In één Sprintweek je kernwaarden formuleren

Elke organisatie heeft kernwaarden. Vaak expliciet zichtbaar op websites en anders impliciet zichtbaar in hoe mensen met elkaar omgaan. De meeste kernwaarden zijn echter zelden gedragen, waardoor mensen weer over gaan tot de orde van de dag en de kernwaarden een leuke en tijdelijke hobby waren van het management of de (HR-)adviseur. Hoe pak je het anders aan? Op zo’n manier dat ze uiteindelijk niet op het kerkhof van gesneuvelde kernwaarden belanden.

In dit artikel delen we een praktijkervaring bij een uitvoeringsinstantie over hoe we in één (Sprint)week tijd zowel consensus als enthousiasme over de kernwaarden bereikten. En aan het eind geven we suggesties over hoe de kernwaarden ‘levend’ te houden.

Drie belangrijke valkuilen

• In een klein clubje ‘bovenin’ de boom wordt hard nagedacht en gediscussieerd over de kernwaarden. Daar hebben ze dan eindelijk witte rook, maar in de communicatie met middenmanagement en de werkvloer krijgen ze ongemakkelijke feedback want de kernwaarden worden amper herkend en klinken meer als wishful thinking dan werkelijkheid. Het topmanagement reageert dan met de befaamde woorden ‘we nemen het mee’, waarbij men denkt ‘ze nemen helemaal niks mee’ want het besluit is al genomen. Vervolgens is de commitment maar 50% of lager om de kernwaarden in de organisatie tot leven te brengen, met een halfbakken resultaat als uitkomst.
• Het gesprek in de organisatie wordt bottom-up georganiseerd en iedereen krijgt de gelegenheid om mee te praten, vanuit de managementwens om draagvlak te hebben voor de kernwaarden. Echter door te kiezen voor maximale betrokkenheid wordt het een soort Poolse Landdag wat uitmondt in een proces van oeverloze gesprekken en sessies. Waardoor het energieniveau en de populariteit van de kernwaarden – door nieuwe initiatieven die langszij komen – langzaam weg ebben.
• Kernwaarden zijn belangrijk maar niet urgent. De dagelijkse business is urgent dus krijgt deze steeds voorrang in de agenda’s. Het traject om kernwaarden te benoemen wordt daarom ‘losgekoppeld’ van het dagelijkse werk. De gesprekken hierover vinden dan versnipperd in heisessies of hotelzalen plaats. Hierdoor krijg je een ‘losgezongen’ en verkokerde werkelijkheid van de dagelijkse praktijk. Er ontstaan vage en algemene kernwaarden waardoor je dan “ja” zegt tegen alles en “nee” tegen niets’.

Hoe anders: een praktijkvoorbeeld

Een uitvoeringsinstantie van circa 700 professionals heeft de laatste jaren een sterke ontwikkeling gemaakt en qua klant- en medewerkerstevredenheid scoren ze bovengemiddeld goed. Er zijn veel stappen gemaakt om de harde kant te verbeteren en de werkprocessen te ‘leanen’, maar in de doorontwikkeling wilden ze juist meer inzetten op de ‘zachte’ kant. Met als startpunt de kernwaarden, vanuit de overtuiging dat sterke gedeelde kernwaarden houvast en verbondenheid geven, en daarmee de ontwikkeling van de organisatie versterken. In de aanpak zaten een aantal belangrijke vondsten om de hiervoor genoemde valkuilen te ontlopen.

Niet uitsmeren, maar in een (sprint)week vol de cameralens erop

Wie loopt er niet tegenaan? Als je aan de slag wilt gaan met een (strategisch) thema, dat naast de reguliere activiteiten moet plaatsvinden, dan wordt een project opgezet. Vervolgens wordt de planning opgesteld, de agenda’s getrokken en alvorens die afgestemd zijn ben je gemiddeld 6 weken verder in de tijd. Menig traject wordt zo uitgesmeerd in de tijd in sessies die om de maand of twee maanden plaatsvinden. Met als effect dat je een (te) lange doorlooptijd hebt om goede voortgang te maken en resultaten te boeken, en de energie en prioriteit ebben dan weg.

Daarom is er voor een Sprintweek gekozen. Dit concept wordt gebruikt bij Google Ventures om in vijf dagen vernieuwingsvragen te beantwoorden door middel van het ontwerpen van prototypes en snel ideeën uittesten met klanten. De Sprintweek is echter ook een krachtige aanpak om in korte tijd organisatieveranderingen ‘aan te jagen’ en versneld resultaten te boeken, en zo niet op de plaats te blijven hangen. Door capaciteit, energie en kennis te bundelen in één week creëer je focus, momentum en versnelling om een resultaat te bereiken. Je zet de cameralens vol op één thema. En je geeft het thema prioriteit door er een hele week aan te wijden en je niet te laten afleiden door de waan van de dag of uitstelgedrag. Je maakt de agenda’s met elkaar vrij, je communiceert erover en maakt het groot en belangrijk.

Doordat je maar een week de tijd hebt is het vooraf cruciaal dat je met elkaar heel scherp maakt wanneer de week succesvol is. Anders gezegd: met welk resultaat zijn we op vrijdag tevreden? Binnen Scrum noemen ze dit: een ‘definition of done’. In deze week was het beoogde resultaat:

• Herkenbare kernwaarden vertaald naar praktische gedragsvoorbeelden (max. 5 kernwaarden want meer onthoud je toch niet).
• Hierbij gaan we voor ‘good enough’, want perfecte kernwaarden waar iedereen het over eens is, is een utopie. Een praktische werkversie is het doel. Ook moeten ze meteen energie geven om mee aan de slag te gaan. In de praktijk is het dan continu uitproberen en leren, want af zijn ze nooit.

Werken met een Gideonsbende, hitteschild en visuele ondertitels

Er was een sterke wens om de kernwaarden niet ‘bovenin’ te bedenken. Een belangrijke succesfactor is dat je zo’n Sprintweek samen maakt en dat je het niet ‘uitbesteedt’ aan een extern adviseur of het met een klein groepje vertrouwelingen gaat uitdenken. De mensen zijn zelf eigenaar, de rol als adviseur is om overzicht te bewaken en vanaf de zijlijn frisse ideeën aan te reiken.

We vormden daarom een regiegroep met een dwarsdoorsnede van de organisatie. Een soort Gideonsbende. Letterlijk is dit: ‘een kleine groep strijdbare en actieve personen die als voorhoede van een grotere groep optreedt’. De deelnemers fungeerden als informele ambassadeurs van het initiatief, en we maakten samen met elkaar het programma en namen besluiten over praktische zaken zoals locaties en communicatie. Het ‘lidmaatschap’ aan de regiegroep was niet vrijblijvend, want het betekende dat je voor het initiatief warm liep (en ervoor wilde ‘strijden’) en je actieve verantwoordelijkheid wilde nemen om het tot een succes te maken.

Eén van de deelnemers was een vertegenwoordiger uit het MT, diegene trad op als sponsor en vaak ook als ‘hitteschild’ om bepaalde dynamiek weg te houden. Hier speelde bijvoorbeeld dat op directieniveau de neiging ontstond om het programma en het draaiboek zo snel mogelijk in detail uitgedacht te willen hebben. Echter je wilt juist ruimte laten zodat mensen echt mede-eigenaar kunnen zijn om samen het programma te maken. Daarnaast zorgt het te snel in detail uitdenken voor ‘dichtgetimmerdheid’. Dit geeft dan wel een ogenschijnlijk gevoel van controle en houvast, maar blokkeert ook de flexibiliteit en het leervermogen om nieuwe inzichten mee te nemen.

Wat ook goed werkte is dat een visuele versneller en iemand van Communicatie aangehaakt waren voor het goed informeren en enthousiasmeren van de collega’s. Een visueel versneller is een sneltekenaar die gesprekken super snel van visuele beelden (als een soort van ‘ondertitels’) voorziet waardoor gesprekken een kwalitatiever beter resultaat krijgen en de energie om in beweging te komen versneld. Het visualiseren werkte enorm goed om er voor te zorgen dat de gesprekken niet over woorden gingen, maar echt over de essentie.

Het ‘Glazen Huis-effect’ om aantrekkingskracht te creëren

Bij de uitvoeringsinstantie werken ongeveer 700 mensen. Het doel was dat iedereen kon meedoen, maar krijg zo’n grote doelgroep maar eens warm voor het thema. Daarom kozen we voor exclusiviteit en schaarste. Op 4 locaties waren er momenten om deel te nemen met maximaal 120 collega’s. Een paar weken voor de start was het aantal aanmeldingen pas 30, dus we werden langzaamaan wel nerveus. ‘Gaat het nog goed komen?’, dachten we meer dan eens. Uiteindelijk hebben we gekozen voor 2 locaties gezien het beperkt aantal aanmeldingen. Echter in de laatste dagen voor de week ontstond er een soort Glazen Huis-effect (3FM Serious Request) waar op de laatste dag het een aanzuigende werking krijgt en het gedoneerde bedrag nog verdubbeld met de deadline in het vizier.

Dat gebeurde ook hier, dus in de laatste dagen is het aantal aanmeldingen meer dan verdubbeld. Collega’s spraken erover met elkaar en ineens kreeg het versnelling in het informele circuit, wilden mensen meer weten over het programma, maakten mensen er tijd voor vrij en zo kreeg het alsnog een magnetische aantrekkingskracht. Waardoor we niet op 4 locaties met 30 collega’s zaten, maar op 2 locaties met elk circa 50-60 collega’s in net te kleine ruimtes…

Arend Ardon zegt het mooi ‘Vernieuwing kan alleen plaatsvinden langs een vernieuwende weg’. Daarom hebben we in aanloop naar de week voor een vernieuwende vorm gekozen. We deelden logboeken uit aan alle deelnemers. Met als doel om collega’s ‘in te laten loggen’ in hun dagelijkse werkomgeving en deze nieuwsgierig te onderzoeken vanuit creatieve invalshoeken. Een logboek klinkt mogelijk niet zo spannend, echter we hebben hierin voor andere aanpak gekozen, gebaseerd op ‘context mapping’. Dit is een methode die product designers gebruiken om de onbewuste behoeften van hun gebruiker boven tafel te krijgen. Dit logboek nodigde uit om met foto’s, beelden, knippen, plakken en stiften te werken. Je geeft rationele antwoorden op vragen maar door ook met andere materialen te werken gebruik je ook andere delen van het brein. Als voorbeeld, twee vragen:

1. Hoe zag jouw laatste werkdag eruit?
   Uit welke activiteiten bestond het en wie was er verder betrokken? Teken het proces op de tijdlijn. Beschrijf ervaringen en herinneringen. Natuurlijk kun je stiften, afbeeldingen en woorden gebruiken.
2. Momenten van impact: WAUW-momenten
   In interactie met collega’s en klanten heb je momenten dat je het gevoel hebt dat alles goed gaat. Beschrijf deze momenten in de gesprekswolken op deze pagina. Wat zei je op dat moment, wat dacht je, wat zei de klant of collega en wat denk je dat de klant of collega dacht?

Het doel in de Sprintweek is niet om alle inzichten uit dat logboek te behandelen, maar je gebruikt het zodat deelnemers vooraf al ‘intunen’ op de thematiek en het werkt als ‘mentale warming-up’. Zodat je ‘breder’ leert denken en kijken naar je omgeving en zo in de Sprintweek zelf tot rijkere inzichten komt wat voor jou belangrijke kernwaarden zijn.

De week opgebouwd als estafette

Vooraf hadden we een uitdaging maar vooral ook spanning op de vraag: Hoe gaan we 700 collega’s de kans geven te participeren en tegelijk ook van ‘hoog tot laag’ de besluitvorming te organiseren?

De week was zo opgebouwd dat op maandag en dinsdag alle collega’s konden aanhaken (met een max. van 120) om mee te denken over de kernwaarden. Die twee dagen gingen we aan de slag met vragen als:

• Waar krijg je energie van in het samenwerken? Wat zijn voorbeelden daarvan? En waarop was je toen trots?
• Wat vind je echt belangrijk (en neem je jezelf ook voor) in hoe je dagelijks om wilt gaan met je collega's en klanten en spring je zelfs voor ‘in de bres’?
• Wat vind je daarin zo belangrijk en is eigenlijk onbespreekbaar voor jou in hoe je goed met elkaar samen werkt? Het gaat dan over overtuigingen en waarden als die onder druk komen te staan of dat jullie die niet waarmaken in de praktijk, dan kun je daar flink 'pissig' om worden en denken ‘zo gaan we toch niet met elkaar om’.
• Als de kernwaarde zichtbaar is in de praktijk welk gedrag hoort er dan bij? En gezien de huidige praktijk wat hebben we dan aan gedrag vast te houden, los te laten en te ontwikkelen?

De groep deelden we op in subgroepen voor de werkvorm van het Wereldcafé. Elke tafel heeft dan een ‘tafelkleed’ in de vorm van een groot flipover vel met stiften. In het midden van elk ‘tafelkleed’ staat het onderwerp waarover het gesprek gaat. De instructie voor het gesprek is om in dialoog informatie uit te wisselen. De deelnemers verspreiden zich over de tafels en wisselen ervaringen en ideeën uit. Minstens één persoon (de ‘stamgast’) legt op het ‘tafelkleed’ de uitkomsten vast, maar de rest kan ook mee tekenen. Er ontstaan grote mindmaps, en de visuele vertaler maakte bijbehorende tekeningen. Na een kwartier wisselen deelnemers van tafel en de ‘stamgast’ blijft zitten.

Uiteindelijk heb je zo een grote variatie aan uitkomsten. De rode lijn in kernwaarden filterden we vervolgens uit doordat mensen in subgroepen konden ‘stemmen’ op de uitkomsten (behalve op hun eigen tafel). Aan het eind van de dinsdag kwamen een aantal mensen van de regiegroep samen om de uitkomsten van de twee locaties te ‘synchroniseren’.

De woensdag stond in het teken van ‘dwars denken’. Collega’s die op maandag en dinsdag niet hadden deelgenomen konden met een frisse blik het tussenresultaat van de kernwaarden ‘afschieten’, maar werden ook aangemoedigd om het beter te maken.

Het MT kreeg het tussenresultaat woensdagmiddag voor ogen. Als zij het niet eens waren met de kernwaarden en hun ‘eigen lijstje’ wilden bedenken, dan hadden ze eigenlijk pech want door de aanpak van de Sprintweek conformeer je aan de spelregel dat je doorwerkt op het werk van anderen. Als ze invloed wilden uitoefenen op de kernwaarden dan hadden ze maandag en dinsdag moeten aanhaken. Door daar niet bij te zijn ontneem je jezelf van de mogelijkheid om ‘achteraf te piepen’. De week functioneert zo als een estafette waarin je continu de stokjes aan elkaar door geeft en je de verantwoordelijkheid hebt om door te werken op het werk van elkaar.

Tempo en tijdsdruk helpen

Het grote voordeel is ook doordat je in zo’n week alle activiteiten dicht op elkaar hebt, je niet te lang de tijd hebt om verliefd te worden op je eigen idee waardoor je flexibel bent en nog open staat voor feedback. Want woensdag dacht iedereen lekkers dwars, terwijl we dinsdag einde middag al best blij waren met het tussenresultaat aan kernwaarden. Dus hoe ongemakkelijk de feedback dan ook is (en dat was ie!), je staat er nog voor open. Als je na vier weken pas de volgende sessie hebt, dan graaf je jouw mening steeds dieper in en is het verrekte lastig om dan nog uit de groef te stappen en een nieuwe groef te creëren.

Het MT had op woensdagmiddag de kernwaarden verder aangescherpt. Tot de eigen verrassing kwamen er geen nieuwe waarden op tafel (dat zou ook wel heel verwonderlijk zijn, immers de kernwaarden waren afkomstig van de eigen collega’s). Vervolgens moest het MT op donderdag met de billen bloot, want zij moesten het stokje overdragen aan het middenkader en hun feedback verzamelen op het tussenresultaat. Ze konden daardoor niet zeggen ‘we nemen het mee’, het was nu ‘we doen er wat mee’. De checkvragen van het MT waren daar: herkennen jullie deze kernwaarden en gedragingen, zijn wij dit, geeft het je energie, wat mis je nog? Op een gegeven moment maakte het MT het wat ongemakkelijker voor zichzelf door te vragen: Waar laten wij het nu nog liggen om deze kernwaarden goed uit te dragen?

Uiteindelijk lag er zo op vrijdag een resultaat waar vooral het enthousiasme overheerste dat het gelukt was met zo’n grote diverse groep de ‘rode lijn’ in de hele week vast te houden, en tot een aansprekend ‘good enough’ resultaat te komen. Bijvoorbeeld een van de kernwaarden is “we staan voor aanpakken en oplossen”, dat betekent dat we collega’s ook als klanten zien, we over de schutting met elkaar meedenken en “ik regel het”-gedrag vertonen i.p.v. “ik ben daar niet van”-gedrag.

Meest belangrijke lessen

• Proefdraaien
  Je kunt nog zo goed zwemmen op het droge, maar als je in het diepe sprin(g)t dan is dat totaal anders. Tijdens de maandag in de sprintweek misten de ‘stamgasten’ in het Wereldcafe heldere uitleg hoe zij hun rol goed moesten invullen. Tijdens de lunch hebben we toen deze alsnog gemaakt. Het leerde ons dat het voorafgaand aan zo’n sprintweek slim is om bepaalde momenten proef te draaien, zodat je beter ervaart wat er nodig is voor de deelnemers.
• Rolverdeling snel duidelijk maken
  In de voorbereiding kozen we er voor om de rolverdeling binnen de regiegroep niet strak te definiëren, vanuit het idee: iedereen kan zo ruimte pakken om zijn eigen rolinvulling te bepalen dan wel diegene die het voortouw willen nemen komen vanzelf wel boven drijven. Echter drie weken voor tijd in de een-na-laatste werksessie heerste er onduidelijkheid ‘wie doet nou wat’ en daardoor verlies aan slagkracht. Toen was het nodig om er ‘boven’ te staan en aan te geven wie welke rol heeft, wie waarbij wel of niet nodig is. Dat geeft rust, versterkt de slagkracht en zogt dat ieders kwaliteiten goed worden benut.
• Goede balans tussen produceren en reflecteren
  In de opbouw van de week hadden we alle activiteiten strak achter elkaar gepland, echter we misten daardoor reflectiemomenten om de inzichten te verwerken en de creativiteit om het programma voor de dag erop aan te scherpen. Op de dinsdagmiddag liepen we hier enorm tegenaan, ons hoofd gonsde. Pas dinsdagavond laat en woensdagochtend vroeg, wanneer je ook gewoon even ‘uit’ wilt staan ten aanzien van werk, hadden we daarvoor tijd. De les is dat je dus overdag een goede balans aanbrengt tussen ‘onstage’ produceren en ‘backstage’ reflecteren.

Leuk, maar hoe zorgen we ervoor dat de kernwaarden niet op het kerkhof belanden…?

De Sprintweek leverde breed gedragen enthousiasme op voor de kernwaarden. Echter hoe pak je door om ervoor te zorgen dat ze niet op het kerkhof van gesneuvelde kernwaarden belanden.

Het antwoord is natuurlijk simpel: continu de vertaling maken naar doen, doen en nog eens doen. Geen excuses dat er andere zaken weer prioriteit vragen, koppel het aan de klantprestaties en maak het elke dag belangrijk om bij stil te staan, omdat je weet dat je anders alle geloofwaardigheid op de kernwaarden kwijt raakt.

In onze ervaring werkt het in ieder geval niet om op zoek te gaan naar een succesformule of een one-size-fits-all aanpak. Die is er namelijk niet. Blijf vooral in elke context onderzoeken wat wel en niet werkt, wees pragmatisch, kijk waar de energie zit en ga in het klein experimenteren. Hieronder twee suggesties om je op weg te helpen met het experimenteren:

• Het enige wat top-down echt werkt is voorbeeldgedrag
  Als leidinggevende is het zo belangrijk om consequent het onderwerp over ‘hoe werk ik met jullie samen’ plek te geven in de gesprekken over hoe je met elkaar presteert. Wees oprecht nieuwsgierig naar praktijkvoorbeelden hoe je als leidinggevende bepaald gedrag succesvol toepast en waar ook nog niet. Help je eigen discipline op weg door af te spreken met je collega’s op welke vaste momenten je feedback ophaalt en de voortgang monitort. Daarbij geeft het focus om steeds een aantal vragen te laten terugkomen, bijvoorbeeld:
  • voor welke prestaties draag ik verantwoordelijkheid?
  • hoe komen de kernwaarden terug in mijn prestaties en (voorbeeld)gedrag?
  • met welke acties kan ik hierop verbeteren?
• Organiseer pitstops
  Pitstops zijn korte reflectiemomenten die dicht op het circuit/het reguliere werk plaatsvinden. Bijvoorbeeld bouw na elk MT-overleg of teamoverleg een extra half uur pitstoptijd in. Je slijt zo een ritme in dat het normaal is om regelmatig om ‘bij te tanken’ met reflecties, want niks is zo ondermijnend als incongruente kernwaarden. Je staat eigenlijk met elkaar even in de dug-out en reflecteert of de interacties tijdens het overleg (of voorbeelden van afgelopen week) (dis)functioneel zijn. Ze zijn functioneel als ze zorgen voor een effectieve uitvoering van de gezamenlijke kerntaak en passen bij de kernwaarden. En je gaat met elkaar graven naar achterliggende opvattingen, anders doen begint immers met anders denken. Maar disfunctionele interactiepatronen kunnen ook veroorzaakt worden door dwarse beloningssystemen, onlogische werkprocessen of vage doelen etc. De Pitstop is de plek om elkaar scherp te houden of de interactiepatronen functioneel of disfunctioneel zijn in het licht van de kerntaak en bijbehorende kernwaarden.Hierover is een prachtig recent voorbeeld – dat ‘viral’ is gegaan - van de jeugdscheidsrechter Tarrino Boekhoudt en hoe hij direct na de wedstrijd de kinderen en ouders spiegelt en complimenteert op hun gedrag (Zie dit Youtube filmpje)

Kortom door focus en energie te bundelen in één Sprintweek krijg je een aanjaagraket om kernwaarden op creatieve wijze tot leven te brengen. Alleen om ze in leven te houden en niet op het kerkhof te laten belanden, vraagt het om scherpheid en discipline dat je elke dag kleine momenten van stilstand organiseert om de vertaling te checken. Geen excuses en neem verantwoordelijkheid. Doe je dat niet dan zijn kernwaarden weer een tijdelijke management of adviseurshobby, en bespaar je dan de moeite en koop alvast een bloementje voor bij het graf met als opschrift: ‘hier ligt de zoveelste gesneuvelde kernwaarde’.