In NRC las ik een artikel over de Manager die weer terug is van weggeweest. Zelfsturing blijkt voor veel organisaties toch niet het wondermiddel waarop gehoopt werd. Maar is het nu zo dat de manager weer gewoon de baas wordt, of is er meer nodig?
Ik denk net als de NRC journalist dat zelfsturing als organisatiemodel niet mislukt is, maar dat het mis gaat in de implementatie en de uitvoering. Het overbodig maken van de manager is het doel geworden, terwijl het doel zou moeten zijn een lerende organisatie te creëren.
"We denken dat zelfsturing hetzelfde is als de manager overbodig maken"
De belangrijkste les die ik in de praktijk heb geleerd is dat het niet gaat om de manager zelf, maar over de invulling die de manager aan zijn rol geeft. Stuur je als manager op taak of stuur je op resultaat?
Zelfsturing wordt vooral als organisatiemodel gezien dat er voor gaat zorgen dat medewerkers eigen verantwoordelijkheid nemen. Vanuit de overtuiging dat het de medewerkers zijn die het beste weten wat nodig is. In essentie klopt dit, maar de weg daar naar toe vraagt iets anders dan alleen het wegsnijden van een managementlaag. Dit zijn mijn 5 inzichten die ik in de praktijk heb opgedaan over zelfsturing. Als adviseur, als leiding gevende en als coach. Doe er je voordeel mee!
- Zelfsturing werkt alleen als het motief om zelfsturing in te voeren in het belang van alle betrokkenen is.
Wat is het fundament van je keuze om zelfsturing in te voeren? Is het financieel belang, omdat je denkt te kunnen besparen op personeelskosten. Of is het vanuit “moeheid”, omdat je geen energie meer haalt uit “het achter de broek aan zitten” van de medewerkers, of omdat je meegaat in de trend en je als organisatie niet wilt achterblijven? Ik hoor deze argumenten vaak, deze eenzijdige motieven werken averechts is mijn ervaring.
De kans van slagen is groter wanneer je zelfsturing invoert vanuit een collectief gedragen overtuiging. Vanuit de overtuiging dat resultaatgericht sturen goed is voor de professionele en persoonlijke ontwikkeling van je medewerkers. Vanuit de idee dat het daardoor beter wordt voor je klanten, en omdat je de innovatiekracht en het probleemoplossend vermogen van je organisatie vergroot. - Zelfsturing werkt alleen met de juiste manager aan het roer.
Zelfsturing kan alleen wanneer goed gestuurd wordt. Dat klinkt als een tegenstelling, maar is het niet. Sturen op resultaat is een vak. Van de één op andere dag stoppen met een taakgerichte wijze van managen gaat niet werken. Resultaatgericht sturen betekent, dat je oog hebt voor de ontwikkeling van je medewerkers en coacht op het resultaat. En dat je een voor iedereen duidelijk toekomstbeeld voor ogen hebt. Juist nu is de rol van de manager essentieel. - Vervang je managers niet door coaches zonder bevoegdheden.
Ik zie de trend dat managers worden vervangen door coaches. Coachen is juist één van de fundamentele taken van de manager. Coaching is geen “functie”, maar een vaardigheid die je als manager nodig hebt om de een ander te helpen om een mooi resultaat te behalen en een blije medewerker te worden.
Daarmee wil ik de coaches die iedere dag geweldig werk verrichten niet te kort doen, maar wel duidelijk maken dat coaching een essentiële vaardigheid is voor iedere leider. - Laat de visie de allerbelangrijke manager van je organisatie zijn.
Zonder een gezamenlijk resultaatbeeld en een duidelijke visie wordt de zelfsturende organisatie een systeem van stuurloosheid, waarin ieder doet wat hem of haar goed dunkt. Ik kom in mijn praktijk zelfsturende teams tegen waar het eigen belang voorop is gaan staan. Waar geen oog meer is voor elkaar en er onvrede en onverschilligheid ontstaat. Met als gevolg een hoog verloop, te veel ziekteverzuim en ontevreden klanten.
Door te denken en te handelen vanuit een gezamenlijk resultaatbeeld, een heldere en aansprekende visie, volgt sturing vanzelf. Dan wordt de visie de toetssteen en daarmee de belangrijkste manager. - De leider van een resultaatgerichte organisatie coacht wanneer het kan, beslist wanneer het moet, en inspireert altijd.
Leiding geven aan een resultaatgerichte organisatie vraagt goed te kunnen schakelen tussen coachen, beslissen en inspireren.
Dit maakt het vak van manager zo uitdagend. Wanneer kies je voor een coachende stijl, wanneer zet je de beslisserspet op en hoe blijf je in woord en in daad je visie uitdragen.?
Dat vereist het vermogen van de manager om zichzelf te sturen. En daarmee het voorbeeld te zijn voor de organisatie.
Gerelateerde artikelen
De bestuurder als topdown richtinggever en volhardende sponsor naar zelforganisatie
Jaap van der Mei
Zelfsturing en vertrouwen
Norbert Netten
De crux van zelforganisatie: anders doen én anders denken
Jaap van der Mei
De transitie naar zelfsturing
Irene Sinteur
Het was toch gedaan met zelfsturing?
Paul Verburgt
Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen?
Probeer het Pro-abonnement een maand gratis
En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.
Word een PRO
In de huidige omstandigheden en als gevolg van de IT-revolutie, geloven wij dat individuen en organisaties zelfsturend kunnen zijn. In sommige gevallen is dit mogelijk door strikte discipline en de relaties die tussen individuen worden gelegd, zolang hun belangen niet botsen, lest niet in concurrentie verkeren.
In werkelijkheid is zelfsturing een illusie. Er is altijd een manager nodig, een persoon met de kenmerken die sterke verband houden met deze functie, die vanuit zijn rol motiveert, begrijpt en onderzoekt hoe de organisatie onder alle omstandigheden vooruit kan.
Als een manager aangeeft dat hij de groep mensen onder hem (team, organisatie, etc.) zichzelf wil laten aansturen, worden er een hele reeks processen geactiveerd die de volgende emoties genereren.
Ten eerste, het gevoel dat bij mensen wordt opgewekt is de verwachting: hoe gaan we dat doen?
De meest enthousiaste en de meest ervaren schroomt niet en gaat door zonder dat die leidende figuur nodig is. De minder ervarene of mensen die leiding nodig hebben, proberen een nieuw pad te vinden.
Het tweede gevoel dat ontstaat is twijfel, omdat mensen beginnen te beseffen dat ze taken moeten uitvoeren waar ze niet op voorbereid zijn en nog meer waarvoor ze geen salaris verdienen.
Het derde gevoel dat ontstaat is frustratie en velen worden introverte kleine eenheden. De communicatie tussen deze eenheden verloopt niet vloeiend en de productieprocessen beginnen te stagneren.
Na een aantal maanden voelen mensen aan dat het niet goed loopt maar omdat zelfsturing een trend is, gaan ze niet tegen de “ontwikkeling” in.
Afhankelijk van de cultuur van de organisatie, begint op een gegeven moment een grote afstand te ontstaan tussen het management en de zelfsturende individuen, totdat dit fenomeen het onderwerp van analyse is, en vervolgens wordt gewerkt aan herstel van de organisatie.
In andere gevallen resulteert het in een slecht oordeel over de manager die uiteindelijk de organisatie verlaat met de onaangename gevolgen van dit fenomeen.
Ik zie, zonder boze ogen te werpen, een kleine dosis aan zelfsturingsvaardigheid aan de kant van de individuen die deel uitmaken van een organisatie. Als men deze kleine dosis zou tegen gaan, dan draait men de creativiteit en professionele ontwikkeling van een individu om. Dit is belangrijk en moet worden aangemoedigd. Waar een groep heen moet of wil gaan is ieders taak. Ik vind het belangrijk om een balans te vinden, waarin de leden van een organisatie zich willen ontwikkelen, maar efficiënte middelen vinden om dit te bereiken. Hier is de rol van de manager onontbeerlijk.