Channels

‘Wanneer heb je voor het laatst een beslissing uitgevoerd waar je echt niet achter stond?’Ik vraag het aan de leden van het directieteam waarmee ik aan tafel zit.‘Dat doen wij niet,’ is hun antwoord.‘Waarom niet’, vraag ik.‘Omdat je een beslissing waar je niet achterstaat niet goed uitvoert.’‘Nog een vraag,’ zeg ik, ‘Wanneer hebben jullie voor het laatst aan een van jullie managers gevraagd een beslissing uit te voeren waar hij of zij echt niet achter staat?’Het is even stil.‘Gisteren nog,’ antwoordt er een. ‘Maar die snapt het gewoon nog niet. Dat komt wel, als hij ziet dat het werkt.’

Paternalistisch

Deze goedbedoelde, maar evengoed toch behoorlijk paternalistische houding komt vaker voor in organisaties. Het is in feite een transactie tussen een ouder en een kind. De ouders, in dit geval de directie, overzien de situatie. Ze beschikken over alle informatie. De kinderen, iedereen onder de directie, hebben die informatie niet. Daar komt bij dat ze soms de inzichten missen om informatie goed te kunnen beoordelen. Of ze hebben nog niet de juiste competenties of persoonlijkheidskenmerken om verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Daarom vindt de directie het gerechtvaardigd om van hun managers dingen te vragen waar zij niet achter staan. Soms is dat noodzakelijk. Het is een gegeven.

Lees ook:

De crux van zelforganisatie: anders doen én anders denken

Dit paternalisme is overigens bepaald niet voorbehouden aan directies. Het vindt top-down in alle lagen van organisaties plaats. Het heeft te maken met waar mensen echt in geloven.

Wat mij  fascineert is dat mensen die een groot vertrouwen in hun eigen capaciteiten hebben, dat niet naar anderen toe hebben. Hoe werkt dat?

Het voorbeeld in deze column betreft de directie van een top-down organisatie die op een gecontroleerde wijze een omslag wil maken naar zelforganisatie. Ik coach deze directie. Als ik de vraag stel of ze geloven dat hun teams en afdelingen in staat zijn om volledig zelfsturend te functioneren, dan bekennen ze schoorvoetend dat ze daar eigenlijk niet echt in geloven. Evengoed hebben ze die transitie al wel ingezet. Het ontbreekt in hun ogen bij veel mensen aan de juiste competenties of de juiste instelling.
Deze directie heeft dus, in ieder geval voor zichzelf, goede redenen om vast te houden aan hun paternalistisch gedrag. Net als echte ouders delen ze bijvoorbeeld lang niet alle informatie. Dat doen ze onder het mom van ‘Het kan niet of het is te tijdrovend en sommige dingen zouden alleen maar onrust brengen.’ Ze geven meer vertrouwen aan de ene manager dan aan de andere, met als rechtvaardiging dat sommige medewerkers bewezen hebben dat vertrouwen te verdienen en anderen niet. En ze laten zichzelf slechts beperkt coachen als het gaat over wat zelfsturing van hen aan omslag vraagt in denken en doen. De reden die ze daarvoor opgeven is dat zij andere prioriteiten hebben en dat het gaat om de medewerkers, niet om hen.

Verantwoordelijkheid

Mensen aanzetten tot het nemen van verantwoordelijkheid begint met het onder ogen durven zien van de eigen overtuigingen t.a.v. verantwoordelijkheid nemen en geven. Een prima ‘bril’ voor deze reflectie is Transactionele Analyse (Ouder, Volwassen en Kind-gedrag). Wat zelfsturing nodig heeft is communicatie tussen volwassen mensen. Dat wordt in TA een Volwassen-Volwassen transactie genoemd. Dit betekent dat je niet boven anderen gaat staan en ze niet ‘reduceert’ tot kinderen.

Het betekent dat je naast elkaar gaat staan en samen onderzoekt wat er nodig is om zelfsturing te laten werken.

ArrayDat begint met het geven van vertrouwen. Dat doe je niet met woorden, maar met concreet gedrag en dat begint bij vertrouwen niet afhankelijk te laten zijn van resultaat. Er gaat immers van alles mis wanneer mensen met elkaar een grote transitie doormaken, zeker bij zo’n omslag als die van top-down naar zelfsturing. Als resultaat een reden is om het vertrouwen weer in te trekken, dan is het maar de vraag of je het ooit echt gegeven hebt.

Natuurlijk, ook directeuren hebben tijd nodig om een omslag te maken, maar als zij die omslag door hun eigen gebrek aan vertrouwen juist afremmen, dan zijn ze voor dit proces geen goede coach. Dan is het belangrijk dat ze deel worden van het proces in plaats van erboven te blijven staan. Anders kunnen ze beter ergens anders gaan werken.

We zijn in de meeting met de directie ingegaan op de vraag wat zij zelf nodig hebben om te vertrouwen dat het proces naar zelfsturing kans van slagen heeft. Daarin kwamen hun waarden en normen, maar ook hun twijfels, hun ervaringen en hun eigen onvermogen op tafel. Dat gaf een goed beeld van waar zij staan in het model van ouder, volwassen en kind-gedrag. Wat ook op tafel kwam was de belangrijkste reden om toch vierkant achter zelfsturing te gaan staan, namelijk dat er weinig meer bevredigend is dan volwassen mensen te ondersteunen bij het nemen van hun eigen verantwoordelijkheid, voor zichzelf, voor elkaar en voor het resultaat. Vanuit deze motivatie kan de directie in deze organisatie uit haar goedbedoelde paternalisme stappen en een meer volwassen houding aannemen, naast hun managers, om samen uit te zoeken wat werkt.

De kracht van verbinding
Welke verbindingen zijn sterk, welke verbindingen zijn zwak of verbroken en zorgen voor problemen? De Kracht van Verbinding geeft duidelijkheid en richting voor ontwikkeling van persoon en organisatie.  Geef dit inspiratiecadeau aan anderen en aan jezelf.

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Heldere beschrijving van een deelaspect van de beweging naar zelfsturing. Mooi dat je ook aankaart dat voor de verandering een omslag op een dieper niveau nodig is. Ik weet niet in welke branche dit speelt, maar misschien heeft de directie iets aan mijn boek. Het is 350 pagina’s met gebundelde ervaring van 10 jaar bewegen naar zelfsturing (zelforganisatie) in de zorg (‘Naar zelforganiserende teams in de zorg’). Want inderdaad daar komt wel iets meer bij kijken dan ‘op een gecontroleerde wijze een omslag wil maken naar zelforganisatie’.

x
x