bedrijf, voor hun specifieke commodity. Onder andere IBM, Xerox, Alcatel en Motorola werken reeds met dergelijke teams.

Coördinatie van niet-productiegebonden inkoop

Laten we nu eens kijken naar de inkoop van niet-productiegebonden goederen en diensten (algemene en technische verbruiksartikelen, facilitaire diensten, autohuur, consultants, verzekeringen, etc.). Deze worden doorgaans binnen alle geledingen van de onderneming ingekocht, zonder een duidelijke inkoopsystematiek. De bedrijven die wij bezochten hebben echter grote aandacht voor dit type inkoop. Re-engineering van het inkoopproces en de toepassing van moderne inkooptechnieken en tactieken kan de kosten verbonden aan de inkoop van dit type goederen en diensten enorm verlagen. Daarnaast zijn er door gedegen inkoopmarktonderzoek en agressief onderhandelen enorme prijsverbeteringen mogelijk. Echter, deze resultaten komen niet vanzelf. Het vereist een grondige analyse en een zorgvuldige orkestratie van mensen en middelen in het bedrijf. Meest kritiek is het gebrek aan informatie over dit soort inkopen. Simpele vragen als: ‘wat kopen we eigenlijk allemaal’ en ‘wie zijn de leveranciers’ kunnen door veel bedrijven niet worden beantwoord. Sommige ‘leading edge’-bedrijven, zoals AT&T en Xerox, hebben na analyse bijvoorbeeld ontdekt dat hun niet-productiegebonden uitgaven hoger liggen dan de productiegebonden, en dat het percentage dat onder concern-contracten wordt ingekocht zeer laag is. Deze bedrijven bundelen dit type inkopen steeds vaker in één of twee concernbrede contracten. Volume inkopen kan het factuurbedrag voor niet-productiegebonden inkopen terugdringen met 10 tot 25 procent (Tully, 1995). De centrale concern-contracten moeten dan wel gevolgd worden door alle betrokken divisies en business-units, die zelf direct bij de betreffende leveranciers moeten bestellen.

Inkoopfunctie naar virtuele structuren

De structuur en opstelling van veel corporate inkoopafdelingen maakt een effectief opereren vrijwel onmogelijk. Veel internationale ondernemingen maken met hun inkoop een slingerbeweging door tussen centralisatie en decentralisatie. Oorzaken zijn de hiërarchische structuur, de overwegend functionele oriëntatie en het gebrek aan verankering van het inkoopbeleid in het lijnmanagement. In de leading edge-bedrijven staan sancties op slecht inkoopbeleid van lijnmanagers, omdat dat op lange termijn het goede resultaat van de onderneming als geheel aantast. Aangesproken worden op resultaat is voor lijnmanagers al lastig genoeg. Ze zitten er niet op te wachten dat ze ook nog eens worden aangesproken op hun inkoopactiviteiten. En dat is nou net wel de bedoeling. Het is de enige juiste consequentie van de toenemende integratie van inkoop in de lijn. Zon benadering werkt echter alleen als de hoogste leiding dit verhaal niet alleen verkondigt, maar er zich ook naar gedraagt.

Een mogelijk model voor toekomstige inkooporganisaties om het bovenstaande te realiseren is de vaste/flexibele-kernstructuur. In deze structuur wordt een in omvang beperkte vaste kern van concern-inkoopprofessionals omgeven door een flexibele tweede kern bestaande uit business-specialisten. De vaste kern is verantwoordelijk voor het inkoopproces, de strategie, ontwikkeling van het vak, en de werving, selectie, training en ontwikkeling van de mensen die betrokken zijn bij het inkoopproces. Meestal is deze kern op het hoofdkantoor te vinden en is hij klein (ongeveer 30 tot 40 mensen voor bedrijven zo groot als IBM en Alcatel). De vaste kern besteedt alle bedrijfsspecifieke inkoopverantwoordelijkheden uit aan de flexibele kernleden, die in de divisies en business-units zitten. Zij zijn de werkelijke (product)specialisten en hebben de bevoegdheid om op concernniveau de beslissingen te nemen die het best overeenstemmen met het belang van de decentrale eenheden. De flexibele kernleden blijven daarbij werkzaam in hun eigen divisie of business-unit en maken deel uit van virtuele Commodity Teams.

Revolutie in inkoop

Om dit vaste/flexible kern-model in de praktijk te brengen zullen bedrijven hun bestaande inkoopafdelingen drastisch moeten professionaliseren. Wat zijn nu de zaken die het inkoopsucces in de toekomst bepalen? Aan welke issues zullen managers in de achterblijvende bedrijven aandacht moeten geven? Wij hebben ze gerangschikt in drie catagorieen: leiderschap, motivatie en performance.

Leiderschap

In het verleden heeft Inkoop in vele gevallen geleden onder een gebrek aan topmanagement-support. Maar in onze optiek is dit niet het echte probleem waardoor de ontwikkeling van de inkoopfunctie bij andere business-functies is achtergebleven. De De werkelijke oorzaak ligt in gebrek aan leiderschap binnen de inkoopfunctie zelf. Topmanagers en inkoopmanagers zullen na moeten denken hoe zij leiderschap in deze belangrijke business-functie kunnen ontwikkelen. Het aantrekken van jonge ‘high potentials’ en een gericht management-development-beleid zullen hiervoor noodzakelijke elementen zijn.

Motivatie

Over de jaren heen is er veel aandacht besteed aan inkoopprocedures, technieken en tactieken. De kennis op deze gebieden heeft echter weinig effect gehad. Wij zijn van mening dat dit komt door het ontbreken van kennis van de politieke kanten en procesaspecten van inkoopstrategie, -structuur en -besluitvorming. Om de effectiviteit van besluitvormingsprocessen in inkoop te verbeteren moeten bedrijven onderzoeken wat mensen motiveert om inkoopbeslissingen te ondersteunen ofl, zoals vaak het geval is, tegen te werken.

Resulaatgerichtheid

Tot slot zullen topmanagers moeten nagaan hoe zij meer resultaatgerichtheid in de inkoop kunnen bewerkstelligen. De hoge inkoopquote in het gemiddelde bedrijf vereist actief management van leveranciersrelaties. Wij bepleiten een sterke resultaatgerichtheid in de richting van leveranciers. Daarvoor zijn heldere, toetsbare doelstellingen op het gebied van kostenreductie, kwaliteitsverbetering en doorlooptijdverkorting nodig. Niet alleen per pakket, maar ook per individuele leverancier en inkoper resp. Commodity Team. Het idee van het registreren, meten en monitoren van inkoopresultaten is al heel oud, maar nog steeds erg actueel. Leiderschap en motivatie zijn voorwaarden voor het verbeteren van het inkoopresultaat. Resultaatmeting moet op zich weer leiden tot aanscherping van doelen en het in beweging houden van het menselijk en leverancierspotentieel. Deze gedachte wordt geïllustreerd in figuur 2.

Figuur 2 Strategische issues Inkoopstrategie en leveranciersmanagementImage2.gif (6134 bytes)

Bron: Van Weele en Rozemeijer, 1996

Heroriëntatie

Deze zaken krijgen tot op de dag van vandaag te weinig aandacht, zowel in bedrijfsleven als wetenschap. Ze moeten echter worden ogepakt om een hogere graad van professionaliteit op het gebied van inkoop te bereiken. Voor sommige managers mag het handhaven van de staus quo en een ontwikkelingsbenadering voor de aanpak van veranderingen in de inkoopfunctie aantrekkelijk lijken. Maar zij zullen zich moeten realiseren dat de omgevingsveranderingen waarmee zij worden geconfronteerd discontinu van karakter zijn. In het kader van hun concurrentiestrategie is naar onze mening in veel bedrijven een heroriëntatie van de inkoop noodzakelijk. Om concurrentiekracht te genereren door de hier beschreven inkoopprocessen, moeten bedrijven werken aan sterk leiderschap, motivatie van de eigen werknemers en die van de leverancier en keiharde resultaten, en dat alles op het zelfde moment. Deze omstandigheden vragen om een revolutie en niets minder!

Prof. dr. Arjan van Weele bekleedt de NEVI-leerstoel Inkoopmanagement en drs. Frank Rozemeijer doet promotie-onderzoek naar de organisatie van inkoop, financieel ondersteund door de NEVI. Beiden zijn werkzaam aan de faculteit Technologie Management aan de TU Eindhoven.

Purchasing Future’s Research Project TUE
Binnen de Technische Universiteit Eindhoven houdt de sectie Inkoopmanagement zich bezig met de bestudering van inkoop- en toeleveringsprocessen. In het kader van het Purchasing Future’s Research Project werden in 1995 de inkoopprocessen van een 30-tal vooruitstrevende ondernemingen in Europa en de Verenigde Staten onderzocht. Dit onderzoek werd mede mogelijk gemaakt door Philips Electronics. Voorbeelden van bedrijven die aan het onderzoek deelnamen zijn Alcatel Bell, Rank Xerox, Océ van der Grinten, IBM, Honda of America, Chrysler en AT&T. Dit artikel is ontleend aan het boek ‘Revolution in Purchasing’ dat naar aanleiding van het onderzoek verscheen. Dit boek is niet in de handel verkrijgbaar. Het kan worden geleend bij de bibliotheek van de TU Eindhoven, Faculteit Technologie Management, Vakgroep BM, Postbus 513, 5600 MB Eindhoven, tel. (040) 247 38 41. Voorbeelden in dit artikel worden in dit boek nader besproken.

Noot

Dit artikel is een bewerking van het artikel Revolutie in Inkoop, dat eerder is verschenen in Holland Management Review.

Geraadpleegde literatuur

  • Hammer, M., en Champy, J., Reengineering the corporation, Harper-Collins, New York, 1993
  • Kluge, J,, “Simply Superior Sourcing”, Presentatie IPSERA Congres, Eindhoven, 1996
  • Moss Kanter, R., Constructing the future, Northern Telecom 1994 Annual Report, 1995
  • Ohmae, K., Competitive advantage in the information age, Northern Telecom 1994 Annual Report, 1995
  • Peters, T., The Tom Peters Seminar, Vintage Books, New York, 1994
  • Quinn, J.B., Intelligent enterprise, The Free Press, New York, 1992
  • Treacy, M. en Wiersema, F., Customer intimacy and other value discilpines Harvard Business Review, januari-februari 1993
  • Tully, S., Purchasings new muscle, Fortune, 20 february, 1995.
  • Weele, A.J. van en Rozemeijer, F.A., Revolution in Purchasing, Philips Electronics, Eindhoven, 1996
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Bijdrage sluit aan op discussies binnen de onderneming en is dus goed bruikbaar.

Ik vond het zeer interessant.

Artikel is behoorlijk verouderd 1998 (met bronnen van 1992!), zeker wanneer hier sprake is van een revolutie. Waar ik met name benieuwd naar ben is wat er nu daadwerkelijk zo veranderd is in die laatste vier jaar. Is hier wel sprake van een revolutie, of gaat deze nu pas beginnen?

Op zich een eye-opener.
Echter inkopers worden meer en meer , vooral door kleiner wordende organisaties het operationeel proces ingetrokken.
Dit betekent dat inkopers juist niet meer de tijd hebben om daadwerkelijk iets te doen met resultaten van meting.
Het blijkt lastig om door te pakken, doordat je van het ene brandje in het andere wordt getrokken.
Een bedreiging van dit artikel is dan ook dat dit bij het management alleen maar bevestigd dat inkoop door een gescheiden operationeel en initieel proces niet voldoende resultaatgericht zou zijn. Voor een inkoper is het een uiterst geschikt artikel om eens na te denken hoe dit dan wel te verkrijgen.
Het zou handig zijn als dit artikel een vervolg krijgt met hoe in te bedden in kleinere inkooporganisaties, waarbij inkoop voor het belangrijkste deel de kostprijs bepaald.

Suc6

Toon alle 4 reacties
x
x