Channels

Het probleem

Bij de meeste internationale concerns zijn de trajecten strategisch management met bijbehorende projecten en human resource management met managementontwikkeling (MD) qua uitvoering gescheiden. Dat levert weinig bevredigende resultaten op, omdat beleid dan teveel los staat van mensen die daar vorm aan moeten geven. Als er onvoldoende zicht is op waar  managers toe in staat zijn kan dat een belangrijke reden zijn dat doelen niet worden verwezenlijkt. De gescheiden werkwijze ligt vaak aan historisch gegroeide voorkeuren binnen het bedrijfsleven om “harde” en “zachte” aspecten door verschillende deskundigen te laten behandelen in plaats van ze te zien als integrerende onderdelen van noodzakelijke management vaardigheden.

Waarom het mis gaat bij HRM

Mede als gevolg van de vaak nog traditionele visie van de leiding bestaat bij HRM functionarissen vaak de onterechte opvatting dat zij geen (mede) verantwoordelijkheid dragen voor de resultaten van de onderneming [1]. Primair leeft de opvatting, dat zij moeten zorgen voor adequate arbeidsvoorwaarden, een acceptabel beoordelingssysteem, het hanteren van medezeggenschap en het voorkomen of hanteren van conflicten in de werksituatie. Zij functioneren dan meer als uitvoerder van beleid dan op een strategisch niveau waarbij zij waarde toevoegen aan de onderneming. Bijgevolg kunnen ze onvoldoende zorgen voor een werkelijk op middellange behoeften afgestemd selectie en trainingsbeleid.

Lees ook:

'Serious Games' voor beter managen en organiseren

In die traditie worden door HRM dienstverlenend aan de lijn beoordelingen bijgehouden voor verschillende vormen van talent over wat en hoe zij presteren en voor welk functieniveau zij in de toekomst in aanmerking komen. Ervaring met praktische beleidsontwikkeling en leiderschap op dat gebied komen daarbij meestal niet aan de orde. Boordeling kan dan snel ontaarden in een dure vorm van geschiedschrijving omdat het teveel los staat van de toekomstige potentie van de medewerker en ook van de eisen die aan een toekomstige organisatie moeten worden gesteld. Management ontwikkeling leidt dan tot onvoldoende benutting van Human Capital.

Een symptoom voor verouderd beleid zijn vaak in-company trainingen in “class rooms”, meestal van Universiteiten. Zelfs als de ene na de andere professor uiterst inspirerende nieuwe inzichten te berde brengt en zelfs als interessante case studies met “best practices” worden behandeld is zo’n training vaak grotendeels weggegooid geld. Het geleerde kan vrijwel nooit op enige schaal onmiddellijk in praktijk worden gebracht en managers worden meestal slecht getimed uit hun werk gehaald.

Case

Een uitgeversconcern lanceerde samen met een internationale universiteit een unieke in-company opzet om de top 100 managers meer vertrouwd te maken met de vele innovatieve veranderingen in hun business. Er werd een speciaal programma ontwikkeld onder leiding van een gerenommeerde professor, die zowel excellente deskundigheid uit de praktijk als uit de wetenschap aantrok.

In de eerste twee van de drie groepen werden veel senior managers geplaatst die weliswaar hoog stonden in de hierarchie maar gelet op de tijd die zij nog te gaan hadden weinig baat zouden hebben bij veranderingen. In de laatste groep werden meer jonge potentials geplaatst. In die groep onstond een opstand omdat men zich niet zozeer verzette tegen het interessante programma, maar wel tegen het feit dat er bij de leiding te weinig commitment bestond. Bijgevolg vond men de university training zonde van de tijd : men mocht er toch niets mee doen. Het verdere programma werd afgeblazen.

En waar strategisch management uit de bocht schiet

Strategisch management in een samenhangend concern kan vooral worden bereikt door snelle klantgerichte kennisoverdracht – ook tussen business units – of door integratie van concern onderdelen [2]. Doel is autonome groei of kosten bezuiniging. Verder zijn overnames en eventueel fusies van groot belang. In alle gevallen gaat het om de verwezenlijking van synergie waardoor de som der delen meer waard wordt dan ieder onderdeel op zich. Dat vergt soms zorgvuldige planning, uit te voeren door projectgroepen, en wel op het tijdstip dat de aktie opportuun is.

Vaak verwordt strategisch management echter tot een jaarlijks mechanistisch proces dat meer met lange termijn budgettering dan met creatieve visieontwikkeling van doen heeft [3]. Funest is daarbij de fictie, dat elk goed plan uitvoerbaar is, ook als daar het management (nog) niet voor toegerust is. De realisatie van – zeker innovatieve – plannen hangt vooral af van de mogelijkheden om een hoger dan voorheen competentie niveau te bereiken. Als een projectgroep zich dat niet bewust is en als op dat moment geen inhoudelijke coaching “on the job” en evenmin skilltraining wordt aangeboden om de noodzakelijk vaardigheden te verhogen, dan is het plan zeer waarschijnlijk bij voorbaat onder de maat.

Kan het beter, ja via SMD

Gelet op het voorgaande is het nauwelijks aan twijfel onderhevig dat aan projecten rond opleidingen en strategisch management vaak substantiële en te hoge bedragen worden uitgegeven, zeker als men de kosten van consultants hierbij optelt. Als strategische projecten door consultants worden voorbereid ontstaat bovendien het gevaar dat beslissingen teveel over de hoofden van de betrokkenen heen worden genomen, hetgeen een negatieve invloed heeft op de motivatie en implementatie. Het ligt dus voor de hand om budgetten voor strategisch management, consultants en opleidingen (gedeeltelijk) anders in te zetten.

Als een leider van een onderneming weet wat hij wil en dus ook welke kant hij op wil dan moet het mogelijk zijn om projecten te definiëren, om te beginnen liefst met “quick wins”, die passen in zijn beleid. Dan kunnen aan deze projecten teams werken met medewerkers, die een noodzakelijke bereidheid tot inslaan van nieuwe wegen aan de dag moeten leggen. Zij dienen daarbij (beperkt)  inhoudelijke (externe) coaching te krijgen op die terreinen waar dat nodig is (bv. IT of marketing) en skills (bv. teamvaardigheid). Het moet dan mogelijk zijn tot snelle resultaten te komen, die ook door de organisatie wordt gedragen.

Een projectmatige aanpak van veranderingen in een organisatie waar de manager “on the job” leert, zich ontwikkelt en op zijn bijdrage wordt beoordeeld  noemen wij Strategisch Management Development of SMD. Consultants worden nog slechts als coach ingezet om of het project te begeleiden, dan wel inhoudelijk input te geven of het team vaardigheden aan te leren. Trainings- en consultants budgetten worden hiervoor geheralloceerd omdat dit zoals we zullen zien tot betere resultaten kan leiden. Voorwaarde is dat de leiding zelf de richting bepaald en zich commit aan het proces inclusief implementatie. Als er een echt learning effect ontstaat kunnen ook complexere innovatieve projecten op deze wijze worden aangepakt.

Welke 10 elementen zijn onderdeel van SMD?

SMD vereist de volgende bestandelen:

  1. De leiding geeft de richting aan, assisteert bij belangrijke eveluaties en schept voorwaarden om conclusies ook daadwerkelijk te kunnen implementeren.
  2. Een heterogeen team wordt geselecteerd, niet alleen bestaande uit functioneel aan het probleem gerelateerde mensen, maar ook uit niet betrokkenen met een goed boerenverstand. Binnen de leiding adopteert een sponsor het project.
  3. Een bescheiden netwerk van interne en externe coaches wordt aangesteld om het projectteam inhoudelijk bij te staan. Terreinen zijn consumenten en industriele marketing, IT, HR, Planning & Control (budgettering, balanced score card), organisatie ontwikkeling / besturing en soms ook productie en research. Liefst moet bij een eerste project de deskundigheid kunnen worden beperkt tot twee terreinen
  4. Skill training vindt vlak voor het project plaats. Door het team worden de vaardigheden die noodzakelijk lijken met deskundigen geoefend.
  5. Elearning en “document filing” faciliteiten worden ingevoerd om bij leren en vergaderen niet alleen afhankelijk te zijn van classrooms. Er moet worden nagedacht welke multi mediale middelen kunnen worden gebruikt om verkregen conclusies te ondersteunen en hoe uniforme archivering kan bijdragen tot systematisch opslaan van kennis inclusief best practices. Waar mogelijk moet om efficiency redenen ad hoc en virtueel worden gecommuniceerd en niet vergaderd.
  6. Een instrument voor beoordeling met vooraf bekende criteria moet worden gekozen. Daarmede kan de bijdrage van het gehele team en ieder afzonderlijk worden vastgesteld, zowel voor harde aspecten, zoals bijvoorbeeld marketing, als zachte, zoals bijvoorbeeld helder communiceren. Dit laatste moet consistent zijn met de getrainde elementen van de skill training.
  7. Er moet ook worden gewerkt met incentives. Dat kunnen zowel materiele, dus bijvoorbeeld bonussen, maar ook immateriele beloningen zijn. Als voorbeelden van dit laatste kunnen gelden: een goed team resultaat wordt gepresenteerd aan de gehele Raad van Bestuur of sleutelfunctionarissen in een project maken promotie (kunnen het project bijvoorbeeld zelf uitvoeren).
  8. Kennismanagement, indien aanwezig, moet aansluiten op SMD projecten en niet als een aparte entiteit worden gezien. Tools als “document filing” en communicatie via een systeem kan het besef hoe gebruik kan worden gemaakt van kennis van anderen vergroten. “Best practices” worden toegankelijk gemaakt voor het gehele concern
  9. Alle projecten worden vooraf begroot met behulp van een financieel criterium, bijvoorbeeld ROI. Achteraf moeten de effecten van projecten dus meetbaar zijn, niet alleen de besparingen of nieuwe winstbronnen, maar ook de investeringen. Als men consequent gebruikt maakt van elearning en kennismanagement moeten alle projectkosten binnen een jaar of korter kunnen worden terugverdiend.
  10. Een SMD project moet worden begeleid door een multi diciplinair team onder leiding van een zware senior manager. Aspecten als strategisch belang, trainingsvereisten, toepassingen van IT en mogelijkheden voor meten en belonen moeten tegen elkaar kunnen worden afgewogen. De inhoud, het tempo maar ook de flexibiliteit van het project moeten kunnen worden bewaakt. Het team dient rechtreeks te rapporteren aan de sponsor.

Case

Een grote onderneming in Nederland is recentelijk een SMD project met tien teams en 100 managers gestart. Na een introductie bijeenkomst van de leiding met alle deelnemers bleek het via de HR manager mogelijk binnen twee maanden ruim voldoende projecten en sponsors te krijgen rond het gekozen thema: “Samenwerken aan klantgerichtheid”. Met de afdeling ICT en externe partners werden in dezelfde periode zowel een document filing systeem als multi mediale vertalingen van bedrijfsprocessen zoals “billing” en “klachten behandeling” operationeel gemaakt, ook  te gebruiken bij de skill training.

Alle teams werden getraind in vaardigheden om beter te leren omgaan met klanten en medewerkers en met coaches is hard gewerkt aan verbeter projecten per klantencategorie. Er worden bevredigende resultaten verwacht, die gemeten kunnen worden zowel met KPI’s (key performance indicators) als financiele criteria. De resultaten worden ook meegenomen in de individuele beoordelingsgesprekken. Gebleken is dat het vooral belangrijk is om op een logisch moment inhoudelijk coaching en de skill training te laten plaatsvinden. Inspraak van de deelnemers is hierbij belangrijk.

Hoe moet SMD worden georganiseerd?

Als de ondernemingsleiding overtuigd is van het nut van de SMD aanpak, dan zal moeten worden gezocht naar de juiste projectleiding. Hierbij wordt meestal een beroep gedaan op een business unit- of HRM directeur of Hoofd Strategische Planning en daarmede is meestal ook meteen weer de verkokering begonnen. Er moet zoals betoogd integraal, inclusief harde en zachte waarden, beleidsmatig en via learning worden gedacht. Er moet van nieuwe virtuele technieken gebruik worden gemaakt. Dat betekent dat de ondernemingsleiding zowel voor een eindverantwoordelijke van de SMD coordinatie moet zorgen als dat alle noodzakelijk competenties bij voorbaat in het team zitten.

Een mogelijkheid is om ervoor te kiezen de coördinatie van SMD als vaardigheid onderdeel te laten worden van HRM. Daarmede kan een cultuur van bewustwording bij deze discipline, die meer moet leren bijgedragen aan de bottom line, worden gestimuleerd. Als daarvoor nog geen eigen know-how aanwezig is, kan het beste tijdelijk een op dit gebied ervaren buitenstaander als assisterend projectleider/coach worden aangetrokken om te waarborgen dat ook echt wordt gewerkt aan SMD integratie. Pas als aantoonbaar kan wordt aangetoond dat deze competentie onderdeel is van het HRM management kan van deze externe deskundigheid worden afgezien, er is dan een waardevol model voor innovatief management toegevoegd. Uiteraard kunnen ook andere functionarissen buiten HRM als SMD coordinator worden aangewezen.

Conclusie

SMD behoort een strategische dimensie te hebben, met een door de leiding gedragen centraal bindend thema bijvoorbeeld “klantgerichtheid”. Delegatie van het projectleiderschap SMD naar te lage niveaus zonder voldoende deskundigheid en gezag en binnen één discipline werkt onvoldoende.

In alle gevallen moet de topleiding het nut van SMD inzien en zich eraan committeren anders kan er beter niet aan worden begonnen. Ondernemingen, die wel slagen met SMD om te gaan zullen echter vrijwel zeker een geduchte competitive edge ten opzichte van de concurrenten creëren, waarbij medewerkers gemotiveerd zijn om hun steentje aan de noodzakelijke verandering bij te dragen.

Noten

[1] Dave Ulrich meent in “HR Champions” dat HR managers moeten bijdragen aan de buttom line.
[2] Porter. Competitive Advantage: Horizontal Strategies.
[3] Henry Mintzberg meent in “Rise and Fall of Strategic Planning“, dat strategische planning gedoemd is mechanistisch te zijn.

De koppeling van LEREN met RESULTAATVERBETERING is een ‘stokpaardje’ van ManagementSite. Lees bijv. ook:
  • Van Kennismanagement naar Collaboration Management
    Emiel Schoonhoven
    Veel KM projecten mislukken. Er wordt veel geld geïnvesteerd in KM systemen dat nauwelijks wordt terugverdiend. Een van de meest gehoorde symptomen van mislukking is dat mensen het systeem gewoonweg niet gebruiken. De auteur geeft zowel vanuit de theorie als de praktijk, de mogelijkheden om dit probleem op te lossen.
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Helemaal mee eens en zeer actueel. Confucius zei het al: “I hear and I forget. I see and I remember. I do and I understand.”

Prima voorzet. Geeft concrete aanwijzingen hoe leren kan worden ingebouwd in het proces van strategieformuleren. Analoog zou dit ook moeten gebeuren voor de andere managementprocessen: organisatieontwerp, bemensen, toezicht uitoefenen, acquisities en fusies, verantwoording afleggen. Pas dan krijgt zoiets als een lerende organisatie handen en voeten.

Zegt de uitdrukking ‘Jip en Janneke taal’ iets??? Als er een poging gedaan is om mij in begrijpelijke tekst uit te leggen waarom er voor een SMD aanpak gekozen moet worden dan moet ik helaas te kennen geven dat men niet in deze opzeg geslaagd is.

Dit artikel geeft goed weer dat MD slechts kans van slagen heeft vanuit een integrale visie en aanpak. Ondanks dat in de praktijk P&O vaak gelijk wordt gesteld aan HRM, laat dit artikel het tegendeel zien. Voor Strategisch Management Development is een HR benadering voorwaarde, waarbiij visie en bedrijfsmatig strategisch inzicht voorwaarde is voor het realiseren van concurrentievoordeel en onderscheidend vermogen in de markt en als werkgever.

Toon alle 4 reacties
x
x