Mislukte projecten? Wat te doen?

'We weten waarom projecten mislukken, we weten ook hoe we dat in de toekomst kunnen voorkomen, waarom komt er dan geen eind aan de mislukkingen?’ Dit is in essentie de gedachte van de paradox van Cobb. Deze paradox komt voort uit een vraag die Chief Information Officer Martin Cobb in 1995 stelde tijdens een vergadering van de Canadese Treasury Board, de overheidsinstantie die zich aldaar bezighoudt met onderwerpen als accountability, ethiek, controlling en financieel management. Inmiddels hebben nieuwe en oude technieken en methoden als Artificial Intelligence, Agile et cetera ons de hoop gegeven dat de zaken nu en in de toekomst beter zullen worden aangepakt. Maar is dat ook zo? Gaat het nu beter?

Ik moet bij het mislukken van grote en/of kleine projecten altijd denken aan de Afsluitdijk. Een voor die tijd toch magistraal groot en groots project. Gebouwd zonder gebruik van computers, Prince 2, SAP of andere hedendaagse hulpmiddelen. Maar wel op tijd en binnen budget afgeleverd.

En ik moet denken aan de Amsterdamse metrolijn, waar ik overigens inmiddels bijna dagelijks van geniet (no pun intended) na 20 jaar langs bouwputten te hebben gelopen. Een lijn die uiteindelijk ruim tweemaal zoveel ging kosten als begroot. Een halve metrolijn, daar hebben we tenslotte ook niets aan, en dus namen we de kosten maar voor lief.

Van speeltuin tot C2000

Waarom (b)lijkt de controle op grote projecten vaak niet meer dan een ‘wassen neus’ te zijn, ondanks al die moderne hulpmiddelen en technieken? De paradox van Cobb is herkenbaar, we hoeven in Nederland alleen maar om ons heen te kijken om projecten te zien die uit de klauwen zijn gelopen, mislukt zijn of hun belofte niet waarmaken. Het communicatiesysteem van de hulpdiensten C2000 bijvoorbeeld, waardoor agenten soms zelfs de algemene hulplijn 112 moeten bellen om de noodzakelijke ondersteuning te krijgen. Of de ICT problemen bij de Belastingdienst. Het zijn echter niet alleen grote projecten die mislukken, uitlopen of meer kosten dan vooraf begroot. Relatief eenvoudige projecten als het vernieuwen van een brug, het waterbestendig maken van een buurt of het bestraten van een speelpleintje, zelfs daar lijkt het bijna per definitie mis te gaan. Geen taak zo klein of simpel of men kan er wel een fout in maken.

Doseer de techniek

Een van de meest markante onderzoeken naar de oorzaken van de paradox van Cobb is eind jaren negentig uitgevoerd door Teun van Aken. In zijn proefschrift De weg naar projectsucces (1996) komt hij tot de verrassende conclusie dat succes niet wordt gerealiseerd door gebruik te maken van steeds meer managementinstrumenten, zoals planning, budgettering, monitoring, voortgangsrapportages en beslisdocumenten. De werkstijl van projectleiders en de mate waarin zij gedoseerd gebruikmaken van ter beschikking staande beheersinstrumenten voor projectmanagement blijken van minstens even groot belang te zijn. Dat lijkt tegenstrijdig aan de nog steeds veel en breed levende gedachte: hoe meer instrumentarium, hoe beter een en ander lijkt te zijn ingericht en hoe meer control er is op de processen. Van Aken stelt dat aandacht geven aan de kwaliteit van leidinggeven van groter belang is voor projectsucces dan allerlei beheersinstrumenten.

Zijn proefschrift kan worden samengevat in de volgende vier kernpunten: instrumentgebruik hangt negatief samen met het succes van projecten; de werkstijl draagt positief bij aan het succes van projecten; bij doelgericht werken is weinig instrumentarium nodig om succes te bereiken; en als laatste, in grijpbare projecten staat veel structurering succes juist in de weg.

Positief nieuws

Zouden ‘Agile’ en AI het antwoord kunnen zijn? Wellicht voor een deel. In ieder geval is het opknippen’ van projecten in veel kleinere sub-projecten een positieve stap. De achterstanden van de Belastingdienst op ICT gebied, die al minimaal twintig jaar bestaan overigens, lijken langzaam te worden ingehaald. De zogenaamde technische schuld (lees: veroudering van systemen) is daar in de afgelopen 5 jaar teruggebracht van 52 naar 26 procent. ‘In 2026 ontstaat er geleidelijk meer ruimte voor nieuwe ICT projecten of grote beleidswijzigingen,' aldus staatsecretaris Van Rij. Je houdt je hart dus weer direct vast. Als dat dan maar weer goed gaat!

Wat werkt?

Leg het gebruik van instrumenten, methoden en technieken dus aan banden, het gaat om echt leiderschap van projectleiders. De werkstijl van projectleiders is van doorslaggevend belang voor het succes van de door hen geleide projecten. Maar ja, daar begint de heibel direct weer. Wat dat is toch een schaars goed, dat ‘echte leiderschap en eigenaarschap’. Zo werkte ik een paar jaar geleden kort met een in ‘Agile-gespecialiseerd bedrijf’, maar door ‘intern gedoe’ aldaar bleef de oplevering van een klein eindproduct toch wel heel erg lang liggen.

Een belangrijke les: een complex systeem hoeft niet op complexe wijze gemanaged te worden. Wees beducht op het commerciële belang van leveranciers. Álles lijkt daar inmiddels ‘complex’ te zijn geworden.

Projecten zijn zelden zo onbeheersbaar als door betrokkenen wordt voorgesteld. Ja, het is vaak ‘lastig, moeilijk, onbeheersbaar’, oftewel en ja daar is tie weer...‘complex’. Vrij naar Cruyff: Projectmanagement is simpel, maar simpel een project managen is het moeilijkste wat er is. Maar dat is nou juist waarvoor we projectleiders met speciale kwaliteiten nodig hebben. Leiderschap en eigenaarschap zijn daarbij de kern van de oplossing. Als het allemaal makkelijk, eenvoudig, beheersbaar en simpel was, hadden we geen goede projectleiders nodig natuurlijk.

Gyuri Vergouw is management consultant en auteur van o.m. Het dodo-effect en Het labyrint van de ziel.