Ontwikkeling en initiatief zijn niet gebaat bij een comfortzone?

Onze comfortzone bestaat uit die omgevingen, werkzaamheden en gedragingen waarin we ons op ons gemak voelen. Ze roepen geen moeilijke emoties op en we voelen een bepaalde zekerheid, of vertrouwen.

Het is een energiezuinige zone; er zijn geen intense emoties die we moeten controleren en er wordt over het algemeen niet veel van ons brein gevraagd. Echte uitdagingen komen we er zelden tegen, het meeste gebeurt op de automatische piloot. Er hoeft geen moeite gedaan te worden, maar er zijn ook geen sterke succesbelevingen.

Initiatief nemen, daadkracht tonen en innoveren vinden echter bijna per definitie plaats buiten de comfortzone. Dat zijn immers gedragingen die om lef vragen, die risico met zich meebrengen en die in veel gevallen nogal wat van onze zelfcontrole vragen. 

Leiders die denken dat ze het goed doen omdat hun mensen zich comfortabel voelen, doen de organisatie en hun team tekort. 

De organisatie wordt benadeeld omdat het vernieuwend vermogen in de kiem gesmoord wordt, terwijl medewerkers geen plezier wordt gedaan omdat ze niet de mogelijkheid krijgen om zich emotioneel verder te ontwikkelen. En ja, dat geldt ook voor leidinggevenden zelf. Misschien wel voorál voor leidinggevenden zelf. 

Een neiging tot controle

Mensen hebben de natuurlijke neiging om controle uit te oefenen, om grip te hebben op hun omstandigheden. Dat is waarom managers altijd méér rapportages en informatie willen hebben dan ze nodig hebben voor het maken van beslissingen, waarom meer dan 80 procent van alle voetballers, volleyballers en hockeyers voorafgaand aan een wedstrijd één of meerdere bijgelovige rituelen hanteert, waarom religie en complottheorieën meer voet aan de grond krijgen als mensen een hogere bestaansonzekerheid ervaren en waarom we zo’n enorme behoefte hebben aan modellen, forecasts en voorspellingen, ook al klopt het merendeel niet. 

Die neiging tot controle is overigens geen verkeerde evolutionaire afslag, maar essentieel voor wezens die willen overleven in een onzekere wereld.

^{Neem een andere succesvolle soort; de duif. In één onderzoek brachten wetenschappers duiven terug naar 75 procent van hun lichaamsgewicht, om zo honger op te wekken. Vervolgens kregen de duiven op korte, maar vooraf vastgelegde, intervallen voedsel aangeboden door een mechanisch apparaatje. Al snel had driekwart van alle duiven een rituele regendans ontwikkeld waarvan zij dachten dat het invloed had op het bakje. Klinkt idioot, nietwaar? En toch is dat misschien wel de grootste overeenkomst tussen een duif en een mens. En beiden heeft het veel gebracht, want juist door op zoek te gaan naar controle, hebben we op andere plekken ook controle gevonden. Zonder die neiging hadden we nooit ontdekt hoe we zelf vuur konden maken, was de landbouw ons vreemd gebleven en waren de koe, het varken en de kip de domesticatie. die wijzelf ook doorgemaakt hebben, bespaard gebleven.} 

Het wordt pas vervelend als leidinggevenden dezelfde regendans gaan uitvoeren, zonder erbij stil te staan waarom ze dat doen en welk effect dat heeft. Maar ja, het voelt wel goed. Het is namelijk diezelfde neiging tot controle die ervoor zorgt dat leidinggevenden zich ongemakkelijk voelen als ze los moeten laten. 

Handelingsruimte, initiatief en daadkracht

Leiders die hun eigen ongemak proberen op te lossen door de grip op hun teams te vergroten, beperken daar vaak de mogelijkheden van hun medewerkers mee. Hoe meer er voorgeschreven is, des te minder handelingsruimte en eigen controle de individuele medewerker ervaart.

En met een krimpend gevoel van controle van de medewerker, komt ook een krimpend initiatief, een krimpende creativiteit en een krimpende daadkracht. Paradoxaal genoeg betekent dit dat veel goedbedoelde initiatieven om prestaties te verhogen, uiteindelijk leiden tot een hulpeloze organisatie. Medewerkers worden moedeloos, omdat ze te veel lagen door moeten om toestemming te krijgen voor een nieuw initiatief. Ze volgen blind het proces, omdat ze er anders op aangesproken worden. En ze durven geen risico meer te nemen, want afwijkingen van het voorschrift worden niet gewaardeerd. 

Geen enkele leider wil een teamlid die niet in staat is om zelfstandig problemen op te lossen, maar tóch wordt onbewust het bevredigen van de eigen neiging tot controle bóven het stimuleren van het gevoel van controle van medewerkers geplaatst.

Ondanks alles zijn echter ook managers niet gek. Er is geen managementboek of er wordt gesproken over empowerment, autonomie, zelfsturende teams en noem het maar op. Nee, de meeste managers weten de theorie prima op te lepelen (althans, het wat, niet het waarom). Het is de praktijk waar de problemen ontstaan, zodra dat onzekere gevoel de kop opsteekt. We zijn dan ook een stuk minder rationeel dan we denken; het zijn nog steeds emoties die het grootste gedeelte van ons gedrag sturen. Zo ook die vermaledijde onzekerheid, dat gevoel om geen grip op de zaak te hebben. 

Lijderschap

Om een krachtig team te creëren, is het de leider die moet lijden. De leider die zijn eigen onzekerheid moet leren accepteren en er mee moet leren leven.

Pas dan ontstaat er ruimte voor zijn team om te groeien, om te experimenteren en om te presteren. Pas dan ontstaat er écht eigenaarschap, met medewerkers die de situatie niet accepteren voor wat die is, maar haar proberen te verbeteren. En dat betekent het verlaten van die vervloekte comfortzone. Die plek waar alles veilig is, maar niets plezierig. Waar geen dalen zijn, maar ook geen toppen. 

Ontwikkeling en een goede mentale gesteldheid zijn niet gebaat bij een comfortzone, maar bij gedoseerd risico, gedoseerde groei en het ervaren van controle. En leiders die denken dat te kunnen bereiken vanuit hun eigen comfortzone, zijn niet beter dan de duif die drie rondjes om zijn as draait, twee keer met zijn kop schudt, en denkt dat híj verantwoordelijk is voor het resultaat. 

Edwin Zasada, auteur van Over wilskracht.