Organisaties zijn groter dan hun leiders

Er wordt veel geschreven over de (politieke) leiders in onze organisaties. Hen worden veel kwaliteiten toegedicht. Ze moeten de organisatie ‘op orde brengen’, ‘de boel eens flink door elkaar schudden’ en ‘naar hun hand zetten’. Ondanks deze ‘stoere taal’ blijkt dat de mogelijkheden van onze ‘bazen’ beperkt zijn. Dat is ook ‘logisch’, immers de organisatie was er over het algemeen eerder dan ‘de baas’. ‘We zijn hier nu eenmaal gewend op een bepaalde manier te werken’: zo zullen veel medewerkers stellen.

Kortom duidelijk is dat zowel de top van der organisatie als de medewerkers in de uitvoering ‘iets te zeggen hebben’. Ze kunnen het elkaar in ieder geval erg lastig maken. Recent heb ik studie verricht naar dit probleem in de Defensie-organisatie. Een eerste gedachte zou kunnen zijn dat militairen doen wat er van hun wordt gevraagd. Het is bij Defensie altijd duidelijk wie ‘de baas’ is en ‘de baas’ is gelegitimeerd om opdrachten te verstrekken aan zijn ondergeschikten en die moeten die opdrachten gewoon uitvoeren. Een dienstbevel MOET worden uitgevoerd op basis van de wetten van de krijgstucht. Kortom, wat is er makkelijker dan leiding te geven in een organisatie als defensie zou je zeggen!?

Er kan een situatie ontstaan waarin ‘uitvoerders’ en ‘bedrijfsvoerders’ elkaar wederzijds in een wurggreep houden.

De praktijk blijkt hier ook weerbarstiger dan de theorie. Als eerste moet een duidelijk onderscheid worden gemaakt tussen de operationele wereld en de wereld van de bedrijfsvoering. In de operationele wereld worden operationele taken uitgevoerd die het verschil tussen leven of dood kunnen inhouden zowel voor het eigen militaire personeel als de tegenstanders. Werkprocedures zijn hier letterlijk door ‘schade en schande’ ontwikkeld, op basis waarvan bijvoorbeeld de vakgebieden ‘vliegen’, ‘varen’ en ‘manoeuvreren’ zijn ontstaan. Geen vlieger zal een vliegtuig gaan besturen, zonder eerst zichzelf ervan te overtuigen dat die technisch in orde is. Het heeft geen zin wanneer ‘een baas’ ineens tot de conclusie komt dat die controle alleen maar tijd kost en dus zou moeten worden opgeheven. Een dergelijke opdracht zal door de vlieger niet worden uitgevoerd, omdat ‘zijn baas’ dan vaktechnische kernwaarden veronachtzaamd.

De wereld van de bedrijfsvoering is evenwel gericht op de toewijzing van middelen, veelal financiële, om de operationele taken uit te kunnen voeren. Deze wereld zegt dus niets over HOE taken worden uitgevoerd, maar wel WAT er uitgevoerd moet worden en WAARMEE. Ook hier is echter sprake van een spanningsveld, want wie bepaalt bijvoorbeeld wat ‘genoeg’ is om taken uit te kunnen voeren. De uitvoerder zal zeggen, dat hij met de ter beschikking gestelde middelen de vereiste taken niet kan uitvoeren. De bedrijfsvoerder zal anderzijds aangeven dat de uitvoerder het hiermee zal moeten doen, want: ‘Er is niet meer!’.

In een commercieel bedrijf hou je bovenstaande ‘welles/nietes’-spelletjes niet lang vol, want dat is het bedrijf snel failliet. In een overheidsorganisatie daarentegen kun je het lang met elkaar volhouden. Feitelijk kan een situatie ontstaan waarin ‘uitvoerders’ en de ‘bedrijfsvoerders’ elkaar wederzijds in een wurggreep houden. Complicatie is ook dat onze politieke leiders, gevoed door het parlement, vaak langs de weg van de bedrijfsvoering leiding geven aan de verschillende ministeries. Gepoogd wordt dan toezicht te houden langs technologische weg door introductie van ICT-systemen die ‘alles aan alles’ verbinden. Binnen Defensie bleek dit niet mogelijk, althans (nog) niet na 10 jaar vooronderzoek. ‘Uitvoerders’ laten zich niet dwingen te werken langs voorgeschreven (ERP) paden.

De haalplicht van kennis

Uit mijn onderzoek blijkt dat zelfs in een organisatie als Defensie ‘hiërarchie’ zijn beperkingen kent. Naar mijn overtuiging spelen soortgelijke dilemma’s in de Zorg of het Onderwijs. Sprake moet zijn van een inhoudelijke dialoog, waarin een vooral op ‘kwaliteiten’ gebaseerde operationele wereld wordt verbonden aan een vooral op ‘kwantiteiten’ gebaseerde bedrijfskundige wereld. De ‘bedrijfsvoerders’ zullen zich moeten verdiepen in de operationele wereld waaraan zij leiding geven. Ik spreek in deze over ‘de haalplicht van kennis’. Het volstaat niet aan de uitvoerders rapportageverplichtingen op te leggen. De daarin opgenomen informatie moet immers worden ‘begrepen’ in zijn unieke context.