De onmeetbare organisatie

Waarom willen we alles meten? We lopen vast, want juist dat wat ons het meest aan het hart gaat, is het onmogelijkst om te meten. Hoe kan het anders? Richt je vooral op relaties, niet alleen op regels en resultaten. 

"The GDP does not measure the health of our children, the quality of their education or the joy of their play. It does not include the beauty of our poetry or the strength of our marriages, the intelligence of our public debate or the integrity of our public officials. It measures neither our wit nor our courage, neither our wisdom nor our learning, neither our compassion nor our devotion to our country, it measures everything in short, except that which makes life worthwhile."

Met zijn speech over het "Bruto Nationaal Product" verwoordde Bobby Kennedy in 1968 al onze neiging om de maatschappij langs een meetlat te willen leggen. En ook hoezeer dat ons blind maakt voor wat er werkelijk toe doet. Sindsdien zijn er grote inspanningen gedaan (in onze maatschappij, in organisaties) om dergelijke menselijke waarden wel meetbaar te kunnen maken, terwijl we er ons er beter in kunnen berusten dat dat niet mogelijk is. De kaart is namelijk nooit het gebied. Geen enkele kaart, meetinstrument, model of formule zal ooit de hele werkelijkheid kunnen beschrijven, zal ooit helemaal "waar" zijn. Niet als het gaat om de wereld waarin we leven en ook niet als het gaat om de organisaties waarin we werken. En toch gaat onze huidige overheersende managementfilosofie er vaak van uit dat dat wel het geval is. Met grote gevolgen.

Drie perspectieven op een klantgesprek
Ik licht dit graag toe met een praktijkvoorbeeld uit de wereld van de woningcoöperaties. We bekijken vanuit 3 perspectieven een klantgesprek met een bewoner.

1. Als mevrouw Boersma belt met haar woningcorporatie vertelt ze twijfelend over de schimmel in haar badkamer. De schimmel zit er al meer dan een jaar en haar huisarts heeft haar op het hart gedrukt nu echt te bellen, omdat ze last begint te krijgen van haar luchtwegen. De reden dat ze zo lang heeft gewacht is dat ze zich schaamt voor de staat van haar woning en ze kijkt daarom op tegen het bezoek van de onderhoudsmedewerker.
2. Klantadviseur Mike is degene die mevrouw Boersma te woord staat. Hij heeft geleerd om bij woningonderhoud-vragen de beslisboom te volgen, om precies te weten wat er waar aan de hand is, zodat hij de goede vakman kan inplannen. Hij heeft ook geleerd dat het belangrijk is om bewoners te wijzen op hun verantwoordelijkheid om op tijd melding te maken van reparaties, zodat ergere schade en bijkomende kosten voorkomen kunnen worden.  Zodra hij vraagt hoe lang er al schimmel is in de woning hoort hij de twijfel in mevrouw Boersma's stem en interpreteert dat als een schuldbekentenis. Hij wijst haar op de risico's die ze heeft genomen, bijvoorbeeld omdat er al een jaar lang sprake had kunnen zijn van een lekkage, en geeft aan dat dergelijke extra kosten mogelijk voor haar rekening gaan komen. De opzichter zal dat "beoordelen". Vervolgens plant hij de afspraak in.
3. Teamleider Linda luistert samen met Mike naar het opgenomen gesprek tussen hem en mevrouw Boersma en ze is erg tevreden. De beslisboom is correct doorlopen en Mike heeft alle communicatievaardigheden juist toegepast zoals bijvoorbeeld empathie (“Wat vervelend dat u schimmel in de badkamer heeft.”) en nieuwsgierigheid (“Waar zit de schimmel precies?”). Het gesprek is binnen de tijd afgerond en ze is met name trots op Mike's duidelijke boodschap aan deze bewoonster over het belang om de woning goed te onderhouden. Bovendien scoort de afdeling gemiddeld een 8 op klanttevredenheid, wat boven de doelstelling van 7,9 is en waarmee ze ook in de top van de woningcorporatie -benchmark zitten. Mike voelt zich gesterkt in zijn aanpak

Het verschil tussen meetbaar en merkbaar      

Was dit inderdaad een goed gesprek? Alle meetbare seinen staan voor dit gesprek op groen, dus volgens de richtlijnen van de organisatie is dit een goed gesprek en is Mike's en Linda's aanpak begrijpelijk. En toch zullen er lezers zijn die "merken" dat dit geen goed gesprek is. Want wat gebeurt er als we luisteren vanuit mevrouw Boersma, de klant als uitgangspunt nemen voor de kwaliteit van het gesprek, en niet de richtlijnen van de organisatie? Dan "merken" we de twijfel in haar verhaal over de schimmel en we horen een angstig instemmen met het bezoek van de onderhoudsmedewerker. Een twijfel die benoemd kan worden, begrepen kan worden en weggenomen kan worden. Maar dat gebeurt niet.
De meeste woningcoöperaties voelen zowel een operationele verantwoordelijkheid (het voorzien in huisvesting en het onderhouden van de woningen) als een maatschappelijke verantwoordelijkheid, waarbij ze zich inzetten voor een goed en veilig thuis voor hun bewoners. Het missen van de signalen van mevrouw Boersma levert een operationeel risico op, want de kans is nu groter dat ze uit schaamte toch de afspraak af gaat zeggen. Maar belangrijker nog is het om vanuit maatschappelijke verantwoordelijkheid te weten wat er echt speelt bij de bewoners. Mevrouw Boersma heeft geen reprimande nodig, maar begrip voor de moeilijke situatie waar ze in zit en hulp nodig om weer de regie over haar huishouden te krijgen. Omdat haar situatie wel merkbaar is, maar niet meetbaar, is het niet iets waar Mike naar geacht wordt te luisteren. Het wordt daarmee een essentiële blinde vlek voor de organisatie.

Drie blinde vlekken

Hoe dit soort blinde vlekken ontstaan laat zich goed uitleggen door de metafoor van de man die na het verlaten van de kroeg naarstig op zoek is naar zijn autosleutels. Onder het licht van een lantaarnpaal zoekt hij kruipend de grond af. Een vriend komt langs. "Is dit ook de plek waar je de sleutels bent kwijtgeraakt?" vraagt hij. "Nee," zegt de man, "maar dit is waar ik ten minste iets kan zien." Het verhaal van de man staat symbool voor de neiging die we hebben om de wereld te reduceren tot datgene dat we makkelijk zichtbaar kunnen maken. Dat wat meetbaar is, en daarmee controleerbaar is. Leveren we kwaliteit? Ja, want we hebben de procedures gevolgd. Zijn we klantgericht? Ja, want we hebben onze klanttevredenheid-doelstelling van een 7,9 gehaald. Zijn we succesvol? Ja, want we zitten bij de top 5 van de benchmark die ons vergelijkt met andere woningstichtingen.

Bovenstaande voorbeelden geven weer onder welke lantaarnpaal woningcoöperaties staan te zoeken en geven ons ook een beeld van 3 blinde vlekken: 

1. Er is meer nodig dan procedures volgen.
   Wat is de waarde van een 100% score op procedures volgen, als de procedures niet dienend zijn aan de klant? Als het de klantadviseurs blind maakt voor de persoonlijke situatie van klanten, slechts uitvoerend wat de procedures van ze vragen, zonder oog voor wat de klant nodig heeft? De adviseur doet wat de manager van hem vraagt, maar niet wat de klant echt nodig heeft.
2. Een cijfer vertelt nooit het verhaal.
   Wat is de waarde van gemiddeld een 7,9 op klanttevredenheid? Is dat een cijfer waar de klant zelf ook tevreden mee is? En wat zijn de individuele verhalen achter dit abstracte cijfer? Weegt een makkelijk gegeven "10" voor een ontstopping even zwaar als een schrijnende "4" voor een vertraagde verbouwing waar alles misgaat? 
3. De benchmark van koning éénoog.
   Wat is de waarde van een benchmark tussen woningcorporaties onderling? Bewoners hebben nauwelijks de mogelijkheid om over te stappen naar een andere corporatie. Huurders vergelijken zelf de dienstverlening niet met andere woningcorporaties, maar met de dienstverlening die ze gewend zijn van bijvoorbeeld Coolblue, T-Mobile en Apple. En ook als we zouden benchmarken met deze bedrijven hebben we te maken met blinde vlek 2, want er is geen oog voor de echte verhalen achter de cijfers. De winnaar van de benchmark mag zich koning éénoog noemen in het land der blinden.

Richt je vooral op relaties, niet alleen op regels en resultaten

De huidige overheersende managementfilosofie benadert organisaties als een machine die, ook al is het een gecompliceerde machine, uiteindelijk wel maakbaar, meetbaar, controleerbaar en bestuurbaar is. Leidinggevenden zijn de ontwerpers en bestuurders van deze machine en de medewerkers zijn de uitvoerders. Plan, do, check, act. De schaduwzijde van deze benadering wordt zichtbaar in het voorbeeld van mevrouw Boersma. Deze benadering schiet daarom tekort voor organisaties die zich, naast operationele resultaten, ook bekommeren om de echte impact (en niet slechts de gemeten impact) die ze hebben op hun omgeving en op hun klanten. 

Wat er nodig is, is een benadering die niet regels (input-centric) of resultaten (output-centric) centraal stelt, maar die impact, mensen en relaties centraal stelt (outcome-centric). Het ongemak van die derde benadering is dat de voortgang meestal niet meetbaar is. Het lichtpuntje is dat we als mensen veel ervaring hebben met relaties, denk maar aan de relatie met onze ouders, partner en kinderen. En besef dan hoe bizar het zou zijn als we deze belangrijke relaties zouden willen meten. Dat we zorgvuldig monitoren hoezeer we onze "gezins-regels" volgen en elk kwartaal onze tevredenheid meten, om beide vervolgens te benchmarken met andere gezinnen en zo te bepalen hoe gelukkig we zijn. Juist hetgeen voor ons mensen het meest wezenlijk is (liefde, relaties, zingeving) is het meest lastig te meten, te controleren en af te dwingen. Sterker nog, en mevrouw Boersma zal dat beamen, deze benadering werkt juist averechts. 

De dialoog als licht in het donker van de onmeetbare organisatie

Als ik wil weten hoe het gaat tussen mij en mijn partner, dan ga ik met haar in gesprek. En ook als ik de relatie wil verbeteren, dan is het nodig om door middel van dialoog onze relatie te kunnen zien door de ogen van mijn partner. Niet om daarover in discussie te kunnen gaan, mijn standpunt tegenover haar standpunt, maar om vanuit een ander perspectief iets te leren over onze relatie. Als we beide op deze manier oordeel-loos met elkaar in gesprek kunnen zijn, creëren we samen een compleet nieuw perspectief op onze relatie en daarmee een kans tot meer diepgang en uiteindelijk een gelukkiger leven samen. Dat is niet meetbaar, maar wel merkbaar.

Organisaties voeren dagelijks honderden gesprekken met hun klanten en hebben daarmee dagelijks honderden kansen om de relatie met hun klanten te begrijpen, te verdiepen en de impact te vergroten. Stel dat we die gesprekken niet zouden benaderen zoals Mike en Linda dat deden, alleen vanuit regels en resultaten, maar dat we de relatie met de klant centraal zouden stellen:

• Dan delen we niet alleen cijfers, maar vooral verhalen met elkaar. De verhalen van de klant die ons vertelt of die zich gehoord, begrepen en geholpen voelt. En de verhalen van collega's over hun ideeën en uitdagingen bij het helpen van die klanten. Het delen van deze verhalen in teams verkleint de willekeur en vergroot de uniformiteit, zonder dat daar regels aan te pas hoeven te komen.
• Dan is het dus niet meer de manager die namens de organisatie aan de klantadviseur vertelt wat te zeggen tegen de klant, maar de klantadviseur die namens de klant de manager vertelt of we op de goede weg zijn en wat er nog nodig is.
• Dan zouden we van onze klantadviseurs niet slechts "ijver" en "gehoorzaamheid" vragen, maar ze uitdagen om "sensitief", "empathisch", "creatief" en "initiatiefrijk" te zijn. Kortom, we vragen ze om nog meer van zichzelf in te zetten en creëren daarmee zingeving en voldoening voor ze.
• Dan zouden we de rol van de manager kunnen veranderen in de rol van coach, om het team te helpen bij het ontwikkelen van bovenstaande kwaliteiten. Niet meer "managen op resultaat", maar coachen op de groei en ontwikkeling van het team.
• Het resultaat zou zijn dat onze daadwerkelijke en merkbare positieve impact op onze klanten groter zou worden en niet slechts de gemeten impact.

De "onmeetbare organisatie" lijkt eng, maar elke klantdialoog vormt op deze manier een aparte "lantaarnpaal" die licht geeft in dit donker en daarmee de organisatie houvast geeft om de positieve impact te vergroten. De kaart is nooit het gebied, maar snappen welke kaarten onze klanten hebben van het gebied helpt ons het steeds veranderende gebied te blijven begrijpen.

Gaat dit dan over de menselijke maat? Nee, dit gaat over dat er geen maat staat op menselijkheid.

En dat lijkt me niet eng, maar juist een geruststellende gedachte.