Channels
Leestijd: 2 minuten

De bittere realiteit van motivatie op de werkvloer

Het verlangen naar de bitterbal

7 Reacties

Billen bloot die managers ……. Mensen solliciteren bij de organisatie en zeggen op vanwege de manager. Dit schreef ik in 2014 nav hetzelfde onderzoek. http://www.bewegingindezaak.nl/billen-bloot-die-managers/

Herkenbaar helaas! Toch is het totaal niet nodig dat het zo verloopt….

De presentatie afwisselen met het in groepen in gesprek te gaan over hoe de strategie te realiseren kan een manier zijn. Wel met bitterbal natuurlijk!

Wat in ieder geval van belang is dat de strategische doelen als iets gezamenlijks worden gevoelt en dit kan op verschillende manieren bereikt worden. Doordat het iets van de groep wordt ontstaat betrokkenheid en saamhorigheid en die vormen een mooie basis om daarna aan de slag te gaan. Geef je daarbij als leidinggevende voldoende vertrouwen aan de groep dan zie je goede ideeën naar voren komen als het even niet lekker loopt, want iedereen wil samen het doel bereiken. Wat meer kun je wensen?

Door de aandacht aan de goede dingen te geven zie je hele mooie ontwikkelingen ontstaan op het menselijke vlak. Het draagt bij om het plezier in je werk te houden of terug te krijgen.

Inspirerend tussendoortje… Ik was net bezig een bijeenkomst voor te bereiden (géén PowerPoint! ) met als insteek de 7 bronnen van arbeidsvreugde. Leuk boekje van Kees Kouwenhoven.

Tja, dat de motivatie, althans volgens de onderzoeken, niet echt hoog ligt is misschien wel een symptoom van iets anders. Waarom niet gemotiveerd? Deels vermoed ik omdat de comfortzone, zeker in landen als Nederland, tot het maximale is gecultiveerd.

Tuurlijk, als je het aan Nederlanders vraagt, klagen en mekkeren ze zich een slag in de rondte. We zijn echter door en door verwend, schatrijk en hebben geen echte uitzichten, ambities of hogere doelen meer te behalen. We zijn allen stiekem bezig met dure bezigheidstherapie. Niks mis mee, een verdienste van ons allemaal en enkel een signaal dat we eens wat vaker zouden kunnen genieten van hetgeen we hebben bereikt.

Daarnaast heb ik, vanuit mijn eigen ervaring en afkomst, mogen constateren dat ook onze cultuur haar bijdrage levert. Visie, missie, zingeving, laat staan gezamenlijke betekenisgeving, worden in de Nederlandse cultuur snel gediskwalificeerd als vaag, abstract, zweverig en nutteloos.

We zijn een mentaal, zelfgericht en materieel volkje, platgeslagen in de klei met een bord aardappelen voor de neus. We hebben een dorps- en marktmentaliteit, vreten moet er op tafel komen. Vertel me nu maar gewoon wat ik mot doen, dan ga ik dat wel doen als het mij genoeg oplevert of mijn eigenbelang daar mee gediend is.

Als derde ingrediënt zie ik de ontwikkelingen in onze maatschappij. Simpel gezegd de verregaande institutionalisering, waarbij verantwoordelijkheid en eigenaarschap meer en meer gefragmenteerd bij georganiseerde systemen worden belegd. Samen met een verregaande individualisering heeft dat tot gevolg dat ik me als individu steeds ‘kleiner’ en onmachtiger voel om iets gedaan te krijgen.

Niet alleen wordt het lastiger om met beslissers te collaboreren. Ik kom ook steeds verder af van de plek en het moment waar beslissingen worden genomen en moet voor mijn gevoel lijdzaam afwachten hoe een en ander voor mij als burger of medewerker uitpakt.

Misschien dat burgers en medewerkers daardoor minder enthousiast raken of onwillig reageren op initiatieven als participatiesamenleving, zelfsturing, onze missie lopen en integrale procesregie. Laat me nu maar met rust en kom als directie maar met een verhaal. Dan ga ik er wel bijzitten en na afloop met een bitterbal over van alles een mening geven, behalve over de inhoud daarvan. Daar speel ik toch geen rol van betekenis in.

Altijd nog beter dan dat het management me wil gaan betrekken bij het formuleren van visie en strategie. Daar word ik nu werkelijk niet gemotiveerd van, bovendien ben ik net als iedereen heel druk met het hooghouden van de illusie dat ik het daar ook veel te druk voor heb!

Waarom niet gemotiveerd? Goede vraag! De kennisbank-pagina Betrokkenheid, commitment verschaft de volgende verklaring:
Het is het gebrek aan samenhang tussen alle veranderingen en ingrepen. Op dat punt gaat het vaak goed mis. Men ervaart een grote tegenstrijdigheid. Een paar voorbeelden uit de dagelijkse praktijk:
– Men pleit voor samenwerking maar individuele beoordelingen en individuele targets zetten de toon.
– Top down worden visie en strategie verkondigd maar er is ook veel ‘geroep’ over ‘people first’, ‘empowerment’ en eigen verantwoordelijkheid.
– Kernwaarden zijn ‘punctualiteit en ‘afspraak is afspraak’ maar de bazen komen regelmatig te laat op de afspraken met hun mensen.
– De gepropageerde samenwerking tussen afdelingen wordt door betrokkenen gesaboteerd maar de leiding dekt het toe en hoopt op betere tijden.
– Een grotere zelfstandigheid van de teams ÉN steeds meer regelgeving en bemoeienis van de staven.

Is het dan vreemd dat men het wel gelooft en dat demotivatie en cynisme alle kans krijgen?
Kom dan maar eens met een volgend mooi verhaal of veelbelovende ingreep.

Willem Mastenbroek

Pim, je schrijft: Toen ik besefte dat ik meer interesse had voor het achtergrondgeluid van bitterballen die gefrituurd werden dan voor de indrukwekkend uitziende presentatie, schrok ik. Toen de ergste schrik voorbij was keek ik om me heen. Ik wilde weten of ik de enige was die zich afvroeg hoe lang de presentatie nog de weg naar de bitterballen blokkeerde. Hoe hard ik ook zocht naar een blik van herkenning, ik kon het niet aan de gezichten aflezen. Wel kon ik zien dat sommigen zich bezighielden met de vogels in de tuin, het ietwat saaie interieur of het kapsel van de collega voor zich. Waar ik ook keek, ik zag verdacht weinig interesse voor de visie en strategie van de Business Unit Director.

Ik denk dat je hier iets belangrijks doet in het kader van je eigen appèl:
1) Je kon iets niet aflezen aan gezichten. Vanuit je eigen interesse voor het achtergrond geluid, ging je op zoek naar bevestigende informatie voor dat perspectief. Die informatie lijk je te vinden, maar klopt die selectie wel? Heb je gezocht naar informatie die jouw beeld kon ontkrachten? Misschien waren er (veel) anderen wél geïnteresseerd?
2) Vervolgens maak je de gedachtesprong dat er iets ‘grondig mis’ is. Met de director of presentaties of managers? Dat kan ik niet precies volgen in je verhaal.
3) Daarna doe je een appèl tot verandering, die ik invul als: Managers moeten veranderen. Maar ik lees geen informatie wát ik zou moeten veranderen als ik een manager was die jouw boodschap serieus wil nemen.

Mijn idee is dat je juist dit gedrag (selectief informatie zoeken, gedachtesprongen, abstracte opdrachten en de fout bij anderen leggen) bij managers afwijst omdat het demotiverend werkt.

Onbewust en waarschijnlijk doe je dit zelf ook in dit artikel. Was je jezelf daarvan bewust? Of vind je dat mijn analyse niet klopt?

[…] mijn vorige column De bittere realiteit van motivatie op de werkvloer  schreef ik over het pijnlijke gebrek aan betrokkenheid bij mezelf, mijn collega’s en de […]

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of