De Portocabin methode

Als ik een managementteam duidelijk wil maken wat de kracht van het team is doe ik meestal een eenvoudige oefening. Ik laat de groep neerstorten in een onherbergzaam gebied waarna ze een overlevingsstrategie moeten vaststellen en bepalen welke middelen daarbij noodzakelijk zijn. Een lijstje hulpmiddelen moet in volgorde van belangrijkheid worden gezet. Eerst doet een ieder dat voor zich, vervolgens moet men dan gezamenlijk tot de beste volgorde komen. De ene groep is beter dan de andere, maar de groep scoort vrijwel altijd beter dan het beste individu uit die groep.

‘Twee weten meer dan één’, zou de simpele verklaring hiervoor kunnen zijn. Maar er is meer dan kennis alleen. Mensen zijn er niet goed in om individueel complexe situaties te overzien en keuzes maken. Voor de meeste mensen is bijvoorbeeld een huis kopen of een andere baan zoeken al een enorm ingewikkelde afweging. We kunnen lijstjes maken met voor- en nadelen en er op basis van een feitelijke afweging toch niet uitkomen. Vaak dient de oplossing zich pas na een paar onrustige nachten slaap zich aan. Blijkbaar heeft het onderbewuste de keuze voor ons gemaakt.

Valt het keuzeproces wat professioneler aan te pakken? Een tijdje geleden mocht ik een workshop meemaken van David Snowden, een expert op het gebied van probleemanalyse en besluitvorming. Hij heeft een model ontwikkeld dat uitgaat van geordende en ongeordende probleemsituaties. In de geordende situatie zijn er twee mogelijkheden, eenvoudige en gecompliceerde. In de eenvoudige situatie kan er een rationele, op feiten gebaseerde afweging worden gemaakt, waarbij alle relevante factoren logisch op een rijtje worden gezet, bijvoorbeeld bij de keuze van een machine. Hij noemt dit het domein van de ‘best practice’.

De tweede, gecompliceerde situatie vraagt meer. Het is niet meteen duidelijk hoe de verschillende factoren zich tot elkaar verhouden en hoe zwaar ze ten opzichte van elkaar wegen. Hier dient eerst een analyse gemaakt te worden, alvorens te kunnen kiezen. Het domein van de experts.

De ongeordende probleemsituatie kent ook twee mogelijkheden, complexe en chaotische. In de complexe situatie is er niet meer één juist antwoord. Het domein van de willekeurige voorvallen, die pas achteraf verklaarbaar zijn. Het beste werkt de stap-voor-stap aanpak, ideeën uitproberen en voortbouwen op eerdere ervaringen. Hier presteren groepen vaak beter dan individuen. Tenslotte is er de chaotische situatie. Een calamiteit doet zich plotseling voor en vraagt snel, naar bevind van zaken handelen zonder veel overleg en uitgebreide afwegingen. Het domein van de snelle respons.

Beginnen met de juiste insteek en de nodige diversiteit binnen het team kan een probleem sneller tot een oplossing brengen. Je kunt een team dus goed gebruiken om een complex probleem op te lossen. Een bekende ondernemer vertelde mij laatst over de portocabin methode. Als een lokaal verkoopteam niet presteert laat hij ze verhuizen of het kantoor verbouwen. Hij zet vervolgens een veel te klein noodkantoor voor de deur en propt iedereen erin. Gezien de noodsituatie (dramatische verkoopcijfers) zadelt hij ze op met schijnbaar onmogelijke targets. Binnen een paar weken schieten de cijfers omhoog en zijn de meeste onderlinge problemen opgelost. De portocabin methode staat inmiddels hoog op mijn lijstje van beproefde organisatie-interventies.

Fred van Essen is zelfstandig gevestigd organisatieadviseur

Zie ook in de kennisbank van ManagementSite: Probleemoplossing en besluitvorming.